التكتيكات المستخدمة في تعزيز التعاون Collaboration

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

معظم المنظمات لديها مشكلة الصراع داخل الوحدات على الأقل بشكل معتدل، ويمكن اتباع منهج إضافي في العديد من المنظمات للتغلب على الصراع من خلال تحفيز التعاون والتنسيق بين الإدارات لدعم تحقيق الأهداف التنظيمية. وتشمل أساليب تعزيز التعاون ما يلي:

1- إنشاء آليات التكامل Create integration devices.

إن فرق العمل، وفرق المهام Task forces, ومديري المشروعات الذين تمتد حدودهم بين الإدارات ويمكنهم استخدام آليات التكامل. حيث يتم جمع ممثلين من الإدارات المتعارضة في فرق حل المشكلات المشتركة فهي وسيلة فعالة لتعزيز التعاون لممثلي التعلم لفهم نقطة وجهة النظر لكلا منهم.

في بعض الأحيان يتم تعيين مسؤول للتكامل Integrator وذلك بدوام كامل Full-time لتحقيق التعاون والعمل المشترك من خلال اللقاء مع أعضاء من الإدارات المعنية وتبادل المعلومات. ومسؤول التكامل Integrator عليه أن يفهم مشاكل كل مجموعة، ويجب عليه أن يكون قادرا على توجيه المجموعتين نحو حل مقبول للطرفين Mutually acceptable.

فرق العمل, وفرق المهام يمكنها تخفيف حدة الصراع وتعزيز التعاون لأنها تقوم بدمج الأشخاص من مختلف الإدارات. ويمكن أيضا استخدام أجهزة التكامل لتعزيز التعاون بين العمال والإدارة.

على سبيل المثال، في شركة ماجي ريفر Magee Rieter لأنظمة السيارات في بلومسبورغ Bloomsburg، بولاية بنسلفانيا Pennsylvania، هناك فرق متعددة الوظائف يتمكنون من العمل بشكل وثيق مع المديرين في الأعمال التشغيلية. وإدارة الصراعات التي قد تنشأ بين العمال، ولكنهم يقومون بالخروج منها قبل أن تصل إلى مرحلة مظلمة Grievance stage.

إن فرق إدارة العمال Labor–management teams، والتي تم تصميمها لزيادة مشاركة العمال وتوفير النموذج التعاوني من أجل حل مشاكل النقابات Unions, ومشاكل الإدارة، حيث يتزايد استخدامها في شركات مثل جوديير Goodyear، وشركة فورد للسيارات Ford Motor، وزيروكس Xerox. وفي صناعة الصلب، شركات مثل USX وويلينج بيتسبرغ Wheeling-Pittsburgh للصلب وقعتا بعض الاتفاقيات التي تعطي ممثلي النقابات مقعدا على منصة  Board مجلس الإدارة.

  وبالرغم من استمرار النقابات Unions في معركة حول القضايا التقليدية مثل الأجور، فآليات التكامل تخلق مستوى من التعاون حيث أن العديد من المديرين لا يعتقدون أن يكون ذلك ممكنا قبل سنوات قليلة.

2- استخدام المواجهة والتفاوض confrontation and negotiation.

تحدث المواجهة عند الانخراط المباشر بين أطراف الصراع مع بعضهم البعض ومحاولة حل خلافاتهم. والتفاوض هو عملية المساومة Bargaining التي غالبا ما تحدث أثناء المواجهة والتي تمكن الطرفين من الوصول إلى منهجية للحل. وهذه التقنيات تجلب الممثلين المعينين Appointed representatives من الإدارات معا للعمل على خلاف خطير Serious dispute.

المواجهة والتفاوض ينطويان على بعض المخاطر. وليس هناك ما يضمن أن المناقشات ستركز على الصراع أو أن العواطف Emotions لا تخرج عن نطاق السيطرة. ومع ذلك، إذا كان الأعضاء قادرين على حل الصراع على أساس المناقشات وجها لوجه Face-to-face، سيجدون احتراما جديدا New respect لبعضهم البعض، والتعاون في المستقبل سيصبح أكثر سهولة. حيث أن بدايات التغيير لوضع مستمر Permanent إلى حد ما يكون من الممكن من خلال المفاوضات المباشرة Direct negotiation.

المواجهة والتفاوض يكونان ناجحين عندما يتشارك المديرين في استراتيجية المكسب- المكسب win–win. وهو ما يعني أن كلا الجانبين يتبنى موقفا إيجابيا ويسعي لحل الصراع بطريقة يستفيد منها الطرف الأخر.

