يعد المدخل التحويلي في القيادة أحد المداخل المعاصرة الذي ركزت عليه الكثير من البحوث منذ أوائل الثمانينات. والقيادة التحويلية تعتبر جزءاً من طروحات ”القيادة الجديدة“، والقيادة التحويلية هي العملية التي تغير الأفراد وتحولهم، وهي تركز على القيم والأخلاق والمعايير والأهداف طويلة الأجل، وتشمل القيادة التحويلية على تقويم دوافع الأفراد وإشباع حاجاتهم ومعاملتهم بإنسانية. وهي عملية تندرج ضمن القيادة ذات الصبغة الكاريزمية والرؤية المستقبلية.

والقيادة التحويلية مدخل شمولي يمكن استخدامه لوصف مدى واسع من القيادة، من المحاولات الدقيقة للتأثير في الأتباع على المستوى الفردي إلى المحاولات الأكثر اتساعاً للتأثير في المنظمات كلها والثقافات بأكملها. وعلى الرغم من أن القائد التحويلي يلعب دوراً محورياً في التعجيل في حدوث التغيير، إلا أن الأتباع والقادة يرتبط كل منهم بالآخر في العملية التحويلية.

تعريف القيادة التحويلية:

تمت صياغة مصطلح“ القيادة التحويلية“ لأول مرة من قبل داونتون Downton 1973؛ إلا أن ظهوره مدخلاً مهماً في القيادة بدأ مع العمل الكلاسيكي الذي قدمه عالم الاجتماع السياسي جيمس ماكجريجر بيرنز تحت عنوان“ القيادة“ عام 1978. وقد حاول بيرنز في عمله أن يربط بين دوري القيادة والتبعية، وكتب عن القادة بوصفهم أفراداً يتحكمون في دوافع الأتباع لكي يتمكنوا من تحقيق أهداف القادة والأتباع، والقيادة عند بيرنز تختلف تماماً عن استخدام القوة لأنه لا يمكن فصلها عن حاجات الأتباع.

ويميز بيرنز بين نوعين من القيادة: التبادلية والتحويلية, فالقيادة التبادلية: تعني مجموعة من النماذج القيادية التي تركز على التبادلات التي تجري بين القادة وأتباعهم.

مثال:

1. المديرون الذين يرقون الموظفين الذين يتجاوزون أهدافهم  يستخدمون القيادة التبادلية.

2. يستخدم المدرسون القيادة التبادلية حينما يمنحون طلابهم درجات  مقابل عمل ما قاموا به.

البعد التبادلي في القيادة التبادلية شائع جداً، ويمكن ملاحظته في العديد من المستويات في جميع أنواع المنظمات.

والقيادة التحويلية العملية: تعني القيادة التي يشترك فيها الفرد مع الآخرين، ويكون روابط ترفع من مستوى الدافعية والأخلاق عند كل من القائد والتابع وهذا النوع من القادة يلبي حاجات ودوافع الأتباع ويحاول مساعدة الأتباع على الوصول إلى أقصى قدراتهم.

المدير الذي يحاول تغيير القيم التنظيمية المشتركة لشركته ليعكس معياراً أكثر إنسانيه وعدالة، ومن الممكن في أثناء العملية أن يصل المدير والأتباع إلى مجموعة من القيم الأخلاقية أقوى وأعلى من القيم السابقة.

الخصائص الشخصية والسلوكية، والتأثيرات في أتباع القيادة الكاريزمية  خصائص الشخصية السلوكيات التأثيرات في الأتباع

- مسيطر

- الرغبة في التأثير

- واثق

- قيم قوية - يضع نموذجاً قوياً للدور

- يظهر القدرة

- يحدد الأهداف

- يعمل لتحقيق التوقعات العالية

- يعبر عن الثقة

- يستثير الدوافع - يثق في أيدلوجية القائد

- تشابه الاعتقاد بين القائد والتابع

- القبول المسلم به

- الاعجاب بالقائد

- الطاعة

- التماثل مع القائد

- المشاركة العاطفية

- تعزيز الأهداف

- زيادة الثقة

القيادة التحويلية والكاريزما:

تم استخدام مفهوم“ الكاريزما“ في البداية لوصف أشخاص منفردين يملكون خصائص تمكنهم من القيام بأشياء غير عادية، وقد قام فيبر( weber) تعريفاً يعد الأكثر شهرة للكاريزما، حيث قال: إنها خصائص شخصية خاصة تمنح الشخص قدرات فوق بشرية أو استثنائية، ولا يملكها سوى القليلين من البشر، وتؤدي إلى معاملة الشخص على أنه قائد. وعلى الرغم من تأكيد فيبر على الكاريزما بوصفها صفة للشخصية، إلا أنه أقر أيضاً بالدور المهم الذي يلعبه الأتباع من أجل تحقق الكاريزما لدى هؤلاء القادة.

أشار هوس(House) في نظرية القيادة الكاريزمية إلى أن القادة ذوي الصفات الكاريزمية إنما يتصرفون بطرق فريدة ذات تأثيرات كاريزمية خاصة في أتباعهم.

تشمل الخصائص الشخصية للقائد ذي الصفات الكاريزمية على سيطرة القائد والرغبة القوية في التأثير في الآخرين، والثقة في النفس، وعلى شعور قوي بالقيم الأخلاقية الذاتية.

يمارس القادة الكاريزميون أنواعاً معينة من السلوك:

أولاً: يعد القادة نماذج أدوار قوية بالنسبة للمعتقدات والقيم التي يريدون أتباعهم أن يتبنوها.

ثانياً: يبدو القادة الكاريزميون ذوي اقتدار بالنسبة لأتباعهم.

ثالثاً: يبين القادة الأهداف الأيدلوجية ذات المدى الأخلاقي.

رابعاً: يطرح القادة الكاريزميون توقعات عالية بالنسبة للأتباع، ويبدون ثقتهم في قدرات الأتباع تلبية تلك التوقعات.

خامساً: يثير القادة الكاريزميون دوافع ذات علاقة بالمهام لدى الأتباع، والتي من الممكن أن تتضمن التبني أو القوة أو الاحترام.

هناك عدة تأثيرات تُعد هي النتيجة المباشرة للقيادة الكاريزمية، وهي تتضمن ثقة التابع في أيدلوجية القائد، والتشابه بين معتقدات الأتباع ومعتقدات القادة، والقبول المسلم به للقائد، والشعور العاطفي نحوه، وإذعان الأتباع، والتماثل معه، والمشاركة العاطفية في أهدافه، وعلو أهداف الأتباع، وثقة التابع في تحقيق الأهداف.

إن القيادة الكاريزمية تحول المفاهيم الذاتية للأتباع وتحاول ربط هوية الأتباع بالهوية الكلية للمنظمة. ويشكل الكاريزميون هذا الارتباط من خلال التركيز على المكافآت المرتبطة بالعمل وتهميش المكافآت الخارجية، على أمل أن الاتباع سوف ينظرون إلى العمل على أنه تعبير عن أنفسهم. ويعبر القادة خلال العملية عن توقعات عالية للأتباع، ويساعدونهم على الإحساس بالثقة بالنفس، والتماسك الذاتي، ومجمل القول، فإن القيادة الكاريزمية تعمل لأنها تربط الأتباع ومفاهيمهم الذاتية بهوية المنظمة.

نموذج القيادة التحويلية:

في منتصف الثمانينات من القرن العشرين قدم باس( Bass) نسخة موسعة ومنقحة للقيادة التحويلية تعتمد على الأعمال السابقة التي قدمها بيرنز وهاوس ولكن لا تنسجم تماماً معها. ولقد وسع باس في مدخله من عمل بيرنز حيث أعطى المزيد من الاهتمام لحاجات الأتباع وليس لحاجات القادة، وذلك من خلال اقتراح أن القيادة التحويلية يمكن أن تنطبق على المواقف التي ليست مخرجاتها إيجابية، ومن خلال النظر إلى القيادة التبادلية والتحويلية كسلسلة متصلة واحدة، وليست كسلسلتين منفصلتين.

ولقد وسع باس من عمل هاوس بإعطاء مزيد من الاهتمام للعناصر العاطفية والأصول الكاريزمية، ومن خلال القول بأن الكاريزما تعد شرطاً ضرورياً ولكن ليس كافياً للقيادة التحويلية.

