الظروف الاستثنائية للقرار

Special Decision Circumstances

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

في عالم تنافسي كبير يعاني من المنافسة العالمية والتغير السريع، واتخاذ القرارات نادرا ما يناسب النموذج العقلاني، والنموذج التحليلي التقليدي. المديرون اليوم لديهم عملية صنع القرارات عالية المخاطر في كثير من الأحيان وبسرعة أكثر من أي وقت مضى في البيئة بشكل متزايد والأقل قابلية للتنبؤ.

على سبيل المثال، وجدت لقاءات مع كبار المسؤولين التنفيذيين في الصناعات ذات التكنولوجيا العالية أنهم يسعون إلى استخدام نوع من العملية العقلانية، ولكن عدم التأكد والتغيير في الصناعة غالبا ما تجعل هذا المنهج غير ناجح. والطريقة التي هؤلاء المديرون يصلون بها فعلا للقرارات هي من خلال التفاعل المعقد مع المديرين الآخرين، والمرؤوسين، والعوامل البيئية، والأحداث التنظيمية.

والقضايا ذات الأهمية الخاصة لصناع القرار اليوم هي في التأقلم مع البيئات عالية السرعة، والتعلم من أخطاء القرار، والتفاهم والتغلب على التحيزات المعرفية في عملية صنع القرار.

البيئات عالية السرعة High-Velocity Environments

في بعض الصناعات، معدل التغير التنافسي والتكنولوجي هو أمر بالغ للغاية بحيث أن بيانات السوق هي إما غير متوفرة أو متقادمة obsolete, والمنافذ الاستراتيجية تفتح وتغلق بسرعة، ربما في غضون بضعة أشهر، وتكلفة القرارات السيئة قد تسبب في فشل الشركة. درست إحدى الدراسات كيفية جعل الشركات تنجح في اتخاذ القرارات في هذه البيئات عالية السرعة، خصوصا في فهم ما إذا كانت المنظمات قد تتخلى عن المنهج العقلاني أو لديهم الوقت لتنفيذ المنهج التدريجي.

حيث تم المقارنة بين النجاح والفشل في القرارات الخاصة بالبيئات عالية السرعة, وتبينت الأنماط التالية:

•        صناع القرار الناجح يتتبعون المعلومات في الوقت الحقيقي لتطوير الفهم العميق والبديهية intuitive للأعمال. وكانت هناك جلستين إلى ثلاث جلسات مكثفة في الأسبوع مع جميع المشتركين الرئيسيين في المعتاد. وتتبع صناع القرار بشكل وثيق إحصاءات التشغيل ليشعروا باستمرار بنبض pulse ما كان يحدث. وكانت الشركات الناجحة أكثر اهتماما مع التخطيط المستقبلي والمعلومات الاستشرافية forward-looking، مع وجود سيطرة فضفاضة loose grip على الأحداث المباشرة.
•        خلال القرارات الهامة، تبدأ الشركات الناجحة على الفور لبناء بدائل متعددة. وتنفيذ البدائل المرشحة أحيانا بالتوازي من قبل المديرين الذين استقروا عليها في الاختيار النهائي. والشركات التي اتخذت قرارات الموضوعة ببطء أحد البدائل فقط، ولا تنتقل إلى الأخر إلا بعد أن يفشل البديل الأول.
•        في الشركات السريعة, صناع القرار الناجح يلتمسون المشورة من الجميع ويعتمدون اعتمادا كبيرا على واحد أو اثنين من الأذكياء, والزملاء الثقة كمستشارين. وكانوا قادرين على بناء الثقة والاتفاق بين الأشخاص وذلك أفضل من الشركات البطيئة.
•        الشركات السريعة تشارك الجميع في القرار ومحاولة تقديم الأفكار؛ ولكن إذا لم يظهر الإجماع، يقوم المدير الأعلى بالاختيار والتحرك إلى الأمام. وينتظر الجميع أن يكون على متن الإبداع المتزايد لأن التأخير هو أمر له ما يبرره. والشركات البطيئة تقوم بتأخير القرارات لتحقيق إجماع موحد.
•        في الشركات السريعة، الخيارات الناجحة متكاملة بشكل جيد مع القرارات الأخرى والتوجه الاستراتيجي العام للشركة. واعتبرت الخيارات الأقل نجاحا للقرار كانت بمعزل Isolation عن القرارات الأخرى؛ وقد اتخذ هذا القرار من الناحية النظرية.

