إطار صنع القرار الطارئ

Contingency Decision-Making

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

قد تم تغطية عدة طرق لصنع القرار التنظيمي، بما في ذلك علم الإدارة Management science، ونموذج كارنيجي Carnegie، ونموذج القرار التدريجي Incremental، ونموذج سلة القمامة Garbage can.

وقد تمت مناقشة أيضا عمليات اتخاذ القرارات العقلانية Rational والبديهية Intuitive المستخدمة من قبل المديرين على المستوى الفردي. حيث أن كلا من مناهج القرار تقدم وصفا دقيقا نسبيا لعملية صنع القرار الفعلية، حتى أن كانت كلا منها تختلف عن بعضها البعض. فعلم الإدارة على سبيل المثال، يعكس، مجموعة مختلفة من الافتراضات حول القرار والإجراءات مما لا يقوم به نموذج سلة المهملات.

وأحد أسباب وجود مناهج مختلفة هو أنها تظهر في حالات تنظيمية مختلفة. واستخدام المنهج يتوقف على وضع المنظمة. وهناك اثنين من الخصائص في المنظمات التي تحدد استخدام منهج القرار هي (1) الإجماع على المشكلة و(2) المعرفة التقنية بطريقة حل هذه المشاكل. وتحليل المنظمات على طول هذين البعدين يشير إلى المنهج المناسب لاتخاذ القرارات.

الإجماع على المشكلة Problem Consensus

يشير الإجماع على المشكلة إلى الاتفاق بين المديرين حول طبيعة المشكلة أو الفرصة opportunity وحول أي من الأهداف والنتائج التي ستتابع. وهذا التسلسل للمتغيرات يأتي من الاتفاق الكامل للقضاء على الخلاف. عندما يتفق المديرون، وهناك عدم التأكد محدود- المشاكل وأهداف المنظمة واضحة، وهكذا تكون معايير الأداء. وعندما يختلف المديرون يكون توجيه المنظمة وتوقعات الأداء تكون في محل النزاع Dispute، ويتم خلق حالة من عدم التأكد المرتفع. وإحدى الأمثلة لعدم التأكد هي مشكلة وقعت في متاجر وول مارت Wal-Mart stores بشأن استخدام ساحة انتظار لسيارات الدوريات patrols.

بعض المديرين يعتقدون أن المخازن تحتاج المزيد من الجهد للسيطرة على الجريمة crime في موقف السيارات، وتقديم الدليل على أن موقف سيارات الدوريات زاد من الأعمال التجارية لأنه شجع على التسوق أكثر ليلا. ومع ذلك, المديرون الآخرون، أصروا على أن الجريمة في موقف السيارات كانت مشكلة المجتمع وليست من مشكلة المتجر، وكانت حجتهم أن محاولة السيطرة على العديد من الجرائم في موقف السيارات ستكون مكلفة للغاية.

التوافق على المشكلة يميل إلى الانخفاض عندما يتم التمايز differentiated في المنظمات، كما هو موضح في الفصل الرابع. يمكن تذكر أن البيئات المضطربة uncertain environments تتسبب في أن الإدارات التنظيمية يمكن أن تتمايز بعضها عن بعض في الأهداف والمواقف من المتخصصين في القطاعات البيئية المحددة. وهذا التمايز يؤدي إلى الخلاف والصراع conflict، لذلك يجب على المديرين أن يبذلوا جهدا خاصا لبناء ائتلافات coalitions خلال عملية صنع القرار.

على سبيل المثال، وكالة ناسا NASA تعرضت لانتقادات وذلك لفشلها في تحديد المشاكل مع مكوك الفضاء كولومبيا Columbia space shuttle التي حالت دون وقوع الكارثة في فبراير 2003م. وكان جزء من السبب هو التمايز المرتفع والآراء المتضاربة بين مديري السلامة ومديري الجدولة Scheduling، وكان هناك ضغوط للإطلاق لمخاوف تتعلق بالسلامة تجاهلت الوقت.

