ماهية الثقافة في الفكر الإداري:

عرف الفكر الإداري مفهوم الثقافة منذ أكثر من قرن من الزمان. فقد عرفها Tyler في فى عام 1871، بأنها ذلك الكل المعقد الذي يتضمن المعرفة والمعتقدات والقيم والأخلاقيات والقانون والعادات وأي قدرات أخرى مطلوبة من الإنسان كعضو في المجتمع (ورشيه،1987،131،الشال، 1987، 477).

وعلى الرغم من إدخال مفهوم الثقافة في الفكر الإداري لا يمثل عهدا حديثا، إلا أنه لم يظهر بشكل واضح ومنظم إلا مع بداية الثمانينات، ومع ظهور مؤلفات مثل كتاب Theory Z الذي قدمه (1981)، Ouchi. أصبح موضوع الثقافة التنظيمية يحظى بوافر من الاهتمام ويوضح الجدول رقم (2/1) أهم الاتجاهات الفكرية لهذه الثقافة خلال السنوات العشر الخيرة.

ولذلك فإن دراسة ثقافة المنظمة، تسمح بمزيد من الدراسات والبحوث لفهم ماهية هذه الثقافة،وكيفية استخدمها في توجيه السلوك التنظيمي، ورفع إنتاجية المنظمات، وذلك لطبيعة هذه الثقافة، وعلاقتها بالعنصر البشرى داخل المنظمة. ولتحقيق ذلك نتعرض في هذه الجزئية، لأهم المفاهيم ذات الصلة بهذه الثقافة، وهى:

مفهوم الثقافة القومية:

للثقافة مفاهيم متعددة فقد تعنى مجموعة من طرق التفكير وردود الفعل والشعور والتي يتميز بها مجتمع معين (أو مجموعة معينة من المجتمع) ويستخدمها في مواجهة مشاكله في وقت معين.

وقد تعنى أنماط المعتقدات، والقيم المشتركة السائدة بين مجموعة من البشر، والتي توفر لهم قواعد والسلوك، أو العادات المقبولة، أثناء ممارستهم لأنشطتهم في حياتهم العادية، وأثناء العمل (1981) Howard &Davis،

ولذلك تمثل الثقافة محصله شامله لمعتقدات، وعادات، وأنشطه منظمات، وأنماط لغويه متعددة لمجموعة معينه من الأفراد، وتنعكس في طريقة التصرف، والكلام،’ وتؤدى إلى وجود قيم تتعلق بالخير، والشر والعادات، والتقاليد، وهى عملية يتم تعلمها، ولا تكتسب بالفطرة، وقد تعرف بأنها عملية برمجه ذهنية جماعية لأفراد بيئة معينة (doob.1982.p.446) وفى هذا ذكر (1983)،vijaly، أن هناك مدرستين لتحديد مفهوم الثقافة، الأولى،هي المدرس الانثروبولوجية، وترى أن الثقافة عبارة عن أنماط وسلوك واستخدام أشياء في جماعه معينة والثانية، هي المدرسة التعريفية والتي تعرف الثقافة على أنها ما هو شائع في عقول مجتمع معين.

كما يشير (1980) hofasted، إلى أن الثقافة القومية العامة common national culture لمجتمع ما تختلف عن غيرها من أنواع الثقافات في أربعه إبعاد، هي:الفجوة في القوه، ودرجة تحاشى عدم التأكد، الجماعية/ الفردية، الذكورة / الأنوثة.

وتعبر الفجوة في القوة، عن مدى قبول الأفراد لاختلافات طبقية تودي إلى وجود اختلاف في مستويات القوه في المجتمع. كما تعبر درجه تحاشى عدم التأكد عن الحالة التي يكون عليها أعضاء ثقافة ما من البرمجة من حيث الراحة والاستقرار أو عدم الراحة في مواجهة غير المتوقع من المواقف ومحاولة تجنبها من خلال وضع قواعد رسميه وتوفير وظائف مستقره وتلاشى الأفكار والسلوكيات السلبية.

وأما عن الجماعية / الفردية فتعنى درجه تقبل الأفراد للتكامل معا في مجموعات من خصائصها إن قيم الأفراد تتشابه وينظر إليهم على أنهم مصدر محتمل لفرص أو تهديدات.

وتعنى الذكورة / الأنوثة درجه تقبل مجتمع ما لتبنى قيم الذكورة أو الأنوثة حيث نجد انتشار قيم التسامح والاعتدال.

ومما سبق يتضح لنا أن الثقافة العامة تتعلق بمجموعة القيم، والتقاليد، والإبعاد الحضارية والتاريخية ودرجة تجنب عدم التأكد ومدى الاهتمام بالفرد والجماعة، ونمط اتخاذ القرارات،والدين والعقيدة، واللغة ودرجة التوجه الجماعي والفردي، ومدى الفجوة في القوه والسلطة والموارد التي يشترك فيها مجتمع معين،ويستخدمها في مواجهة مشاكله، واتخاذ قراراته، وإظهار ردود معينه تجاه مواقف محدده، ودرجة التوجه نحو البعد الزمني.

