القرارات التنظيمية والتغيير

Organizational Decisions and Change

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

في البداية، ناقشنا الكيفية التي بها تقوم بيئة الأعمال المتغيرة بسرعة بخلق المزيد من عدم التأكد لصناع القرار. وتتميز العديد من المنظمات بالقدر الهائل من عدم التأكد في كلا من مراحل تحديد المشكلة وحل المشكلة.

وقد تم تطوير منهجين لاتخاذ القرارات لمساعدة المديرين في التعامل مع هذا الغموض uncertainty والتعقيد complexity. أحد المنهجين هو الجمع بين نموذج كارنيجي Carnegie والنموذج التدريجي الذي تم مناقشته للتو. والثاني هو منهج فريد يسمى نموذج سلة المهملات garbage can model.

الجمع بين النموذجين التدريجي وكارنيجي Incremental + Carnegie

ناقش نموذج كارنيجي Carnegie عملية بناء الائتلاف ذات الصلة وخاصة بمرحلة تحديد المشكلة. وعندما تكون القضايا غامضة، أو إذا كان المديرون يختلفون حول حدة المشكلة، والمناقشة والتفاوض وبناء الائتلافات أمر مطلوب. والنموذج التدريجي Incremental يميل إلى التأكيد على الخطوات المتبعة للوصول إلى حل.

وبعد توافق المديرون على وجود المشكلة، تكون عملية الخطوة بخطوة Step-by-step هي وسيلة لمحاولة إيجاد حلول مختلفة لمعرفة ما سوف يتم عمله. وعندما يكون حل المشكلة غير واضح، قد يكون تصميم الحل بناء على التجربة والخطأ Trial-and-error.

ويتضح تطبيق نموذج كارنيجي Carnegie والنموذج التدريجي Incremental في مراحل عملية اتخاذ القرار. فالنموذجين لا يختلفان عن بعضها البعض. ويصفان مناهج مختلفة لكيفية صنع القرارات في المنظمات عندما يكون تحديد المشكلة أو حل مشكلة غير مؤكد. إذا كان كل جزء من عملية اتخاذ القرار هي في الوقت نفسه مؤكدة إلى حد كبير، وتكون المنظمة في موقف حرج للغاية. عمليات اتخاذ القرار في هذه الحالة قد تكون مزيجا من نموذج كارنيجي Carnegie والنموذج التدريجي، وهذا الجمع قد تتطور إلى الحالة المبينة في نموذج سلة المهملات.

نموذج سلة المهملات Garbage can model

نموذج سلة المهملات هو من أحد التوصيفات الحديثة والمثيرة للاهتمام لعمليات صنع القرارات التنظيمية. وهو غير قابل للمقارنة المباشرة مع النماذج السابقة، لأن نموذج سلة المهملات يتعامل مع نمط أو تدفق القرارات المتعددة داخل المنظمات، في حين يركز النموذج التدريجي ونموذج كارنيجي Carnegie على كيفية اتخاذ قرار واحد. كما أن نموذج سلة المهملات يساعد على عملية التفكير.

وهذا النموذج هو نتيجة التدفقات المستقلة للأحداث داخل المنظمة. والتدفقات الأربعة ذات الصلة بصنع القرارات التنظيمية هي كما يلي:

1. المشاكل Problems. المشاكل هي نقاط عدم الرضا عن الأنشطة الحالية والأداء. حيث أنها تمثل الفجوة بين الأداء المطلوب والأنشطة الحالية. ويتم النظر إلى المشاكل التي تتطلب الاهتمام. ومع ذلك، فهي متميزة Distinct من حيث الحلول والخيارات. وربما يمكن اقتراح الحل  للمشكلة أو لا يمكن ذلك. وقد لا تحل المشاكل عندما يتم اعتماد الحلول.

2. الحلول المحتملة Potential solutions. الحل هو عبارة عن فكرة شخص ما يتم اقتراحها لاعتمادها. وتشكل هذه الأفكار تدفق الحلول البديلة من خلال المنظمة. ويمكن أن تعرض الأفكار في المنظمة من قبل الموظفين الجدد أو تكون قد ابتكرت من قبل الموظفين الحاليين. وقد يكون ببساطة جذب المشاركين إلى بعض الأفكار وتقديمهم الخيارات المنطقية بغض النظر عن المشاكل. والاجتذاب Attraction للفكرة قد يجعل الموظف يقوم بالبحث عن فكرة يمكن أن ترتبط بالمشكلة، وبالتالي لديه ما يبرر ذلك. وهذه النقطة هي أن الحلول الموجودة تكون مستقلة من المشاكل.