عندما تكون الأمور سريعة، يمكن أن يكون القرار بطيء غير فعال مثل القرار الخاطئ. ويمكن للمديرين تعلم اتخاذ القرارات بسرعة. وذلك لتحسين فرص التوصل إلى القرار الجيد في ظل الظروف عالية السرعة، وبعض المنظمات تحفز الصراع البناء Stimulate constructive conflict من خلال تقنية تسمى نقطة التباين Counterpoint، التي تقسم صناع القرار إلى مجموعتين، ويسند إليهم مهام مختلفة، والمسؤوليات غالبا ما تكون تنافسية.

يمكن تشكيل مجموعات التطوير واقتراحات التغيير وخيارات النقاش حتى تصل إلى مجموعة مشتركة من التفاهمات والتوصيات. يمكن للمجموعات في كثير من الأحيان اتخاذ قرارات أفضل لتعتبر آراء متعددة ومتنوعة. وفي مواجهة التعقيد والغموض، المزيد من الأشخاص الذين لديهم رأي في صنع القرار، يكون ذلك أفضل.

في عملية صنع القرار الجماعي، قد لا يكون دائما هناك توصل إلى توافق في الآراء، ولكن الممارسة exercise تعطي الجميع فرصة للنظر في الخيارات options وعن آرائهم، وإعطاء الإدارة العليا فهم أوسع. وعادة، ما تدعم الأطراف المشاركة الاختيار النهائي. ومع ذلك، إذا كان هناك حاجة لقرار سريع جدا، الإدارة العليا تكون على استعداد لاتخاذ القرار والمضي قدما.

أخطاء القرار والتعلم Decision Mistakes and Learning

القرارات التنظيمية تؤدي في كثير من الأحيان إلى الوقوع في الأخطاء، وخصوصا عندما يتم تقديمها في ظروف عدم التأكد المرتفع. والمديرون ببساطة لا يمكنهم تحديد أو توقع أي بديل سوف يحل المشكلة. في هذه الحالات، يتعين على المنظمة اتخاذ القرار - وتحمل مخاطر - في كثير من الأحيان في حيوية Spirit التجربة والخطأ. وإذا فشل البديل، يمكن للمنظمة أن تتعلم منه والمحاولة مع بديل آخر يلائم الوضع على نحو أفضل. والفشل في تقديم المعلومات والرؤية الجديدة. كما أن النقطة الفاصلة للمديرين هي المضي قدما في عملية اتخاذ القرار على الرغم من احتمال للخطأ. "العمل الفوضوي Chaotic action هو الأفضل للتراخي المنظم Orderly inaction."

في بعض المنظـمات، يتم تشجيع المديرين على غرس مناخ climate من التجريب Experimentation لتسهيل اتخاذ القرارات الإبداعية. وإذا فشلت إحدى الأفكار، يجب أن يتم الاجتهاد بتقديم فكرة أخرى. والفشل في الغالب يقوم بإرساء الأساس للنجاح، مثال ذلك هو عندما قام الفنيين Technicians في شركة ثري إم 3M بتطوير الوضع- وملاحظة الأسباب التي أدت إلى فشل المنتج- الغراء Glue غير لزج Sticky تماما.

إن المديرين في الشركات الأكثر ابتكارا يعتقدون أنه إذا نجحت جميع منتجاتهم الجديدة، فإنهم بالكاد يفعلون شيئا خاطئا، ولا يقومون باتخاذ المخاطرة اللازمة لتطوير أسواق جديدة. وبعبارة أخرى، عليهم أن يدركوا أنه عندما تفشل الشركة فإنهم يتعلمون شيئا جديدا، ويتم إرساء الأساس للنجاح.