 الثقافة التنظيمية والفرعية:

للمنظمات ثقافة تنظيميه شامله وأخرى فرعيه cub-culture في المجالات والأنشطة التي تعمل بها، وتعكس هذه الثقافات نظام القيم التنظيمية الذي يمثل مجموعة المفاهيم التي يحاول المديرون توصيلها لأعضاء المنظمة من اجل توفير القيم الأساسية التي تحكم توجهات المنظمة. ويمكن غرس هذه القيم التنظيمية من خلال توضيح رسمي لكيفية قيام المنظمة بإيجاد قيمه مضافة. وقد ينعكس ذلك في الاستراتيجيات، والعرض، والمهمة، من اجل ترشيد السلوك التنظيمي أثناء عملية البحث عن الفرص وحل المشكلات، مما يؤدى إلى أثار ايجابية أو سلبية (Simons، 1995)

وقد تعرف الثقافة التنظيمية، بأنها مجموعة القيم والمعتقدات وأنماط السلوك التي تشكل هوية المنظمة في الاتجاهات والقيم والنمط الإدارى وسلوكيات حل المشكلات التي يتبناها أعضاء المنظمة (وشوشه، 1999،ص330).

وتختلف الثقافة التنظيمية عن المناخ التنظيمي، الذي يعبر عن مقاييس لمدى تحقيق توقعات الأفراد المتعلقة بما يجب أن يتم عمله في المنظمة، وتساعد تلك المقاييس في تحديد أسباب انخفاض الدوافع. والرضا، لدى الأفراد،بينما تعكس الثقافة التنظيمية نمط المعتقدات، والتوقعات، التي يشترك فيها أعضاء المنظمة. وتؤدى هذه المعتقدات، والتوقعات، إلى إيجاد عادات تؤثر بقوه في تحديد سلوك الأفراد، والجماعات في المنظمة، وهكذا فبينما يقيس المناخ التنظيمي مدى تلبية هذه التوقعات، فإن الثقافة التنظيمية تختص بطبيعة هذه التوقعات. ومن ناحية أخرى يقيس المناخ التنظيمي مدى التوازن، والاتساق، بين الثقافة السائدة، والقيم الذاتية للموظفين، فإذا قام الموظفون بتبني قيم الثقافة السائدة في المنظمة، فذلك يدل على وجود المناخ التنظيمي (Daniel،denson، 1996).

وعلى كل، ففي منظمات الإعمال، توجد عدة ثقافات، أولها الثقافة التنظيمية الشاملة، والتي تعبر عن مدى تعريف المنظمة، وقيمها، وعاداتها، وتقاليدها، وجذورها التاريخية، ودرجة تقبلها للمخاطر، ومدى اهتمامها بالفرد والجماعة، ونمط اتخاذ القرارات بها، ودرجه توجهها الجماعي في مواجهة مشكلاتها واتخاذ قراراتها، وإظهار ردود أفعالها تجاه مواقف معينه، وتحقيق أهدافها، وثانيها الثقافة الفرعية، والتي تعبر عن ثقافة مميزه لنشاط، أو جزء معين من المنظمة، ثم الثقافة الإدارية، والتي تعبر عن نمط تصرف الإدارة، وأخيرا فالثقافة القومية العامة، والتي تعكس الثقافة القومية السائدة في المنظمة.

ومن ثم نلاحظ أن ثقافة المنظمة - تمثل احتياجات البيئة الخارجية، ومدى تأثيرها على استراتيجيه المنظمة. وعندما تحدث المواكبة بينهما، يستطيع الموظفون المختصون أن يخلقوا منظمة ذات أداء عال وجودة مرتفعه تستطيع أن تقف في وجه المنافسة، وتتغلب عليها وعند مقارنه 18 شركة اعتمدت على النجاح طويل الأجل، مع 18 شركة مشابهة لم تحقق نجاحا في هذا المجال، ورد في (1997)، daft أن كلا من (jams c. collin and jerry)، قد لاحظا أن العنصر الأساسى والمؤثر في الشركات الناجحة هو الثقافة التي يشترك إفرادها في رؤية قويه تمكنهم فطريا من معرفة الصالح لشركاتهم، كما كل منهما إلى العادات الناجحة للشركات وكيف استطاعت منظمات مثل:

(Helwet- Packard،Walt Disney، and procterhg، procter & gamble)

أن تحقق نجاحا كبيرا في أتكيف مع العالم المتغير وذلك دون فقد الصلة بالقيم الأساسية التي توجه المنظمة. وهناك بعض المنظمات التي تحتفظ بمجموعة من القيم الخاصة بها مكتوبة وذلك حتى تصل إلى الجيل الجديد من الموظفين.

وبشأن مفهوم الثقافة التنظيمية تعددت المفاهيم لاختلاف وجهة تناولها من باحث لأخر. فمثلا يرى (Sechein،1992)الثقافة التنظيمية أنها مجموعة من الافتراضات الأساسية التي يكتشفها ويطورها مجموعة أفراد في جماعة ما من خلال تعلمهم كيفية التعامل مع مشاكل التكيف مع البيئة الخارجية ومشاكل التكامل الداخلية ويعتبر هذا التعريف أكثر انتشارا حيث يتضمن مكونات الثقافة التنظيمية ويفترض مفهوم التعامل مع المشاكل التي تواجه المنظمة: المشاكل الداخلية بالتكامل بين الأفراد والمشاكل الخارجية عن طريق التكيف مع البيئة كما يظهر البعد الزمني للثقافة ومكوناتها.