3. المشاركون Participants. المشاركون في المنظمة هم الموظفون الذين يأتون ويذهبون في جميع أنحاء المنظمة. ويتم توظيف الأشخاص، وتعيينهم، وإطلاق سراحهم. ويختلف المشاركون على نطاق واسع في أفكارهم، وتصورهم للمشاكل، والخبرة، والقيم، والتدريب. والمشاكل والحلول المعترف بها من قبل أحد المديرين تختلف عن تلك المعترف بها من قبل مدير آخر.

4. فرص الاختيار Choice opportunities. فرص الاختيار هي الحالات الخاصة بالمنظمة عندما تقوم بصنع القرار في العادة. ويتم حدوث ذلك عند التعاقد Contracts، وعند توظيف الأشخاص، أو التصريح بمنتج جديد. وتحدث أيضا عند وجود المزيج الصحيح من المشاركين، والحلول، والمشاكل. وهكذا، فإن المدير الذي يكون على علم بالفكرة الصائبة قد يصبح فجأة يدرك المشكلة التي ينطبق عليها ذلك، وبالتالي، يمكن أن تتوفر للمنظمة فرصة الاختيار. والمباراة المنبثقة Match-ups من المشاكل والحلول في كثير من الأحيان تؤدي إلى القرارات.

مع مفهوم التدفقات الأربعة، النمط العام overall pattern لاتخاذ القرار التنظيمي يتم أخذه بجودة عشوائية Random quality. حيث أن المشاكل والحلول والمشاركين، والاختيارات تتدفق كلا منا من خلال المنظمة. بمعنى، أن المنظمة هي سلة المهملات الكبيرة التي يتم فيها إثارة هذه التدفقات. عند حل المشكلة، تحدث المشاركة عند التواصل حول إحدى النقاط، ويمكن اتخاذ القرار وكذلك حل المشكلة. ولكن إذا لم يكن الحل يتناسب مع المشكلة، فإنه قد لا يمكن حل المشكلة.

وهكذا، عند رؤية المنظمة ككل والنظر في المستوى المرتفع لعدم التأكد، يمكن النظر للمشاكل التي نشأت ولم يتم حلها ومحاولة استخدام الحلول الغير فعالة. تكون القرارات التنظيمية غير منضبطة والنتيجة غير منطقية، تبعا لتسلسل الخطوة بخطوة step-by-step sequence. وقد تكون الأحداث غير محددة ومعقدة للغاية حيث أن القرارات والمشاكل والحلول تؤدي إلى أحداث مستقلة. وأثناء عملية التواصل، يمكن إيجاد الحلول لبعض المشاكل، ولكن الكثير منها لا يمكن.

• العواقب Consequences.

هناك عدة عواقب محددة لعمليات القرار الخاصة بنموذج سلة الممهلات Garbage can model لصنع القرار التنظيمي:

1. يمكن اقتراح الحلول حتى عندما لا توجد مشاكل. قد يبيع الموظف الفكرة وقد يحاول بيعها لبقية المنظمات. ومن الأمثلة على ذلك اعتماد أجهزة الكمبيوتر من قبل العديد من المنظمات خلال 1970م. كان الكمبيوتر حل مثير مما دفع كلا من الشركات المصنعة للكمبيوتر ومحللي النظم داخل المنظمات من استخدامه. والكمبيوتر كان لا يحل أي مشاكل باستخدام تلك التطبيقات الأولية initial applications. في الواقع، تسببت بعض أجهزة الكمبيوتر في المشاكل أكثر من الحل.

2. يتم حل بعض المشاكل فقط. لا يعمل عملية اتخاذ القرار بشكل إجمالي aggregate. في نماذج المحاكاة الحاسوبية computer simulation models من نموذج سلة القمامة، وغالبا ما كانت تحل المشاكل الهامة. والحلول كانت للتواصل مع مشاكل المناسبة والمشاركين بحيث يتم الاختيار الجيد. بالطبع، يتم حل المشاكل ليس فقط عندما تتم الاختيارات، ولكن المنظمة لا تتحرك في اتجاه الحد من المشكلة.