على سبيل المثال، الرئيس التنفيذي لشركة كوكا كولا Coca-Cola، يؤكد على أهمية قبول الفشل كما أنه يحاول تغيير الثقافة التنفيذي لشركة كوكا كولا Coca-Cola الخاصة بالنفور من المخاطرة Risk-averse في العادة إلى الابتكار الأكثر، كأحد أدوات التكيف Adaptive.

فقط من خلال الوقوع في الخطأ يمكن للمديرين والمنظمات الانتقال من خلال عملية التعلم من القرار واكتساب الخبرة والمعرفة الكافية لأداء أكثر فعالية في المستقبل. وبعض الشركات، من خلال الاستشعار Intuit، يمكن أن تعطي مكافآت للإخفاقات failures التي تؤدي إلى التعلم. كان أحد الفائزين مؤخرا في فريق الاستشعار الذي طور حملة تسويقية لاستهداف المتظلمين Filers الشباب من الضرائب. من خلال موقع على الانترنت يسمى RockYourRefund.com، عرض فريق الاستشعار الخصومات لعملية الشراء الأفضل وغيرها من الشركات والقدرة على إيداع التسديدات الضريبية مباشرة إلى بطاقات الفيزا المدفوعة مسبقا الصادرة عن نجوم الهيب هوب Hip-hop star وأصحاب مشاريع راسل سيمونز Entrepreneur Russell Simmons.

وكانت هذه الحملة campaign فاشلة، وحصل فريق الاستشعار على "القليل جدا من العائدات" من خلال الموقع. وبعد وقوع تلك الحادثة للمشروع تم إعطاء الفريق الدروس لتطبيقها على المشاريع المستقبلية، مثل حقيقة أن الشباب يتجنب المواقع التي بها مؤثرات كثيرة مثل الإعلان. حيث بين رئيس فريق الاستشعار سكوت كوك Scott Cook "أن الفشل فقط إذا فشلنا في الحصول على التعلم".

بناء على ما تم مناقشته عن عملية صنع القرار في هذا الفصل، يمكن للشخص أن يتوقع أن الشركات الناجحة في صنع القرار تكون من خلال اعتماد منهج التعلم تجاه الحلول. وسوف تخطئ على طول الطريق، لكنها لن تحل الغموض من خلال عملية التجربة والخطأ.

التحيزات المعرفية Cognitive Biases

بينما يتم تشجع المخاطرة  Risk-taking وقبول الأخطاء التي يمكن أن تؤدي إلى التعلم، هناك خطأ واحد المديرون الأذكياء يسعون لتجنبه ويسمحون بالتحيزات المعرفية أن تظلل صنع قرارهم. التحيزات المعرفية Cognitive Biases هي الأخطاء الجسيمة Severe errors في الحكم الصادر حيث أن جميع البشر عرضة يقومون بالخيارات السيئة في العادة. وهناك ثلاثة من التحيزات المشتركة هي تعاظم الالتزام Escalating commitment، والنفور من الخسارة Loss aversion، والتفكير الجماعي Groupthink.

• تعاظم الالتزام Escalating commitment. يشار إلى أحد التحيزات المعرفية المعروفة باسم تعاظم الالتزام. وتشير البحوث إلى أن المنظمات غالبا ما تستمر في استثمار الوقت والمال في الحل برغم وجود أدلة قوية على أنه لا يعمل. ويتم إعطاء عدة تفسيرات لماذا المديرون يقومون بتعظيم الالتزام بقرار الفشل.

  وفي العديد من الأوقات يقوم المديرون ببساطة بالاحتفاظ بهذا الحل على أمل أنه يمكن أن يعوض خسائرهم. وبالإضافة إلى ذلك، يقوم المديرون بمنع أو تشويه المعلومات السلبية عندما يكونون مسؤولين شخصيا عن قرار سيء. وهناك تفسير آخر هو أن الثبات على المبدأ consistency والإصرار persistence يكونان ذا قيمة في المجتمع المعاصر Contemporary society. ويعتبر المديرون الثابتين على المبدأ هم قادة أفضل من أولئك الذين المتلونون أو المتحولون من عمل إلى آخر، لذلك فإن المديرين قد يجدوا صعوبة من الانسحاب على الرغم من الأدلة على أن القرار كان خاطئا.