كما يرى (572.P،1998) Robbins أن ثقافة المنظمة تشكل نظاما من المعاني المشتركة والتي يشترك فيها مجموعة من الأفراد وتميز المنظمة عن غيرها من المنظمات. ويتكون هذا النظام من مجموعة من الخصائص التي تقدرها المنظمة. وقد حدد هذا المفهوم تلك المعاني في مجموعة الخصائص التي تكون ذات قيمة للمنظمة وهو يضع القيم والافتراضات الأساسية تحت مسمى المعاني المشتركة كما يحدد سبعة خصائص تمثل الأبعاد الأساسية لهذه الثقافة. وأن المنظمة هي التي تقدر هذه الخصائص ولكل منها درجات متفاوتة في وجودها وأهميتها بالنسبة للمنظمة. وبالتالي فإن الاختلاف في درجة وجود كل خاصية داخل كل منظمة تجعل ثقافتها مختلفة ومتميزة عن غيرها من الثقافات.

وعن (2000)،AI-khalifa & aspinwall فقد عرف الثقافة على أنها مجموعة من المفاهيم المشتركة للكيفية التي يفكر ويتصرف بها العاملون. وقد أوضح هذا التعريف أن هذه المفاهيم تتأثر وتؤثر في العديد من الجوانب والقضايا داخل وخارج المنظمة بما في ذلك الهيكلة وتوقعات الأدوار وصفات الوظيفة ومن الذي يقوم بصنع القرار في مختلف المواقف.

كما أوضح أيضا كيفية التفكير والتصرف حيال الموظفين المساعدين والمراقبين والمعايير والممارسات الصناعية. وذكر أن هذه المفاهيم تتأثر بالظروف المادية مثل تصميم المكتب وطريقة عرض الرسائل والملفات.

وأخيرا فقد عرفها (282،P،2001) Kreitner على أنها مجموعة المعتقدات والقيم والطقوس والقصص والأساطير واللغة المشتركة (الثابتة)والتي من شانها خلق شعور اجتماعي بين أعضاء المنظمة وهذا التعريف يوضح أنه رغم أن هذه الثقافة تقوم أساسا على مجموعة من العوامل غير المرئية والمسلم بها إلا أنها تملك تأثيراً كبيرا على السلوك.

مما سبق يلاحظ أنه على الرغم من عدم وجود اتفاق على تعريف محدد لثقافة المنظمة إلا أن هناك بعضا من أوجه الاتفاق وهى:

<!--أن الثقافة التنظيمية جوهرها مجموعة الافتراضات الأساسية والقيم والمعايير والسلوك واللغة المشتركة.

<!--أنها ترتبط بالجماعة في المنظمة فلا تكون الثقافة في فرد ولكن لابد من وجود جماعة تربطها ثقافة ما.

<!--أنها مشتركه، فالأساس في الثقافة أن تكون مشتركة بين أغلب أفراد المنظمة- أنها تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات فهى تمثل شخصيته المنظمة الميزة.

<!--أنها ظاهرة اجتماعية النشأة، وترتبط بالتفاعل بين أعضاء المنظمة من جانب،والبيئة المحيطة بها من جانب أخر، أي أنها انعكاس لثقافة المجتمع.

<!--أنها مكتسبة، فهي ترتبط بعملية التكيف الاجتماعي.

<!--أنها متشابكة، فكل أجزائها ترتبط بقوة، بالأجزاء الأخرى.

<!--أنها ظاهرة ترتبط بالزمان، فالثقافة لا تخلق، أو توجد في لحظة، بل تتكون على مدار من الفترات الزمنية حيث أنها تراكمية.

ولذلك فإن استقرار المنظمة، وهو الأساس لتكوين الثقافة التنظيمية، حيث يتم في فترات الاستقرار - تكوين الافتراضات، والقيم الأساسية. وقد تحدث تغييرات في ثقافة المنظمة نتيجة للتغيرات البيئية الجوهرية، أو نتيجة اللازمات التي تمر بها المنظمة، أو لحدوث تغيرات جوهريه فيها، وغلبا ما تبدأ هذه التغيرات فى المظاهر العلنية لكونها أكثر مستويات الثقافة التنظيمية قابليه للتغيير، ثم تنتقل بعد ذلك إلى المستويات التالية للثقافة، وتأخذ عملية التغيير هذه، فترات زمنيه متفاوتة (585.obbins،1998،p.).

وأخيرا، يمكن استخلاص مفهوم متكامل لثقافة المنظمة مؤداه " أنه نظام ذو معنى مشترك، يقيمه أعضاء التنظيم بهدف تمييز منظمتهم عن غيرها. وهذا النظام نسيجه مجموعة من القيم، والمعتقدات، والرموز، والمعايير، والسلوك، واللغة المشتركة، والتعلم، والمعرفة، ومدى تمييز درجه الاحتكاك بالبيئة المحيطة، وله مجموعة من الخصائص، تنظر إليها المنظمة بعين الاعتبار، وتقيمها من إن الأخر، لتندمج مع متغيرات البيئة الخارجية.

 أبعاد الثقافة التنظيمية

من الملاحظ أن لكل منظمة ثقافة سائدة فيها تميزها عن غيرها من المنظمات، ولكي يتم قياسها كظاهرة اجتماعية، تتطلب تحديد مفهومها، وكذلك الأبعاد التي تعبر عنها، وتشرح هذا المفهوم، ثم تحديد العبارات الممثلة لكل بعد على حدة، ووضع، واختيار، المقياس لهذه العبارات.

وقد تم استخدام الأبعاد الستة في وضع الهيكل المبدئي التالي لأبعاد ثقافة المنظمة، وذلك بعد دمج كل من التوجه بالنتائج، والتوجه بالعمليات، فى بعد واحد، هو الاهتمام بالنتائج.

