التكتيكات السياسية لاستخدام القوة

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

استخدام القوة في المنظمات يتطلب على حد سواء المهارة والرغبة. وإذا تم إجراء العديد من القرارات من خلال العمليات السياسية لعمليات اتخاذ القرار العقلاني هو أمر غير مناسب. فعدم التأكد والخلاف يكون مرتفع جدا. والتكتيكات السياسية لاستخدام القوة في التأثير على نتائج القرار تتضمن ما يلي:

1. بناء التحالفات وتوسيع الشبكات Build coalitions and expand networks.

المديرون الكفء يقومون بتطوير علاقات إيجابية في جميع أنحاء المنظمة، ويقضون الوقت في الحديث مع الآخرين للتعرف على وجهات نظرهم وبناء تحالفات والائتلافات مفيدة للطرفين. وتتخذ القرارات الأكثر أهمية خارج الاجتماعات الرسمية. ويناقش المديرون القضايا مع كل اتفاقية أخرى يتم الوصول إليها. والمديرون الكفء هم الذين يتجمعون ويتقابلون في مجموعات ثنائية وثلاثية لحل القضايا الرئيسية.

  كما تأكد شبكاتهم عبور الحدود الهرمية، والوظيفية، وحتى التنظيمية. حيث توصل أحد المشروعات البحثية إلى أن القدرة على بناء شبكات لها تأثير إيجابي على تصور كل من الموظفين لفعالية المدير وقدرة المدير في التأثير على الأداء.

والشبكات Networks يمكن توسيعها عن طريق:

(1) الوصول إلى إقامة اتصالات مع مديرين إضافيين Additional managers و(2) ومشاركة المعارضين coopting dissenters. إقامة اتصال مع مديرين إضافيين يعني بناء علاقات شخصية جيدة على أساس الحب والثقة والاحترام. والموثوقية والدافع للعمل سويا بدلا من استغلال الآخرين هي جزء لكلا من الشبكات وبناء الائتلافات.

والمنهج الثاني لتوسيع الشبكات، استقطاب المعارضين، هو فعل لجلب المنشق إلى الشبكة الواحدة. وأحد الأمثلة على استقطاب المعارضين ينطوي على لجنة الجامعة والذي يستند لعضويتها المنح والترقية Tenure and promotion. وقد تم تعيين العديد من الأساتذة الذين كانوا ينتقدون عملية المنح والترقية للجنة. فأحد أجزاء العملية الإدارية، حيث يمكنهم أن يروا وجهة النظر الإدارية. التي تستقطب المعارضين لهم بشكل فعال في الشبكة الإدارية.

2- تعيين الموالين في المناصب الرئيسية Assign loyal people to key positions.

هناك تكتيك سياسي آخر هو تعيين الشخص ذو الثقة والولاء في المناصب الرئيسية في المنظمة أو الإدارة. كبار المديرين وكذلك رؤساء الأقسام غالبا ما يستخدمون ذلك في التوظيف، والنقل، وعمليات الترقية لوضع الأشخاص في المناصب الرئيسية الذين يتعاطفون مع نتائج القسم، مما يساعد على تحقيق أهداف الإدارات.

  وكبار القادة في كثير من الأحيان يستخدمون هذا التكتيك، كما ناقشنا في وقت سابق. فعندما تم التعاقد على قائد شرطة خارجي للسيطرة على قسم شرطة العاصمة الكبرى، أحضر ثلاثة رؤساء مساعدين معهم بسبب التفكير والمهارات الإدارية التي تتماشى مع أهدافهم لتغيير القسم.

3- السيطرة على مواطن القرار Control decision premises.