• نظرية الاحتمال Prospect Theory. معظم الأشخاص يكون من الطبيعي أن يشعروا بالنفور من الخسارة والفقدان. فهناك ألم يشعر به الشخص من فقدان فئة عشرة دولار هو في العادة يكون أقوى بكثير من السعادة الفرد عند العثور على واحد وعشرين دولار. نظرية الاحتمال، التي وضعها علماء النفس psychologists دانيال كاهنمان Daniel Kahneman وعاموس تفيرسكي Amos Tversky، تشير إلى أن خطر الخسارة له تأثير أكبر على القرار من إمكانية تحقيق ما يعادلها من المكاسب.

  ولذلك، فإن معظم المديرين لديهم الميل لتحليل المشاكل من حيث ما يخشون من فقدانه وليس ما قد يحصلون عليه. وعندما يواجهون قرارا معينا، يقومون بزيادة الوزن لقيمة الخسائر المحتملة وإنقاص الوزن لقيمة المكاسب المحتملة.

وبالإضافة إلى ذلك، تشير الأبحاث إلى أن الأسف المرتبط بالقرار الذي يؤدي إلى الخسارة أقوى من الأسف من الفرصة الضائعة. وهكذا، فالمديرون قد يتجنبون فرص محتملة رائعة والتي بها أيضا النتائج السلبية المحتملة. وتساعد نظرية الاحتمال أيضا في تفسير ظاهرة تعظيم الالتزام، التي نوقشت في القسم السابق. المديرون لا يريدون الخسارة، مما يدفعهم إلى الاحتفاظ بالمال بشكل جيد بعد الفشل.

• التفكير الجماعي Groupthink. يتم إجراء العديد من القرارات في المنظمات من قبل الجماعات، وبالتالي فإن الرغبة للانضمام جنبا إلى جنب مع المجموعة يمكن أيضا أن يجعل القرارات انحيازية Bias decisions. والضغوط الخفية Subtle pressures للتوافق موجودة في أي مجموعة تقريبا، وبشكل خاص عندما يكون الأشخاص مثل بعضهم البعض فإنهم يميلون إلى تجنب أي شيء ممكن أن يخلق التنافر Disharmony. ويشير التفكير الجماعي إلى لجوء الأشخاص إلى المجموعات لقمع الآراء المعاكسة Suppress contrary opinions.

  وعندما ينزلق الناس إلى التفكير الجماعي، الرغبة في الانسجام تفوق المخاوف بشأن نوعية القرار. وأعضاء المجموعة يؤكدون على الحفاظ على الوحدة وبدلا من التحدي بشكل واقعي في المشاكل والبدائل. والأشخاص يراقبون آرائهم الشخصية ويترددون في انتقاد آراء الآخرين.

التغلب على التحيزات الشخصية Overcoming Personal Biases

كيف يمكن للمديرين تجنب مشاكل التفكير الجماعي، وتعظيم الالتزام، والتأثر بنور الفقدان ؟ قد تم اقتراح العديد من الأفكار التي تساعد المديرين في أن يكونوا أكثر واقعية وموضوعية عند اتخاذ القرارات. وهناك اثنين من أكثر الطرق فعالية هي استخدام الإدارة القائمة على الأدلة وتشجيع المعارضة والتنوع.