<!--التكيف مع البيئة (التعامل مع البيئة):

يعبر هذا البعد عن قدرة المنظمة على التكيف مع المتغيرات التي تحدث في البيئة، والتي تظهر فى سهلة تكيف العاملين مع ظروف المنظمة وسرعة تكيف المنظمة مع البيئة ومسايرة المنظمة للتطور التكنولوجي، من خلال التحليل المستمر لعناصر البيئة، مما يجعلها تؤثر وتتأثر بحركة المنافسين، بالإضافة إلى وجود علاقات مستمرة مع أجهزة الإعلام، والتأكيد على وجود علاقات واضحة مع المنظمات المرتبطة بعمل المنظمة (عبدالوهاب،1999، ص 184).

<!--المسئولية الاجتماعية (التعامل مع البيئة):

يرتبط هذا البعد بمدى تحمل المنظمة للمسئولية الاجتماعية نحو المجتمع الذي تعمل فيه، من خلال مساهمتها في العمل الجماعي داخل المجتمع، وتوفير فرص التدريب للعاملين، والمشاركة في حل مشكلة البطالة، والمساهمة في التنمية الفكرية والثقافية،من خلال تنظيم الندوات العامة، وإقامة المؤتمرات (خطاب، 1997، ص 26).

<!--الاهتمام بالنتائج (التوجه بالنتائج):

يرتبط هذا البعد بمدى اهتمام المنظمة بالنتائج النهائية، وعدم التركيز على التفاصيل، الأمر الذي يتطلب الدقة في الأهداف، وتوقع الأداء العالي، والمشاركة في المعلومات والاهتمام بتفاصيل العمل، والمكافأة عن الأداء المتميز، والإيمان بأن الأفراد _ هم القوة الايجابية، والقوة الدافعة للتطوير والمرونة في المنظمة، وعدم التقيد بساعات عمل محددة في سبيل تحقيق الهدف، والاهتمام بالجودة، والإتقان (خطاب،1997، ص 271)، (8-7. pp، 1994، Webb).

<!--العلاقات الإنسانية (التوجه بالعاملين / الاهتمام بالعنصر البشري):

يرتبط هذا البعد بمدى اهتمام المنظمة بالعنصر البشرى بها، والأولوية التي تعطيها المنظمة لهذا العنصر ويظهر هذا، من خلال القيم والافتراضات ومعايير السلوك التي تدعم العلاقات الطيبة بين العاملين، والتسامح عند الأخطاء البسيطة، والتكامل الاجتماعي، وعدم التقيد بالرسميات في التعامل، وتقدير واحترام العاملين القدامى، والتعامل بلطف والاستماع بصدر رحب للآخرين واحترام الصغير للكبير، والتعامل بروح الأسرة الواحدة. ويؤكد توافر هذه العناصر، أن المنظمة تهتم بدرجة كبيرة بالعنصر البشرى بها (خطاب، 2001، ص 23- 28).

<!-- عمل الفريق (التوجه بالعمل الجماعي):

يرتبط هذا البعد بمدى اهتمام المنظمة بالعمل الجماعي، وتشجيعها له من خلال القيم، والافتراضات ومعايير السلوك، التي تدعم العمل الجماعي، من خلال التركيز على التعاون بين العاملين، ومحافظة الجماعة على تقاليدها بالرقابة على أعضائها، ومدى تشجيع المنظمة لوجود جماعات غير رسمية، وعمل المنظمة على تحقيق الأمان المعنوي لكل من الرؤساء والمرؤوسين، والمسئولية الجماعية عن نجاح المنظمة، وتخفيف الصراع، وتشجيع الرحلات الجماعية لتحقيق الانسجام بين العاملين، وتدعيم الحماس المشترك، وتكوين جماعات عمل تنافس لتحقيق أعلى مستوى للأداء (Robbins، 1998، Chapter 10).

<!--الابتكار والتجديد:

يعكس هذا البعد مدى توجه المنظمة بالتجديد والابتكار، والذي يظهر في تشجيعها للأفكار، والاقتراحات الجديدة، وتشجع روح المبادرة الفردية، والاستعداد لتقبل التغيير والتركيز على الإبداع كواجب على كل فرد في موقعه، وتشجيع التدريب كأولى خطوات التطوير، من خلال عقد اجتماعية دورية لتبادل المعرفة، والأفكار، وتكريم المبدعين، والمبتكرين وعمل مسابقات بين العاملين لتشجيع الأفكار الجديدة، وتدعيم المرونة، والعمل على وجود نظام للاتصالات الفعالة بين الوحدات المختلفة داخل المنظمة (585 – 584. PP، 1998،Robbins).

ومن ثم، يلاحظ أن عملية التكيف الثقافي، هي التي يتم من خلالها نقل، وتعليم الأفراد، لقواعد السلوك، والقيم، والأدوار، والمهارات المطلوبة، بحيث يكتسب الفرد جزءا جديدا يضاف إلى شخصيته، ويساعد على التكيف مع المنظمة.

خصائص الثقافة التنظيمية:

تستمد المنظمة الخصائص المميزة لها من العوامل التالية: (خطاب، 2001)

<!--المجتمع الذي تنشأ فيه.

<!--التطور التاريخي للمنظمة، والتقاليد الخاصة بها.

<!--نوع الصنـاعة.

<!--طبيعة السـوق.

<!--الخصائص الديموجرافية للمديرين، والعاملين بها.

