محمد العطار

(قدم الثناء علانية، ووجه النقد سرًا وبهدوء)

كاترينا الثانية

يقوم كل مدير في عمله، وتحت إشراف إدارة الموارد البشرية، بتقييم أداء مرؤوسيه، ويتم ذلك لأغراض عديدة، قد تكون لمنح الحوافز، أو لتحديد من يحتاج إلى تدريب، أو لأغراض أخرى كثيرة، وبجانب تحديد هذه الأغراض، يحتاج أي نظام متكامل لتقييم الأداء إلى تحديد كل المسئولين والمشاركين في عملية التقييم، وتحديد توقيت هذا التقييم.

كما يحتاج الأمر أيضًا إلى تحديد المعايير التي سيتم على أساسها تقييم أداء العاملين، ثم وضع هذه المعايير في وسيلة أو طريقة للتقييم، وبعد إجراء عملية التقييم يحتاج الأمر إلى إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم، وأيضًا إلى تحديد أسلوب استخدام نتائج التقييم للمنظمة.

فإذا كانت هذه الموضوعات ذات أهمية لتقييم الأداء، فإن مهمتنا هنا إعطاء تفصيلات عملية لهذه الأمور.

ما هو تقييم الأداء؟

يعتبر تقييم الأداء، أحد الوظائف المتعارف عليها، في إدارة الأفراد والموارد البشرية في المنظمات الحديثة، وهذه الوظيفة ذات مباديء وممارسات علمية مستقرة.

وبغية الإلمام بجميع أبعاد عملية التقييم، يتم استعراض مجموعة من التعاريف:

التعريف الأول:

هو دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم وملاحظة سلوكهم، وتصرفاتهم أثناء العمل، وذلك للحكم على مدى نجاحهم، ومستوى كفاءتهم بأعمالهم الحالية، وأيضًا للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل، وتحمله لمسؤوليات أكبر، أو ترقيته لوظيفة أخرى.

يستخلص من هذا التعريف، الخاصيتين التاليتين لعملية التقييم:

1. أن التقييم ينصب على أداء الفرد، أو نتائج أعماله من ناحية، وعلى سلوكه وتصرفاته من ناحية أخرى.

2. أن التقييم يشتمل على الحكم على، نجاح الفرد في وظيفته الحالية (في الوقت الحاضر) من ناحية، وعلى الحكم على مدى نجاحه وترقيته في المستقبل من ناحية أخرى.

التعريف الثاني:

تقييم الأداء هو العملية التي يتم بموجبها، تقدير جهود العاملين بشكل منصف وعادل، لتجري مكافأتهم بقدر ما يعملون وينتجون، وذلك بالاستناد إلى معدلات يتم بموجبها، مقارنة أدائهم بها لتحديد مستوى كفاءتهم في العمل الذي يعملون به.

أما هذا التعريف، فيبرز الخاصيتين التاليتين لعملية التقييم:

1. عملية التقييم هي عملية يتم الحكم فيها بشكل موضوعي، ودون تحيز على جهود العاملين، وبالتالي مكافأتهم بصفة عادلة على ما يعملون وينتجون.

2.   عملية التقييم تخضع لمعايير أداء، وأسس للمقارنة.

التعريف الثالث:

عملية التقييم هي عملية دورية، تجمع بين الرئيس المباشر ومرؤوسيه؛ حيث يتم فيها استعراض وتقييم النتائج المحققة، إضافة إلى التحاور حول التنمية الفردية والوظيفية لشاغل الوظيفة.

وأما هذا التعريف، فيبرز الخصائص التالية:

1. عملية التقييم عملية دورية؛ حيث أنها تتكرر غالبًا مرة كل سنة، أو أقل من ذلك، أو أكثر حسب المؤسسة والوظيفة.

2. تقوم هذه العملية على تقييم أداء الفرد على مستوى وظيفته، ومقارنة نتائج أداءه مع الأهداف الموضوعة مسبقًا، من طرف الرئيس المباشر (القائم بعملية التقييم) ومرؤوسيه (الخاضعين لعملية التقييم).