• الإدارة القائمة على الأدلة Evidence-Based Management. الإدارة المستندة إلى الأدلة تعني الالتزام باتخاذ قرارات أكثر استنارة وذكاء وذلك استنادا إلى أفضل الوقائع والأدلة المتاحة. وهذا يعني ان يدرك الفرد أمر التحيز، والسعي لفحص الأدلة بدقة Rigor. ويمارس المديرون في صنع القرار القائم على الأدلة الحرص المدروس بدلا من الاعتماد على اللامبالاة في الافتراضات والخبرة السابقة، والقواعد المبهمة Thumb، أو التخمين. والإدارة المستندة إلى الأدلة يمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص للتغلب على الخوف من الفقدان ومشكلة تصاعد الالتزام. ولممارسة الإدارة القائمة على الأدلة، المديرون يستخدمون البيانات والحقائق إلى أقصى حد ممكن للوصول إلى قراراتهم.

والعديد من مشاكل المدير تكون غير مؤكدة، والحقائق ثابتة والبيانات غير متوفرة، ولكن من خلال السعي الدائم نحو الأدلة، يمكن للمديرين تجنب الاعتماد على الافتراضات الخاطئة. ويمكن لصناع القرار أيضا بعد الانتهاء من القرارات أن يقوموا بتقييم ما قاموا به، وإن لم يكن ذلك، فكيف يقوموا بأشياء أفضل. صناع القرار الأفضل لهم التقدير السليم لما لا يعرفون. حيث أنهم دائمي الاستجواب questioning وتشجيع الآخرين على السؤال للمعرفة والافتراضات Assumptions. إنهم يعززون ثقافة التحقيق inquiry، والمراقبة، والتجريب.

• تشجيع المعارضة والتنوع Encourage Dissent and Diversity. المعارضة والتنوع يمكن أن يكونا مفيدين بشكل خاص في الظروف المعقدة لأنهما يفتحان لعملية اتخاذ القرار مجموعة واسعة من الأفكار والآراء بدلا من أن تكون مقيدة للتحيزات الشخصية أو التفكير الجماعي.

تشاك نايت Chuck Knight، المدير التنفيذي السابق لشركة إيمرسون إلكتريك Emerson Electric، كان يثير دائما المناقشات الساخنة خلال اجتماعات التخطيط الاستراتيجي. يعتقد نايت Knight أن النقاش الدقيق يعطي الأشخاص صورة واضحة عن الطبيعة التنافسية ويجبر المديرين للنظر في جميع جوانب القضية، مما يساعد في الوصول إلى قرارات أفضل. وهناك طريقة واحدة لتشجيع المعارضة Dissent هي ضمان أن المجموعة متنوعة من حيث العمر والنوع، والمجال وظيفي للخبرة، والمستوى الهرمي، والتجربة مع رجال الأعمال.

بعض المجموعات قد تقوم بتعيين المحامي الشيطان devil’s advocate والذي يكون له دور في تحدي الافتراضات والتأكيدات التي يقدمها الفريق. والمحامي الشيطان قد يجبر المجموعة على إعادة التفكير في منهجها لهذه المشكلة وتجنب الوصول إلى قرارات سابقة لأوانها premature decisions. وثمة منهج آخر، المشار إليها بمعارضة الطقوس ritual dissent، حيث يتم وضع الفرق الموازية للعمل على نفس المشكلة في اجتماع لفريق كبير. كل فريق يعين متحدث رسمي Spokesperson الذي يقدم نتائج الفريق والأفكار للفريق الآخر، وهو مطلوب منه الاستماع بهدوء. ثم، يتحول المتحدث الرسمي إلى المواجهة بعيدا عن الفريق، للمنشقين rips عن العرض التقديمي presentation الذين لا يمسكون بزمام الأمور في حين أن المطلوب من المتحدث هو الاستماع بهدوء. والمتحدث الرسمي لكل فريق يفعل ذلك في المقابل مع كل الفريق الآخر، بحيث أنه بحلول نهاية الدورة جميع الأفكار يتم تحليلها جيدا ومناقشتها.

طريقة نقطة التباين point–counterpoint الموضحة سابقا هي أيضا فعالة لتشجيع المعارضة. مهما كانت الآليات التي يستخدمونها، المديرون الجيدون يجدون السبل للحصول على مجموعة متنوعة من الأفكار والآراء على الطاولة عند اتخاذ القرارات المعقدة.

.