فثقافة منظمات الأعمال اليابانية، والتي تتسم بالتجانس، والجماعية، مستمدة من ثقافة المجتمع الياباني، وثقافة منظمات الأعمال الأمريكية، والتي تقوم على الفردية، والتنافس مستمدة من ثقافة المجتمع الأمريكى ولقد حدد خصائص ثقافة، المنظمة في عشرة عناصر هي:

<!--[if !supportLists]-->1-  روح المبادأة: وتعبر عن درجة المسئولية، والحرية التي يمتلكها الأفراد.

<!--[if !supportLists]-->2- درجة المخاطرة: وتعبر عن درجة تشجيع الموظفين، على تحمل المخاطر، والابتكار، والتجريب، والبحوث.

<!--[if !supportLists]-->3- التوجه: ويعبر عن الدرجة التي تخلقها المنظمة، لتوضيح الأهداف، ووضع توقعات الأداء.

<!--التكامل: ويعبر عن الدرجة التي تشجع بها المنظمة على التنسيق، وعدم ازدواج الأنشطة، والعمليات.

<!--دعم الإدارة: ويعبر عن الدرجة التي توضح علاقة الرئيس بالمرؤوسين ومدى التعاون بينهم.

<!--الرقابة: وتعكس مجموعة القواعد التي تحكم العمل، وكمية الإشراف المباشر، ورقابة سلوك الموظفين.

<!--التعريف الذاتي (الهوية): ويعكس الدرجة التي تحقق شخصية، أو هوية الأعضاء مع كل من المنظمة، والمتطلبات بالعمل.

<!--عائد النظام: ويعكس مكافأة النظام للأعضاء، وتشمل: المرتبات، والعلاوات... الخ، والتي تمثل معايير لأداء الموظف.

<!--مخاطر الصراع: وتعكس درجة المنافسة، أو الصراع بين الموظفين، والتي تشجعها المنظمة.

<!--قواعد الاتصال: وتعبر عن رؤية المنظمة للسلطة، بمعنى هل يتم إتباع المركزية، والتدرج الهرمي للسلطة، أم تفويض السلطة، ولا مركزية القرارات.

ومن خلال دراسة الخصائص العشرة مندمجة معا، يمكن تحديد السمات الأساسية لثقافة كل منظمة على حدة.

 وظائف ثقافة المنظمة:

إن الاهتمام بالثقافة التنظيمية في منظمات أعمال اليوم يتنامى، لما لها من تأثير فعال على أداء الأفراد، والأداء الكلي للمنظمة، ويتضح ذلك فيما يلي:

<!--تمد الثقافة التنظيمية الموظفين برؤية واضحة، وفهم أعمق، للطريقة التي تؤدي بها الأشياء.

<!--يوفر الإطار الثقافي المناسب للمنظمة الاستقرار في العمالة، ويؤدي إلى انخفاض معدل دوران العمل، ووجود نظام اجتماعي ثابت، وتضيق الفجوة بين معتقدات الأفراد، وأفعالهم (1988، Wiener).

<!--تساعد الثقافة على إيجاد نظام فعال للرقابة على اتجاهات، وسلوكيات الأفراد. وفي استقصاء شمل (615) مديرا تنفيذيا في بعض منظمات الأعمال بالولايات المتحدة الأمريكية، رأى ما يقرب من 43% منهم، أن التغيرات في ثقافة المنظمة – هي جزء أساسي، ومتمم للجودة، وتحسين الأداء (P.41، 1994، Ross).

<!--تخلق الثقافة بيئة فعالة للابتكار، والتجديد.

<!--وحول سؤال عن كيفية تحقق الثقافة – ذكر (696. P، 1992)Wagner & Hollenbeck، أنه يمكن أن تحقق ثقافة المنظمة من خلال أربع وظائف أساسية، هي:

<!--تحديد هوية المنظمة، وإعلامها لجميع أعضائها، حيث تساهم الهوية التنظيمية فئ خلق العادات، والقيم، وأدراك الأفراد لتلك المعاني، مما يساعد على تنمية الشعور بالهدف العام.

<!--نمو الغرض العام، عن طريق الاتصالات القوية والقبول للثقافة.

<!--ترويج ثبات النظام، من خلال تشجيع الثقافة على التكامل، والتعاون، بين أعضاء التنظيم،و تطابق الهوية.

<!--توحيد السلوك، أي حدوث الأشياء بطريقة واحدة بين أعضاء المنظمة، وفهم المعاني بمفهوم واحد يخدم ثقافة المنظمة، وينسق السلوك في العمل

<!--وأما (50.P،1991)،Schein – فيرى أن المهمة الأساسية لثقافة المنظمة، هي المحافظة على بقاء واستمرار المنظمة، وذلك من خلال قيامها بالوظيفتين التاليتين:

<!--البقاء والتكيف مع البيئة الخارجية.

<!--تكامل العمليات الداخلية للمنظمة، لتأكيد قدرتها على الاستمرار والبقاء.

<!--وبالنسبة لبقاء والتكيف مع البيئة الخارجية، فإن الثقافة تلعب دورا كبيرا يتحدد فيما يلي Deal & Kennedy (1990, p. 15):

1- تكوين مفهوم واضح وسائد بين أعضاء المنظمة عن كل من:

<!--رسالة المنظمة، أو المهمة الأساسية لها.

<!--الوظائف المعلنة، والمستترة للمنظمة.