3. عملية التقييم لا تكتفي بتحليل الماضي، بل تتعدى إلى الاهتمام بالآفاق المستقبلية للفرد، سواء تعلق الأمر بتنمية مهارات الفرد ذاته، أو تنميته الوظيفية (تدريبه، ترقيته، تطوير مساره الوظيفي).

4. عملية التقييم تقوم على الاتصال، والحوار بين الرئيس المباشر ومرؤوسيه؛ مما يؤدي إلى تعزيز الثقة بين الطرفين.

التعريف الرابع:

عملية التقييم هي الصفة النظامية، أو الرسمية التي تعبر عن مكامن القوة، ومكامن الضعف، في المساهمات التي يعطيها الأفراد للوظائف التي كلفوا إنجازها والقيام بها.

أما هذا التعريف، فيظهر الخاصيتين التاليتين:

1.   عملية التقييم هي عملية إدارية، ذات طابع رسمي ونظامي.

2. هي إيجابية، لا تسعى فقط إلى كشف العيوب في الأداء فقط، إنما تهتم بنقاط القوة التي يحققها الفرد في أداءه، مما يمكن الفرد من أداء عمله بفعالية في المستقبل، وهذا طبعًا يسهم في تحقيق مصلحة الفرد، والمنظمة في آن واحد.

وبناءًا على التعاريف السابقة، يمكن القول بأن عملية قياس وتقييم الأداء، هي عملية إدارية منظمة ومستمرة، لقياس وإصدار الأحكام، وتقييم نتائج تحقيق أهداف أداء الموظف وفق معايير الأداء والسلوك المتعلقة بالعمل، وكيفية أداء الموظف سابقًا وحاليًا، وكيف يمكن جعل أدائه لواجبات وظيفته بكفاءة أعلى في المستقبل، كما يحدد المواهب الكامنة لدى الموظف، والتي تمكنه من الارتقاء في سلم التدرج الوظيفي.

من يقوم بتقييم الأداء؟

مشاكل أنظمة تقييم الأداء:

تعاني كثير من المنظمات، كما يعاني المديرون من مشاكل خاصة بعملية تقييم الأداء، الأمر الذي قد يؤدي إلى فشل أنظمة تقييم الأداء، ويمكن تقسيم مشاكل تقييم الأداء إلى قسمين: القسم الأول خاص بمشاكل أنظمة تقييم الأداء، والقسم الثاني خاص بالمديرين القائمين بعملية التقييم.

أولًا: مشاكل أنظمة التقييم:

تعاني بعض المنظمات، من مشاكل ترجع إلى نظام تقييم الأداء ذاته، ومن أهم هذه المشاكل:

1.   عدم دقة معايير التقييم، وعدم قدرتها على التعبير عن الأداء.

2.   عدم وجود تعليمات سليمة، وكافية في أسلوب التقييم.

3.   عدم دقة درجات القياس، (مثل ممتاز وجيد ومتوسط وغير ذلك) في التمييز بين العاملين.

4.   عدم وضوح العلاقة بين إدارة الأفراد والمديرين التنفيذيين، وعدم وضوح وظيفة كل منهما في هذا المجال.

ثانيًا: مشاكل المديرين القائمين بالتقييم:

يواجه المديرون مشاكل خاصة بهم في عملية التقييم، ومن أهمها ما يلي:

1. ميل المدير إلى التعميم، وهو أن يتأثر بصفة وحيدة في أداء المرؤوس، تجعله يعممها على باقي صفات الأداء، أو أنه يتأثر بالأداء العام والكلي للمرؤوسين، فيميل إلى تقييم كل جوانب ومعايير الأداء، بنفس القيمة.

2.   عدم فهم معايير التقييم، فمعايير مثل المبادأة، والتعاون قد تكون غامضة في معناها.

3. عدم فهم مقياس التقييم، فإذا كان المقياس مقسمًا إلى ممتاز وجيد جدًا وجيد ومقبول ومتوسط وضعيف، فما هو معنى كل درجة؟ وما هي حدودها؟ الأمر قد يكون غير مفهوم، أو أن فهمه يختلف من مدير لآخر.