وإذا تدهورت المفاوضات وكانت داخل استراتيجية المكسب- الخسارة win–lose بصرامة (كل مجموعة تريد هزيمة الآخر)، والمواجهة لن تكون فعالة. وتظهر الفروق بين المكسب- المكسب win–win والمكسب- الخسارة win–lose لاستراتيجيات التفاوض في الشكل التوضيحي رقم 13-8. مع استراتيجية المكسب- المكسب win–win والتي تتضمن تحديد المشكلة كالتبادل Mutual، والتواصل بشكل علني Openly، وتجنب التهديدات Avoiding threats ويمكن أن يتغير الفهم أثناء حل النزاع Dispute.

وإحدى أنواع عملية التفاوض، تستخدم لحل الخلاف بين العمال والإدارة، ويشار إليها كمفاوضة جماعية Collective bargaining. وعادة يتم إنجاز عملية التفاوض من خلال النقابة والنتائج في الاتفاق تحدد مسؤوليات كل طرف خلال العامين أو الثلاثة أعوام المقبلة.

الشكل التوضيحي 

استراتيجيات التفاوض

3- الجدولة بين مجموعات التشاور Schedule intergroup consultation.

عندما يكون الصراع مكثف Intense ودائم Enduring، ويقوم أعضاء القسم بإبداء الشكوك suspicious وغير متعاونين، وهنا الإدارة العليا قد تتدخل كطرف ثالث للمساعدة في حل الصراع أو تجلب الاستشاريين كطرف ثالث من خارج المنظمة.

  هذه العملية، التي تسمى أحيانا الوساطة Mediation في مكان العمل، هي التدخل القوي للحد من الصراع لأنها تنطوي على جمع الأطراف المتنازعة معا والسماح لكل طرف أن يقدم رؤيته لهذا الوضع. وقد تم تطوير هذه التقنية من قبل بعض الأطباء النفسيين وهم روبرت بليك Robert Blake, جين موتون Jane Mouton، وريتشارد والتون Richard Walton.

وذلك من خلال حضور أعضاء القسم ورشة العمل Workshop، والتي قد تستمر لعدة أيام، بعيدا عن مشاكل العمل اليومية. وهذا المنهج مشابه لمنهج تنمية المنظمة (OD) كما هو موضح في الفصل الحادي عشر.

حيث يتم فصل المجموعات المتصارعة، وكل مجموعة يتم استدعائها إلى المناقشة وتقديم قائمة من التصورات عن نفسها والمجموعة الأخرى. وممثلي المجموعة يشاركون علنا هذه التصورات، جنبا إلى جنب مع مجموعات مناقشة النتائج. والتشاور بين المجموعات يمكن أن يكون حادا جدا بين جميع المعنيين، ولكن إذا ما تم تناوله بشكل صحيح، يمكن لهذه الجلسات أن تساعد موظفين القسم في فهم بعضهم البعض بشكل أفضل بكثير وتؤدي إلى تحسين المواقف وعلاقات عمل أفضل لسنوات قادمة.

4- تناوب أعضاء الممارسة Practice member rotation.

التناوب يعني أن الأفراد من إحدى الأقسام يمكن أن يطلب منهم العمل في قسم آخر بشكل مؤقت أو دائم. والميزة هي أن الأفراد سيصبحون مغمورين Submerged في القيم والمواقف والمشاكل والأهداف الخاصة بالأقسام الأخرى. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للأفراد شرح المشاكل وأهداف أقسامهم الأصلية للزملاء الجدد. وذلك يقوم بتمكين الصراحة Frank والتبادل الدقيق لوجهات النظر والمعلومات. وتعمل عملية التدوير ببطء في الحد من الصراع ولكنها فعالة جدا لتغيير المواقف والمفاهيم الأساسية التي تروج للصراعات.

5- إنشاء مهمة مشتركة وأهداف تنسيقية فائقة Create shared mission and superordinate goals.

هناك استراتيجية أخرى خاصة بالإدارة العليا لإنشاء المهمة المشتركة وتحديد أهداف تنسيق الفائقة التي تتطلب التعاون بين الإدارات. كما نوقشت في الفصل العاشر، المنظمات القوية والمتوائمة الثقافات، حيث يشارك الموظفين الرؤية الأكبر للشركة، هم أكثر عرضة للاتحاد، والقوى العاملة التعاونية. وقد أظهرت الدراسات أنه عندما يرى الموظفين من مختلف الإدارات أن أهدافهم مترابطة، سوف يشاركون علنا بالموارد والمعلومات. لكي تكون فعالة، يجب أن تكون أهداف التنسيق العظمى كبيرة، ويجب أن يتم منح الموظفين الوقت والحوافز للعمل بشكل تعاوني في السعي لتحقيق أهداف تنسيق عظمى بدلا من الأهداف الفرعية للأقسام.

.