2- تكوين اتفاق جماعي بين أعضاء المنظمة، حول:

<!--الأهداف التي تحقق رسالة المنظمة.

<!--الوسائل التي يمكن استخدامها لتحقيق تلك الأهداف.

<!--وعن وظيفة تكامل العمليات الداخلية للمنظمة، فالمقصود بها _ تلك العمليات التي تمكن الجماعة من إنجاز الأشياء معا، والتي لا يستطيع الأفراد إنجازها بمفردهم (حمودة، 2002، ص 123).

<!-- وترتبط الثقافة بقضايا التكامل الداخلي من خلال المحافظة على أفراد المنظمة معا بشكل دائم، أو ما يطلق عليه (Schein. EdgerH) مصطلح (Creating Togetherness) خلق العمل الجماعي، وذلك من خلال ما يلي (Schein، 1991، PP.66-82 ;Ott،1989.98):

<!--اللغة المشتركة: وتمثل اللغة التي تسهل الاتصالات بين أفراد المنظمة داخل وخارج المنظمة.

<!--معايير العضوية: وتمثل تكوين اتفاق جماعي سائد عمن هو عضو في المنظمة ومن هو خارج المنظمة وشروط العضوية بها.

<!--القوة والنفوذ: وتمثل تكوين اتفاق جماعي سائد عن الكيفية التي يتم بها توزيع النفوذ و القوة والسلطة والقواعد التي توضح كيفية اكتسابها والمحافظة عليها والأسباب التي تؤدي إلى فقدها.

<!--العلاقات المناظرة: وتمثل تكوين اتفاق جماعي سائد، عن طبيعة العلاقات المناظرة وطبيعة العلاقات بين الجنسين داخل المنظمة، معايير الصداقة، والمودة والمجاملات، بين الزملاء.

<!--أساليب الثواب والعقاب: حيث تلعب الثقافة دورا جوهرياً في تحديد نوع السلوك الجيد الذي يثاب عليه القرد، ونوع السلوك السيئ الذي يعاقب عليه الفرد، وأيضا تحديد أساليب الثواب والعقاب السائد في المنظمة.

<!--الدين والأيدلوجية: حيث تتعرض المنظمة في بعض الأحيان لمواقف غير قابله للتفسير وخارجه عن نطاق سيطرتها، ولكن يجب تفسيرها لكي يستطيع الأفراد الاستجابة لها، وتجنب القلق في التعامل معها. ومن هنا يأتي دور الثقافة، حيث أنه من خلال المعتقدات، والأيدلوجيات السائدة، يمكن تفسير تلك المواقف، فمثلا: حدوث كارثة طبيعية خارجة عن نطاق سيطرة المنظمة، كزلزال، أو حريق يؤثر على المنظمة، قد تفسره بعض الثقافات على أنه سوء حظ لا تستحقه المنظمة، أو تفسره بعض الثقافات الأخرى على أنه ابتلاء من الله يجب الصبر عليه. وهكذا فإن الدين، والأيدلوجية، فى رأى (1991)، Schein هو اتفاق جماعي حول كيفية إدارة ما هو غير ابل للإدارة، وتفسير ما هو غير قابل للتفسير.

هذا، ويوضح كل من Pedersen & Sorensen, (1989, p. 4) - أنه لا يوجد اتفاق بين الباحثين حول الجوانب الوظيفية لثقافة المنظمة، إلا إنهما استطاعا تحديد أربعة استخدامات لهذه الثقافة قد تم تناولها في معظم الدراسات في هذا المجال، وهى (15.P،1990،Deal& Kennedy):

<!--تستخدم الثقافة كأداة تحليلية للباحثين، حيث تساهم نماذج الثقافة في فهم التنظيمات الاجتماعية المعقدة.

<!--تستخدم الثقافة كأداة إدارية هامة، لتحسين المخرجات الاقتصادية للمنظمة، وأيضا لتهيئة أعضاء المنظمة اجتماعيا لتقبل القيم التي تحددها الإدارة.

<!--تستخدم الثقافة كأداة للتغيير، ووسيلة من وسائل عملية التطوير.

<!--تستخدم الثقافة كأداة لخلق الحس الإدراكى لدى أعضاء المنظمة، عن البيئة الخارجية المضطربة، وغير الثابتة.

وبالرغم من عدم اتفاق الباحثين حول الجوانب الوظيفية لثقافة المنظمة، إلا أنهم اتفقوا جميعا على أنه لكي تقوم الثقافة بوظائفها، لا بد من أن تكون ثقافة قوية، وبناءة، وسائدة في كافة، أو معظم أرجاء المنظمة (1991،Caldwell&Chatman،Oreilly).

أنماط الثقافة التنظيمية وتباين الثقافات:

يوفر مفهوم ثقافة المنظمة مدخلا سهلا، لمحاولة فهم الأفراد الذين نتعامل معهم بشكل عام. ومع قولنا بأن هذا الموظف ينتمي لثقافة عربية، أو أمريكية، لا يعنى بالضرورة أن جميع من ينتمي إلى ثقافة منهما، يتصرفون بنفس الطريقة، أو فى نفس المسار،ولكن على العكس من ذلك، حيث توجد اختلافات سلوكية عديدة داخل الثقافة الواحدة.