عوامل القيادة التحويلية:

تهتم القيادة التحويلية بأداء الأتباع، وبتطوير قدراتهم إلى الحد الأقصى. والأفراد الذين يظهرون القيادة التحويلية غالباً ما يكون لديهم مجموعة قوية من القيم والمثل الداخلية، وفاعلية في تحفيز الأتباع للدفاع عن المصالح العامة الخيرة وليس مصالحهم الذاتية.

1.التأثير المثالي:

يسمى العامل الأول( 1)“ بالكاريزما أو التأثير المثالي“. وهو يصف القادة الذين تمثل تصرفاتهم أدواراً نموذجية لأتباعهم؛ ويتمثل الأتباع هؤلاء القادة، ويرغبون في محاكاتهم بدرجة كبيرة، وعادة ما يكون لدى هؤلاء القادة معايير عالية جداً للسلوك الأخلاقي، ويمكن الاعتماد عليه للقيام بالشيء الصحيح، ويكن لهم الأتباع احتراماً عظيماً، وغالباً ما يثقون فيهم إلى حد بعيد. ويزود هؤلاء القادة الأتباع برؤية وشعور بالرسالة.

يصف عامل الكاريزما الأفراد الخاصين الذين يجعلون الآخرين يرغبون اتباع الرؤى التي يطرحونها. ويعد نيلسون مانديلا من بين الأشخاص الذين تمثل قيادتهم عامل الكاريزما؛ وينظر إلى مانديلا على أنه قائد لديه معايير أخلاقية عالية، وذو رؤية أدت إلى حدوث التغيير الهائل في الكيفية التي يرغب الشعب الجنوب أفريقي أن يحكم بها. وبصفاته الكاريزمية واستجابة الشعب لها استطاع مانديلا تحويل أمة بأكملها.

2.الدافعية الإلهامية:

يطلق على العامل الثاني( 2)“ الدافعية الإلهامية“. وهذا العامل يصف القادة الذين يوحدون الأتباع بتوقعات عالية، ويلهمونهم من خلال تحفيزهم لكي يلتزموا بالرؤية المشتركة في المنظمة ويصبحوا جزءاً منها، وعند تطبيق هذه الرؤية يستخدم القادة الرموز والتودد العاطفي لتركيز جهود أعضاء المجموعة من أجل تحقيق أكثر مما يحققون من خلال اهتمامهم الذاتي. وهذا النوع من القيادة يعزز روح الفريق. ويمكن أن يكون أحد الأمثلة على هذا العامل هو مدير المبيعات الذي يحفز موظفي المبيعات لديه لكي يتفوقوا في عملهم من خلال الكلمات والعبارات التشجيعية التي تعبر بوضوح عن الدور الأساسي الذي يلعبونه في التطور المستقبلي للشركة.

3.الحفز الذهني:

يتمثل العامل الثالث( 3) في“ الحفز الذهني“. ويشير إلى القيادة التي تعمل على تحفيز الأتباع لكي يكونوا مبدعين ومبتكرين، ومتحدين لمعتقداتهم ولقيمهم، وللمعتقدات والقيم التي يتبناها القائد والمنظمة. هذا النوع من القيادة يساند الأتباع في محاولاتهم تبني أساليب وطرق جديدة، ويطور أساليب مبتكرة للتعامل مع القضايا التنظيمية، وينمي تفكير الأتباع للاعتماد على أنفسهم لحل المشكلات التي يواجهونها. ومن الأمثلة على هذا النوع من القيادة مدير الشركة الذي يشجع جهود العاملين الفردية لتطوير طرق فريدة لحل المشكلات التي تسبب تدنياً في الإنتاج.