السيطرة على مواطن القرار يعني تقييد حدود القرار. أحد الأساليب هو اختيار أو تحديد المعلومات التي تقدم إلى المديرين الآخرين. وهناك طريقة شائعة Common method هي ببساطة الوضع الأفضل لإدارتك للسير إلى الأمام، مثل العرض الانتقائي للمعايير الملائمة. ومجموعة متنوعة من إحصاءات يمكن تجميعها لدعم وجهة نظر الإدارات. حيث أن قسم الجامعة الذي ينمو بسرعة ولديه عدد كبير من الطلاب يمكن أن يقدم طلبات للحصول على موارد إضافية من خلال التأكيد على النمو والحجم الكبير. وهذه المعايير الموضوعية لا يتم العمل بها دائما، لكنها خطوة ذات قيمة.

ومواطن القرار يمكن بها زيادة التأثير عن طريق الحد من عملية اتخاذ القرار. والقرارات يمكن أن تتأثر بالبنود الموضوعة على جدول أعمال اجتماع مهم أو حتى عن طريق التسلسل الذي تناقش به البنود. حيث أن البنود Items التي نوقشت في الماضي، عندما يكون الوقت قصير والناس يريدون المغادرة، سوف تتلقى اهتماما أقل من تلك التي نوقشت في وقت سابق. ولفت الانتباه إلى مشاكل محددة والبدائل يشير أيضا إلى أنه سيؤثر على النتائج. والتشديد على مشكلة معينة للحصول عليها- بدلا من المشاكل التي لا صلة لها بالقسم- على جدول الأعمال هو مثال على إعداد جدول الأعمال.

4- تعزيز الشرعية والخبرة Enhance legitimacy and expertise.

يمكن للمديرين ممارسة التأثير الأكبر في المناطق التي يعترف فيها بشرعيتهم وخبراتهم. إذا طلب هو ضمن نطاق مهمة القسم وينسجم مع المصلحة الأكيدة للقسم، وأقسام أخرى تميل إلى الامتثال. يمكن للأعضاء أيضا تحديد مستشارين خارجيين أو غيرهم من الخبراء داخل المنظمة لدعم قضيتهم.

 على سبيل المثال، نائب الرئيس المالي في شركة البيع بالتجزئة الكبيرة أراد طرد مشرف إدارة الموارد البشرية. حيث كلف خبير استشاري لتقييم مشاريع الموارد البشرية التي اتخذت حتى الآن. وتم تقديم تقرير سلبي من الاستشاري جعلت هناك شرعية كافية لطرد المشرف، الذي تم استبداله مع مشرف موالي لنائب الرئيس المالي.

5- تقديم الطعن المباشر Make a direct appeal.

إذا لم يكن للمديرين أي استفسار، فإنهم نادرا ما يحصلون عليه. مثال الاستئناف المباشر يأتي من درجستور دوت كوم Drugstore.com، حيث استخدمت جيسيكا موريسون Jessica Morrison طعنا مباشرا للحصول على لقب جديد وزيادة للرواتب. بحثت موريسون Morrison جداول الأجور على بايسكال دوت كوم PayScale.com واقتربت من رئيسها مدعومة بذلك، وغيرها من المعلومات ذات الصلة. وبينت أن لها مناشدة مباشرة، مدعومة بالبحوث وحصلت بذلك على العرض.

  النشاط السياسي لا يكون فعال إلا عندما تكون الأهداف والاحتياجات واضحة بحيث يمكن أن تستجيب المنظمة. والاقتراح الحازم قد يكون مقبولا لأن المديرين الآخرين ليس لديهم بدائل أفضل.

  وعلاوة على ذلك، فإن الاقتراح الصريح غالبا ما يتلقى معاملة تفضيلية لبدائل أخرى غامضة وأقل تحديدا. ويتطلب السلوك السياسي الفعال نشاط أقوى كافي والرغبة في المخاطرة إلى على الأقل طلب ما تحتاجه لتحقيق النتائج المرجوة.

يمكن أن يتفهم المديرون هذه التكتيكات لتأكيد نفوذهم وإنجاز الأمور داخل المنظمة. وعندما يتجاهل المديرون التكتيكات السياسية، فإنهم قد يجدون أنفسهم بالفشل بدون فهم السبب.