ومما هو جدير بالذكر، فقد تبين من خلال الدراسات السابقة أن أداء الجماعة متنوعة الثقافة (غير المتجانسة) يكون أفضل على المدى البعيد، في حين أن أداء الجماعات المتجانسة (ذات الثقافة الواحدة) يكون أفضل في المدى القصير، ولكن هذه النتائج قد لا نستطيع تعميمها على جميع الأنشطة لأن ذلك يعود إلى كثير من العوامل. إن النشاط المطلوب هو الذي يحدد أيهما أفضل، المجموعة المتجانسة أم غير المتجانسة، على أية حال، فإن المجموعات غير المتجانسة تكون أفضل لأنها تكون قادرة على حل المشاكل الروتينية التي تحدث. (هدى رشوان، السلوك الفردي والتنظيمي، 2012، ص: 329)

وعلى كل، فإن المنتمين إلى ثقافة معينة، لديهم توجهات عامة نحو إظهار أنماط سلوكية متشابهة تعكس مكان نشأتهم، والكيفية التي تربوا عليها. ومن ثم، فإن معرفة الخلفية الثقافية لفرد ما، قد تساعد كثيرا في بيان كيفية التعامل معه. ومع ظهور العالمية، تخطت كثير من المنظمات الأمريكية، الأوروبية، واليابانية، حدود أقطارها، لتعمل في بيئات مختلفة الثقافة. ولقد عانت هذه المنظفات الكثير في محاولاتها الجادة، والمستمرة نحو التكيف مع الثقافات الجديدة، مما أدي إلى تحديد ماهية أنماط الثقافة التنظيمية Deal & Kennedy (1989, P. 2)

وقد حدد كل من (1989،P،2) Deal & Kennedy، أربعة أنماط للثقافة التنظيمية، هي:

ثقافة الرجل القوي:

يتصف هذا النمط بتشجيع المخاطرة بشكل فردي، والاهتمام بالتغذية العكسية الفورية، وتظهر هذه الثقافة في الشركات التي تعتمد على درجة من المخاطرة العالية السريعة، مثل المؤسسات المالية، والرياضية، ودور النشر، وذلك على أساس أن الفلسفة المتبعة، هي أن المخاطر الأعلى تساوي عائدا أعلي، وان القادة هم الذين يستطيعون البقاء والفوز، ويتعلمون من الفشل.

ثقافة العمل الجاد:

يتصف هذا النمط بتشجيع الأفراد على تحمل المخاطر المنخفضة، وتظهر هذه الثقافة في شركات الكمبيوتر، والعقارات، ونوع البيع من الباب للباب Sales Door-to Door، وللتأكيد على المثابرة كأساس للنجاح، والمكافأة، و التوجه بالعمل Action-Oriented، والكم قبل الجودة، والاحترام المتبادل بين الأعضاء.

ثقافة المراهنة:

يتصف هذا النمط بمخاطر عالية، وتغذية عكسية بطيئة، وتقليل للضغوط.وغالبا ما يوجد هذا النمط في شركات التأمين، والبنوك، والمناجم، وتتم هذه الثقافة بناء على استشارات مكثفة من أعلى إلى أسفل، وتتطلب الأفكار الجديدة اهتماما حتى تظهر، كما أن القادة هم الذين يستطيعون التعامل مع حالة عدم التأكد في الأجل الطويل، ويحترمون السلطة والتي تتميز بنموها البطئ، كما تتعرض غالبا لمشكلات في الأجل القصير.

ثقافة العمليات:

هي ثقافة كلاسيكية بيروقراطية، يصعب التركيز فيها على النتائج على العلميات، ويكون التركيز على العمليات، والتغذية العكسية قليلة. وتظهر في المنظمات الحكومية، والبنوك، وشركات التأمين،وتركز على المذكرات، والتقارير، التي تعتمد على تغطية الأخطاء، وتأمين النفس، والحماية والحذر، وان القادة هم الأفراد الملتزمون بالقواعد. ويميل الأفراد إلى اللقاء في جماعات، وتناول المشروبات، والتحدث في أمور العمل، وخاصة الأخطاء وكيفية تغطيتها.

كما حدد– Mohan (1993.P.64) أربعة أنماط أخرى للثقافة التنظيمية، هي:

الثقافة الموجهة بالقوة:

تسعى المنظمات ذات الثقافة الموجهة بالقوة للتحكم في البيئة، وأن الأفراد ذوو القوة في المنظمات يكافحون للحفاظ على السيطرة الكاملة على المرؤوسين، وهم في سبيل ذلك لا يهتمون بالقيم الإنسانية و الاجتماعية، ولديهم الرغبة الملحة في النمو والمنافسة، ولذا نجد الصراعات من أجل المصالح، هي السائدة داخل المنظمة التي يوجد بقا هذا النمط الثقافي.

الثقافة الموجهة بالدور:

تنصيف المنظمات ذات الثقافة الموجهة بالدور، بالبيروقراطية. وهناك تركيز على المسئولية و القوانين، ويتم إدارة الصراع من خلال اللوائح و الإجراءات، كما يتم تعريف، وتحديد، الحقوق، والميزات، بشكل واضح لا يدع مجالا للخلاف.

وهناك تركيزا على الاستقرار، والاحترام بين العاملين.

الثقافة الموجهة بالمهام:

في هذه المنظمات يتم تقيم الهيكل، و الوظائف، على أساس أهمية كل منهما في تحقيق أهداف المنظمة، فلا يسمح لشئن أن يعترض طريق التنفيذ لتحقيق هذه الأهداف. وإذا كان الأفراد لا يملكون المهارات، أو المعرفة التقنية لأداء مهامهم، فإنه يتم تحويلهم إلى وظائف أخري أو استبدالهم. وتمثل المعرفة، والخبرة، مصدرا للسلطة الأساسية في هذه المنظمات، وغالبا ما يكون هناك تعاون من أجل تحقيق الأهداف، كما توجد جماعات خاصة بالمشاريع، والمهمات.