4. التساهل، أو التشدد، أو التوسط؛ حيث يميل بعض المديرين إلى إعطاء تقديرات عالية، أو تقديرات منخفضة، أو تقديرات متوسطة، ويعتبر ذلك نوعًا من عدم الدقة.

5. التحيز الشخصي؛ حيث يميل بعض المديرين إلى التحيز إلى من يفضلونهم من المرؤوسين، وقد يرجع ذلك للقرابة، أو الجنس، أو التشابه في الصفات، أو الصداقة، أو الميل الشخصي للمرؤوسين.

عناصر نظام تقييم الأداء:

يتكون أي نظام من عدة عناصر تعبر عنه وتفسره، ونظام تقييم الأداء بالمثل له العديد من العناصر التي تعبر عنه، وهي كالآتي:

1.   تحديد الغرض.

2.   من المسئول.

3.   التوقيت.

4.   المعايير.

5.   الطريقة.

6.   الإخبار بالنتائج.

7.   استخدام النتائج.

1.   الغرض من تقييم الأداء:

تقوم المنظمات باستخدام أنظمة لتقييم أداء العاملين فيها؛ وذلك لأن هذه الأنظمة توفر معلومات مفيدة للمنظمة، وعلى الأخص للإدارة المسئولة عن الأفراد والموارد البشرية، والتي يمكنها أن تستخدم هذه المعلومات لعدة أغراض، أهمها ما يلي:

1) تقديم معلومات للعاملين أنفسهم عن جودة وكفاءة أدائهم لأعمالهم؛ وذلك للمعرفة، ولتحسين الأداء إلى الأفضل.

2) تحديد زيادات الأجر، والمكافآت، والعلاوات التي يمكن أن يحصل عليها الفرد؛ وذلك كنوع من المقابل للأداء.

3) تحديد مناسبة الوظيفة الحالية للفرد، وتحديد إمكانية نقله إلى وظيفة أخرى، وربما الاستغناء عنه، إن لم يكن ذا كفاءة عالية في وظيفته الحالية.

4) التعرف على الأعمال والمهام الخاصة، التي يمكن أن تسندها المنظمة إلى الفرد؛ وذلك في حالة احتياجها إلى القيام بهذه الأعمال والمهام.

5)   تحديد إمكانية ترقية الفرد، كمكافأة على أدائه المتميز.

6)   تحديد أوجه القصور في أداء الفرد، واحتياجه إلى التطوير والتنمية، وذلك خلال جهود التدريب.

7)   إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل، وقيمته النهائية.

ويلاحظ أن المنظمات، قد تركز على واحد أو أكثر من الأغراض السابقة، وأنه عند تركيزها على أحد الأغراض، فإن ذلك الغرض ربما يؤثر في شكل نظام تقييم الأداء.

فإذا كان الغرض هو تقديم معلومات للعاملين عن أدائهم، فإن ذلك يؤكد أهمية الخطوات الخاصة بإخبار العاملين بنتائج التقييم، وقد يؤثر في تصميم شكل نموذج تقييم الأداء، كأن تكون معلومات التقييم، ومعايير التقييم مكتوبة بشكل يسهل إيضاحها وتوصيلها إلى العاملين محل التقييم، وذلك بواسطة الرئيس المباشر الذي قام بعملية التقييم.

أما إذا كان غرض التقييم، هو معرفة جوانب الضعف في أداء المرؤوسين، وذلك لتحديد احتياجاتهم من التدريب، فإن معايير تقييم الأداء، لابد أن تركز على مهارات يجب توافرها، في أداء المرؤوسين.

وإذا كان غرض التقييم، هو تحديد مقدار الحوافز والمكافآت التي ستمنح للعاملين، فإن معايير التقييم لابد أن تركز على إنجازات محددة، مثل كمية الإنتاج، أو الجودة.

2.   من المسئول عن تقييم الأداء:

يمكن أن يتم تقييم الأداء بواسطة أي طرف من الأطراف التالية:

1)   الرئيس يقيّم مرؤوسيه.