على سبيل المثال، في البنك الدولي World Bank، بول وولفويتز Paul Wolfowitz حاول أن يمارس القوة بدون بناء العلاقات الضرورية التي يحتاجها لتأكيد نفوذه. بعد أن خسر نائب وزير الدفاع السابق بول وولفويتز Paul Wolfowitz عروضه ليصبح وزير الدفاع أو مستشار الأمن القومي في إدارة بوش Bush، وقال أنه تلقف الفرصة ليكون الرئيس الجديد للبنك الدولي World Bank. لكن وولفويتز Wolfowitz محكم حياته المهنية في البنك الدولي منذ البداية بعدم تطوير العلاقات وبناء التحالفات.

وكان معظم قادة البنك الدولي World Bank كانوا في مناصبهم لسنوات عديدة عندما وصل وولفويتز Wolfowitz، وكانوا معتادين على "تعزيز مصالح بعضهم البعض وإخفاء أثر scratching backs بعضهم البعض"، كما بينه أحد أعضاء الهيئة.

جاء وولفويتز Wolfowitz وحاول فرض أفكاره الخاصة، والأهداف، والسلطة الرسمية دون النظر إلى المصالح والأفكار والأهداف الخاصة بالآخرين. وسرعان ما كان هناك نفور من الكثير من فريق قيادة البنك الدولي والمجلس باعتماد موقف واحد في التفكير حول القضايا الرئيسية ورفض النظر في الآراء البديلة. بدلا من محاولة إقناع الآخرين لطريقته في التفكير، أصدر وولفويتز Wolfowitz توجيهات لكبار موظفي المصارف، إما شخصيا أو من خلال مديري اختاره له. استقال العديد من الضباط officers والذين على مستوى عال وذلك عقب خلافات مع الرئيس الجديد.

في نهاية المطاف، طلبت الهيئة Board من وولفويتز Wolfowitz الاستقالة resignation. وقال "ما لم بول Paul لا يفهم هو أن رئاسة البنك الدولي ليست في حد ذاتها وظيفة قوية"، وقال أحد زملائه السابقين. "إن رئيس البنك يكون فقط ناجحا عندما يمكن أن يشكل تحالفات مع العديد من قطاعات fiefdoms للبنك. ولفويتز Wolfowitz لم يتحالف مع تلك القطاعات. كان غريب alienated عنهم".

أدرك وولفويتز Wolfowitz بعد فوات الأوان أنه في حاجة لاستخدام النهج السياسي بدلا من محاولة فرض أجندته الخاصة. حتى عندما يكون المدير لديه قدر كبير من القوة، استخدام القوة يجب أن لا يكون واضحا.

  إذا كان المدير يوجه رسميا قاعدة قوته في الاجتماع قائلا "إدارتي لديها المزيد من القوة، وبالتالي فإن بقية ما عليك القيام به هو السير في طريقي،" سوف تتضاءل قوته. حيث أن القوة تعمل أفضل عندما يتم استخدامها بهدوء. وللفت الانتباه إلى القوة يمكن فقدها. فالأشخاص يعرفون من لديه القوة. والمطالبات صريحة بالقوة ليست ضرورية، بل ويمكن أن تضر قضية المدير أو الإدارة.

أيضا، عند استخدام أي من الأساليب السابقة، يمكن التذكير بأن معظم الأشخاص يعتقدون أن سلوك خدمة المصالح الذاتية Self-serving يضر بدلا من أن يساعد المنظمة. إذا نظر المديرون إلى حجمهم الداخلي weight around أو سعوا إلى تحقيق الأهداف التي ليست لها فائدة للمنظمة لخدمة مصالح ذاتية، فإنهم سوف يفقدون الاحترام. ومن ناحية أخرى، يجب على المديرين أن يعترفوا بالجانب العقلاني Relational والسياسي في عملهم. ولا يكفي أن يكونوا عقلانيين من الناحية الفنية المختصة فقط. حيث أن تطوير واستخدام المهارات السياسية هو جزء مهم حتي يكون مديرا جيدا.