الثقافة الموجهة بالأفراد:

ينشأ هذا النوع لخدمة احتياجات أعضائه، ورغم أن خطوط السلطة قد توضع فى شكل هرمى، إلا أن مصدر التأثير، والقوة، يكون فى القدوة الحسنة، ومساعدة الآخرين، ويتم اتخاذ القرارات بشكل ديموقراطى، وتوزع المهام، والأدوار، وفقا لتفضيلات الأفراد، وحاجتهم للتعليم.

وأخيرا، قدم (85.P،1992)،Schein- تقسيما لأربعة أنماط من الثقافة التنظيمية، وهى:

ثقافة القوة:

وتتصف بأن القيادة تكون فى أفراد قياديين، ويعتمد اختيارهم على قدواتهم الخاصة، ويتم تحفيز الأفراد من خلال المكافأة والعقاب وتدعيم قيم العدل، والقوة، والحزم، لدى القادة كصفة أساسية لهم، ورفض قيم الفساد، والتحيز، والظلم، والتسيب، واعتبار أن القادة الذين يتصفون بهذه الصفات، هم نموذج مرفوض، ويكون هذا النمط صالحا وفعالا للمنظمات الجديدة، والصغيرة، إلا أن المشكلات تزداد معه زيادة حجم المنظمة، وتعقد هيكلها.

ثقافة الدور:

وتتصف المنظمات التي تتبنى هذا النمط بأن القوة موزعة بتوازن بين القادة، والسلطة، في الهيكل البيروقراطي، وتعد قيم الاعتمادية، والتفويض، ورشد القرارات، أهم القيم الأساسية في المنظمة. وتتميز هذه المنظمات بتفضيل وجود مستويات إشراقية محدودة، وتعمل هذه الثقافة في البيئات المستقرة، وبعد تعطيل التطوير، والتغير، وإشعار الأفراد بعدم الثقة، أهم عيوب هذه المنظمات.

ثقافة الإنجـاز:

يتميز هذا النمط بالتركيز على قيم الواقعية، من خلال إعطاء الأفراد الفرص لعمل ما يحبونه، وتدعيم وتركيز قيم الانتماء، والالتزام، كما أن الأفراد يساندون شخصيا، وتطوعيا، الأهداف النبيلة، وتقدر هذه الثقافة العمل بنشاط وجد، وتطلب من الأفراد بذل الطاقة، والوقت من أجل أهداف المنظمة. و الأفراد المنتمون لهذه الثقافة، يتعرضون للاحتراق النفسي، والتركيز على وجود رؤية واحدة وواضحة، أكثر من التركيز على الإجراءات، واللوائح.

ثقافية التدعيم:

تتسم المنظمات التي تتبنى هذا النمط، بتدعيم العلاقات الإنسانية التي تدعو إلى دعم الآخرين، ومساعدتهم ويعمل الأفراد من واقع إحساسهم بالالتزام والانتماء، نحو المنظمة. وتوجد هذه الثقافة غالبا في المنظمات الإنسانية، والنقابات، والاتحادات المهنية، والمنظمات الأهلية، كما أن وجود قيم الثقة و الاهتمام والرعاية بالآخرين، والتضحية من أجلهم، تمثل دافعا قويا للسلوك. ومن عيوبها الميل إلى تجنب الصراع، من خلال التخلي عن بعض الأساسيات.

هذا، وقد قدمت مجموعة (Human Synergistic) في كندا، مقياسا يحدد أنماط الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمات، بغض النظر عن نوع، أو مجال عمل المنظمات. وتعد هذه المجموعة ومقياسها الذي تقدمه، من أشهر الأدوات المستخدمة لقياس، وتحديد، ونمط الثقافة السائد. ووفقا لهذا المقياس يوجد ثلاثة أنماط للثقافة التنظيمية، ويندرج تحت كل نمط أربعة أبعاد أساسية، وذلك على النحو التالي:

النمط البناء:

وهو نمط يهتم بالجانب الإنساني في التعامل، حيث يركز على أبعاد العلاقات الإنسانية، وتشجيع الإنجاز، وتحقيق الذات، والانتماء، ويتصف هذا النمط بالتركيز على الاهتمام بالعنصر البشرى، وتشجيع العلاقات الأسرية الطيبة بين العاملين ومساندة الزملاء، والتكافل فيما بينهم، وتشجيع إجادة العمل، والتركيز على الجودة وتكريم الكفاءات العمالية، وتنمية روح الولاء والانتماء، والتركيز على رضا العاملين، وراحتهم.

النمط الدفاعى:

وهو نمط يشجع على تبنى أنماط سلوك دفاعيه لتامين النفس، والبعد عن المسئولية، والالتزام باللوائح، والقواعد الثابتة. وتتميز المنظمات التى تتبع هذا النمط، بالتركيز على الهيكل الهرمى، وتسلسل السلطة، ومركزية القرارات كلما أمكن، وتجنب الصراعات، والموجات الحاسمة، كما تتميز بالنمط البيروقراطي فى الإدارة.

النمط الهجومى:

وهو نمط يميل إلى الهجوم لكسب اكبر مساحة ممكنة من السوق،وتحقيق اكبر قدر من الفاعلية والك