2)   المرؤوسين يقيِّمون رئيسهم.

3)   الزملاء يقيِّمون بعضهم البعض.

4)   مجموعة من المقيِّمين يقومون بالتقييم.

الطريقة الأولى:

وهي قيام الرئيس بتقييم مرؤوسيه، وهي الطريقة الأكثر شيوعًا، وهي التي تتمشى مع مباديء الإدارة، على الأخص مبدأ وحدة الأمر، كما أن هذه الطريقة يمكن تقويتها غالبًا من خلال قياس الرئيس الأعلى، من الرئيس المباشر باعتماد التقييم.

ويجب أن يلاحظ أن المسئولية الرئيسية في التقييم، هي للرئيس المباشر وأن مسئولية الرئيس الأعلى هي ضبط وموازنة تقديرات الرؤساء المباشرين ببعضهم البعض، وفي التأكد من إتباعهم للإجراءات والتعليمات بشكل سليم، ولا يجب أن يعني اشتراك الرئيس الأعلى أن يقوم الرئيس المباشر بتصعيد عملية التقييم إلى أعلى.

       الطريقة الثانية:

وهي قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء، فإنها قد تفيد في تلك المنظمات، أو المواقف الحرجة، وذات الحساسية العالية، فبعض وحدات الجيش، والبوليس، والمستشفيات، والمهام الخاصة تتطلب قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء، وتقييم الطلبة لأساتذتهم في الجامعة.

إلا أن ذلك يتم في النادر في المنظمات، وما زال يتم بشكل تجريبي، كما أنه يحوطه بعض المشاكل، ومن أهم مشاكل هذه الطريقة أنها تناقض مباديء الإدارة، على الأخص مبدأ وحدة الأمر، وتسلسل الرئاسة من أعلى لأسفل، كما أن الرؤساء يحتجون على قيام المرؤوسين بذلك، وأيضًا يمانع الكثير من المرؤوسين في تقييم رؤسائهم، واعتبار ذلك أمرًا غير مناسب.

       الطريقة الثالثة:

وهي تقييم الزملاء، فهي مثل سابقتها نادرة الاستخدام، وما زالت تحت التجريب، وهناك مخاطرة في استخدامها على المستوى التنظيمي الأدنى؛ لأنها قد تفسد العلاقات الاجتماعية داخل العمل، ويمكن في بعض الأحوال استخدامها في المستويات الإدارية، وبغرض تحديد الاستعدادات القيادية والإدارية المحتملة، لدى قادة ومديري المستقبل، ويمكن لبعض الجماعات وفرق العمل ذات الاستقلالية، أن تستخدم هذه الطريقة.

       الطريقة الرابعة:

فقد تعني وجود لجنة من الرؤساء، يقومون بوضع تقييم مشترك من بينهم، لكل مرؤوس على حدة، وهذه الطريقة تفترض أن الرؤساء على قرب من كل مرؤوس، ولديهم المعلومات الكافية للتقييم، وهو أمر ليس متوافرًا بشكل دائم، ولذلك تميل بعض المنظمات، إلى جعل كل رئيس يقوم بملء نموذج التقييم كل على حدة، ثم يتم جمع وتبويب كل النماذج في جدول واحد، ويساعد ذلك على إعطاء التقييم الشكل الفعال الذي يبعد عن الفردية، وأنه أمر يمس التنظيم كله، وليس رئيسًا واحدًا.

وأخيرًا:

تذكر ما قاله بريان تراسي: (أخْبر الناس باستمرار كم هم أكفاء، ومدى قيمة العمل الذي يعملونه)، وسوف نكمل في المرة القادمة ـ إن شاء الله ـ بقية تقييم الأداء.

أهم المراجع:

1.   إدارة الموارد البشرية، أحمد ماهر.

2.   الانتصار مع فرق العمل، كاترين كاريفلاس.

3.   القيادة الفعالة، بريان تراسي.

4.   رسالة ماجيستير بعنوان تقييم فعالية نظام تقييم أداء العاملين في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية، بعجي سعاد.