سياسات الباب المفتوح
سوزان هيثفيلد
هل تريد أن تجتاز مستويات الإدارة، تلقي الرعب في قلوب المشرفين، وتضعف من سلسلة الأوامر؟ تبنى سياسة الباب المفتوح التي تقول أن أي موظف يستطيع أن يتكلم مع أي مدير من أي مستوى حول أي موضوع وفي أي وقت، أليس هذا هو مفهوم الباب المفتوح؟
الجواب: نعم ولا.
نظرياً، نعم، يجب أن يكون أي موظف قادراً على التكلم مع أي مدير من أي مستوى إداري أو مع أي موظف حول أي موضوع وفي أي وقت. فلسفياً أعتقد أننا جميعنا متساوون؛ نختلف عن بعضنا في الأعمال المختلفة التي نقوم على إنجازها فقط ؛ إلا أن سياسات الباب المفتوح، بالمفهوم الذي أصبحت تفسر من خلاله، قد فشلت في بناء قدرة التنظيم على حل المشكلات قريباً من مكان حدوثها.
هذه السياسات لا تشجع على تطوير مهارات حل المشكلات من خلال المدراء الأفراد. هي تسمح وتمكّن المدراء من المستوى الأعلى من الظهور بمظهر حسن والشعور بالارتياح على حساب مدراء المستوى المتوسط.
تطبيق سياسة الباب المفتوح بمفهومها للتخطي المطلق لمستويات الإدارة يخلق نوعاً من الخلل الوظيفي في التنظيم
تدرب هذه السياسة الموظفين على اجتياز المشرفين عليهم واجتياز مدرائهم المباشرين. أنت تطور ثقافة يعتقد معها الموظف أنه لكي ينجز أهدافه عليه أن يجتاز المدير المباشر ويتطلع إلى إسماع المدير الأعلى . هذا نوع من الاختلال الوظيفي وإضعاف لفعاليات تنظيم ناجح. وهذا ينطبق تحديداً على التنظيمات التي تحتوي على مدراء يفشلون في فهم تأثير سلوكياتهم وقراراتهم على المدراء الآخرين وعلى المشرفين .
سياسات الباب المفتوح الناجحة
تترك سياسات الباب المفتوح الفعالة الباب مفتوحاً أمام مدراء المستوى الأعلى، إلا أنها في نفس الوقت تقدم الخطوط العريضة التي تسمح بالتعامل مع آليات حل المشكلات على جميع مستويات التنظيم الإدارية . تقدم سياسة الباب المفتوح الفعالة إمكانية توجه الموظف أولاً إلى المشرف عليه أو المدير المباشر.
يمكن للمدير الأعلى أن يترك الباب مفتوحا أمام الموظفين للوصول إليهً مع احتفاظه بحرية قبوله لموضوع الزيارة أو رفضه له
كيف؟ الحل بسيط: يمكن للمدير الأعلى أن يسمح لجميع الموظفين الوصول إليه في سياسة الباب المفتوح، ولكن بعد أن يعرف السبب من وراء زيارة هذا الموظف له أو ذاك يبقى لديه الحرية في اتخاذ القرار بشأن هذه الزيارة.
ينشد الموظفون الاجتماع بالمدير الأعلى لطرح مواضيع مختلفة، إلا أن الموضوع الأكثر شيوعاً عادة ما يكون التشكي إما من المشرف أو من المدير المباشر. في هذه الحالة، تسبب محاولة المدير الأعلى حل هذه المشكلة دون الرجوع إلى المشرف أو المدير المباشر نوع من الخلل الوظيفي في التنظيم.
إذا كانت المواضيع التي يحب الموظف أن يطرحها تتعلق بالسوق، والمنتجات واحتياجات الموظفين، يتوجب على المدير الأعلى أن يستمع، فهذا يعطي معنى لسياسة الباب المفتوح، ولكن عندما يدخل الموظف ليشتكي على المشرف أو مديره المباشر، على المدير الأعلى أن يسأله مباشرة فيما إذا كان قد ناقش الأمر مع أي منهما أولاً.
إذا كان الجواب "لا" على المدير أن يطلب منه أن يعود ويناقش الأمر مع مديره المباشر. على أنه قد تكتنف هذا الأسلوب بعض المصاعب، فقد يكون من الصعب التحدث مع المدير المباشر ، أو أنه لا يحترم وجهة نظر الموظف، أو لا يوافق على اقتراحاته.
حل الخلاف بشكل سريع يمنح التنظيم فرصة لتحاشي أزمة علاقات وظيفية وشخصية ضمن التنظيم
هنا يتوجب على المدير الأعلى أن يتابع المسألة ويعرف ما إذا كان الموظف قد طرح الموضوع على مديره المباشر وأن المدير المباشر قد تفاعل معه إيجابيا. إذا لم يحدث هذا يقوم المدير الأعلى باستدعاء كل من الموظف والمدير المباشر لتقييم الوضع، لأنه ، وكما هو الحال مع أ نوع آخر من الخلافات، إذا لم يحل الخلاف بشكل سريع قبل استفحاله فإن هذا سيؤدي إلى الإضرار بالعلاقات ضمن التنظيم.
عندما يتوجه الموظف في سياسة الباب المفتوح إلى المدير الأعلى ويطرح أمامه مشكلة، ليس من الضروري أن يقوم المدير بحلها دائماً ، لا بل يجب أن لا يتولى حلها مطلقاً في ظروف كهذه. عليه أن يتحرى الأشخاص المناسبين للقيام بذلك.
عندما تطبق سياسة الباب المفتوح بشكل جيد:
· تُحترم سياسة الباب المفتوح.
· تُحترم سلسلة الأوامر.
· تُعزز مهارات حل المشكلات لدى المدراء.
· تتعزز قدرة الموظف على مواجهة الخلاف وحل المشكلات ويصبح أكثر شجاعة في التعامل مع المواقف.
· يستفيد التنظيم من التغذية الراجعة والمعلومات المشتركة.
· وتتولد ثقة الموظف بالإدارة من خلال تجربة ناجحة.