بالإضافة إلى ذلك، بعد عملية الإطلاق launch والمهندسين ثلاث مرات يقوموا بالطلب – ومنعوا ذلك - لصور أفضل لتقييم الأضرار الناجمة عن قطعة الحطام الاسفنجية التي ضربت الجناح الأيسر للمكوك بعد ثوان من عملية الاطلاق. وتشير التحقيقات الآن أن الضرر الناجم عن الحطام قد يكون السبب المادي الأساسي للانفجار. وكانت هناك آليات لسماع الآراء المخالفة وبناء الائتلافات يمكن أن يحسن صنع القرار في وكالة ناسا NASA وغيرها من المنظمات التي تتعامل مع المشاكل المعقدة.

التوافق على المشكلة أمر مهم خصوصا في مرحلة تحديد المشكلة لصنع القرار. عندما تكون المشاكل واضحة، ومتفق عليها، توفر المعايير والتوقعات لأداء واضح. وعندما لا يتم الاتفاق على المشاكل، تحديد المشكلة يكون غير واضح ويجب أن يتركز اهتمام الإدارة في كسب الاتفاق حول الأهداف والأولويات.

المعرفة التقنية عن الحلول Technical Knowledge about Solutions

تشير المعرفة التقنية إلى التفاهم والاتفاق حول كيفية حل المشاكل وتحقيق الأهداف التنظيمية. وهذا المتغير يمكن أن يتراوح ما بين اتفاق تام ومؤكد إلى استكمال الخلاف وعدم التأكد بشأن القضية - تأثير العلاقات يؤدي إلى حل المشكلة. وأحد الأمثلة على المعرفة التقنية المنخفضة التي حدث في انقسام سفن أب 7-Up عن شركة بيبسي كولا PepsiCo. اتفق المديرون على مشكلة يجب حلها – حيث أنهم يريدون زيادة الحصة السوقية market share من 6٪ إلى 7٪. ومع ذلك، كانت الوسيلة لتحقيق هذه الزيادة في الحصة السوقية غير معروفة وغير متفق عليها.

أراد عدد قليل من المديرين استخدام خصم السعر في محلات السوبر ماركت. ومديرين آخرين يعتقدون أنه يجب عليهم زيادة عدد منافذ بيع الصودا في المطاعم وسلاسل محلات الوجبات السريعة fast-food. وأصر عدد قليل من المديرين الآخرين أن أفضل نهج هو زيادة الدعاية. وبذلك المديرون لا يعرفون ما يمكن أن يسبب الزيادة في الحصة السوقية. في نهاية المطاف، ساد حكم الصادر بالإعلان عن سفن أب 7-Up، لكنه لم يعمل بشكل جيد جدا. وفشل هذا القرار يعكس المعرفة التقنية المنخفضة في سفن أب 7-Up حول كيفية حل هذه المشكلة. 

عندما يتم فهم الوسائل بشكل جيد، البدائل تكون مناسبة ويمكن تحديد وحساب مدى التأكد. وعندما تفهم الوسائل بشكل سيئ، الحلول المحتملة تكون بشكل غير محدد وغير مؤكد. والتخمين، والاجتهاد، والتجربة والخطأ يصبح أساسا لاتخاذ القرارات.

إطار الطوارئ Contingency Framework

إطار الطوارئ لصنع القرار، يجمع بين البعدين الخاصين بالتوافق حول المشكلة والمعرفة التقنية بشأن الحلول. وتمثل كل خلية الحالة التنظيمية التي تتناسب مع منهج صنع القرار التي تمت مناقشتها في هذا الفصل.

<!--الخلية رقم 1. في الخلية رقم 1، تستخدم إجراءات القرار العقلاني ليتم الاتفاق على المشاكل مما يتسبب في فهم تأثير العلاقات بشكل جيد، لذلك لا يكون هناك شك يذكر. والقرارات يمكن أن تتم بطريقة حسابية. والبدائل يمكن تحديدها وأفضل حل يمكن بناءه من خلال التحليل والعمليات الحسابية. والنماذج العقلانية كما هو موضح سابقا في هذا الفصل، سواء بالنسبة للأفراد أو المنظمة، تكون مناسبة عندما يتم تحديد المشاكل وطريقة حلها بشكل جيد.

<!--الخلية رقم 2. في الخلية رقم 2، هناك غموض uncertainty كبير حول المشاكل والأولويات priorities، لذلك تستخدم المساومة bargaining والتسوية compromise للوصول إلى توافق في الآراء. ومعالجة إحدى المشاكل قد يعني أنه يتعين على المنظمة أن تؤجل البت في قضايا أخرى. الأولويات المقدمة الخاصة بالمشاكل كلا منها يمكن أن يقر من خلال المناقشة والحوار، وبناء الائتلافات.

<!--الخلية رقم 3. والوضع في الخلية رقم 3، هو أن كبار المديرين يتفقون حول المشاكل ولكن لا يعرفون كيفية حلها، وكثيرا ما يحدث ذلك في منظمات الأعمال. إذا استخدام المديرين القرارات التدريجية incremental في مثل هذه الحالات، فإنها ستكتسب في نهاية المطاف المعرفة التقنية لتحقيق الأهداف وحل المشكلات.

<!--الخلية رقم 4. الوضع في خلية 4، يتميز بالغموض الكبير حول المشاكل والحلول، وتصعب عملية صنع القرار. والمدير على المستوي الفردي يتخذ القرار تحت هذا المستوى العالي من عدم التأكد حيث يمكن أن يوظف الآليات من كلا الخليتين 2 و 3. ويمكن للمدير محاولة بناء ائتلاف لوضع الأهداف والأولويات واستخدام الاجتهاد، والتخمين، أو التجربة والخطأ في حل المشكلات.

والتقنيات الإضافية، مثل الإلهام inspiration والتقليد imitation، أيضا قد يكونوا مطلوبين. ويشير الإلهام إلى الحل المبتكر والإبداعي إذا لم يتم التوصل للحل بطريقة منطقية. والإلهام يأتي أحيانا مثل ومضة من البصيرة، ولكن- على خلاف التخمين  intuition- في كثير من الأحيان يقوم على معرفة عميقة وفهم المشكلة حيث أن العقل اللاواعي Unconscious mind كان لديه الوقت في البحث. والتقليد يعني اعتماد القرار المجرب في أي مكان آخر على أمل أنه سيعمل في هذه الحالة.

على سبيل المثال، في إحدى الجامعات، وكانت كلية تخصص المحاسبة غير سعيدة مع ظروفهم الحالية، ولكن لا يمكن أن تقرر الاتجاه الذي يجب على الإدارة أن تأخذه. وأراد بعض أعضاء هيئة التدريس التوجه بإجراء مزيد من البحوث، في حين أراد الآخرون مزيد من التوجه نحو شركات الأعمال والتطبيقات المحاسبية. وزاد الخلاف حول الأهداف لأن أيا من هذه المجموعات كانت متأكدة من أن ذلك هو أفضل طريقة لتحقيق أهدافها.

وكان الحل النهائي ملهما من جانب العميد Dean. حيث أنشئ مركز البحوث المحاسبية بتمويل من شركات المحاسبة الكبرى. وتم استخدام التمويل لتمويل الأنشطة البحثية لأعضاء هيئة التدريس المهتمين بالبحوث الأساسية وتوفير الاتصال مع الشركات التجارية لأعضاء هيئة التدريس الأخرى. وقدم الحل هدف مشترك وموحد للأشخاص داخل الإدارة للعمل على تحقيق هذا الهدف.

عندما تتسم المنظمة بأكملها بحالة الغموض المرتفع بشأن المشاكل والحلول، سوف تظهر بعض عناصر من نموذج سلة المهملات Garbage can. ويمكن أن يحاول المديرون في البداية الآليات من كلا الخليتين 2 و 3، ولكن تسلسل القرارات المنطقي بدءا من تحديد المشكلة وانتهاء مع حل المشكلة لن يحدث. والحلول الممكنة تسبق المشاكل في كثير من الأحيان للمشاكل التي تسبق الحلول. وفي هذه الحالة، يتعين على المديرين تشجع المناقشة الواسعة النطاق للمشاكل ومقترحات الأفكار لتسهيل فرصة وضع الخيارات. وفي نهاية المطاف، من خلال التجربة والخطأ، فإن المنظمة يمكنها حل بعض المشكلات.

وقد وجدت إحدى الأبحاث أن القرارات التي اتخذت في أعقاب المناقشات لإطار صنع القرار الطوارئ أنها تميل إلى أن تكون أكثر نجاحا. ومع ذلك، لاحظت الدراسة أن ما يقرب من ستة عشر من قرارات الإدارة الاستراتيجية فشلت في اتباع الإطار، مما يؤدي إلى وضع يكون فيه المعلومات مضللة أو مفقودة مما ترتب عليه انخفاض فرصة اختيار القرار الفعال.

.