4.الاهتمام الفردي:

يسمى العامل الرابع( 4) من العوامل التحويلية“ الاهتمام الفردي“. وهذا العامل يمثل القادة الذين يوفرون المناخ المساند الذي ينصتون فيه بعناية لحاجات الأتباع الفردية. ويتصرف القادة كالمدربين والمستشارين في أثناء محاولتهم مساعدة الأفراد في أن يحققوا ذواتهم. وهؤلاء القادة ربما يستخدمون التفويض وسيلة لمساعدة الأتباع على النمو من خلال التحديات الشخصية. ومثال هذا النوع من القيادة هو المدير الذي يقضي الوقت وهو يتعامل مع كل موظف من الموظفين باهتمام خاص. وبالنسبة لبعض الموظفين ربما يعطي القائد مشاعر قوية، في حين يحظى الآخرون بتوجيهات ذات درجة عالية من التحديد.

والقيادة التحويلية في جوهرها تنتج تأثيرات أكبر مما تقدمه القيادة التبادلية، وبينما تؤدي القيادة التبادلية إلى نتائج متوقعة، تؤدي القيادة التحويلية إلى أداء يفوق بكثير ما هو متوقع.

عوامل القيادة التبادلية:

تختلف القيادة التبادلية عن القيادة التحويلية في أن القائد التبادلي لا يهتم باحتياجات الأتباع الفردية، ولا يركز على تطورهم الشخصي. فالقادة التبادليون يتبادلون الأشياء القيمة مع الاتباع للحصول على مكاسب شخصية، وكذلك مكاسب بالنسبة للأتباع. والقادة التبادليون مؤثرون؛ لأنه في صالح الأتباع أن يقوموا بما يريده القائد.

المكافأة المشروطة:

يمثل العامل الخامس“ المكافأة المشروطة“، العامل الأول من بين عاملي القيادة التبادلية. وتشير المكافأة المشروطة إلى عملية المبادلة بين القادة والأتباع، والتي يتم فيها مبادلة مجهود الأتباع في مقابل مكافآت معينة. ومع هذا النوع من القيادة يحاول القائد الحصول على موافقة الأتباع على الحاجات التي يتعين القيام بها، والمكافآت التي يتعين تقديمها لمن يقوم بتلك الحاجات. ومثال هذا النوع من التبادل هو الوالد/ أو الوالدة الذي يتفاوض مع طفله حول المدة التي يقضيها في مشاهدة التلفاز بعد العزف على البيانو. وثمة مثال آخر غالباً ما يحدث في البيئة الأكاديمية وهو أن العميد يتفاوض مع أستاذ إحدى الكليات حول عدد وجودة الأبحاث التي يحتاجها لكي يحصل على الترقية والتثبيت.

الإدارة بالاستثناء:

يطلق على العامل السادس في هذا النموذج“ الإدارة بالاستثناء“، وتعني القيادة التي تُعنى بالنقد التصحيحي، والتغذية الراجعة السلبية، والتعزيز السلبي. والإدارة بالاستثناء تأخذ شكلين: نشط وساكن. فالقائد الذي يستخدم الشكل النشط للإدارة بالاستثناء يراقب الأتباع عن قرب للبحث عن الأخطاء، أو المخالفات للقواعد، ومن ثم يتخذ الإجراء التصحيحي اللازم. ومثال الإدارة بالاستثناء النشطة يمكن إيضاحه من خلال أسلوب إدارة مشرف المبيعات الذي يراقب بصفة يومية كيفية تعامل الموظفين مع العملاء، ثم يقوم بسرعة بتصحيح التأخير الحاصل في تقديم موظفي المبيعات الخدمات للعملاء كما هو محدد سلفاً. والقائد الذي يستخدم الشكل الساكن يتدخل فقط حين لا يتم تحقيق المعايير المطلوبة، أو بعد ظهور المشكلات. ومثال الإدارة بالاستثناء الساكنة يتضح في أسلوب قيادة المشرف الذي يمنح أحد الموظفين تقويم أداء سيء، دون أن يتحدث مع الموظف حول أدائه السابق. وفي الواقع، إن كلا نوعي الإدارة النشط والساكن يستخدمان أنماطاً تعزيزية أكثر سلبية من نمط التعزيز الإيجابي الذي تم شرحه في العامل الخامس تحت عنوان المكافأة المشروطة.

عامل عدم القيادة:

عامل عدم القيادة في النموذج يبتعد كثيراً عن القيادة التبادلية، ويمثل أنماطاً سلوكية غير تبادلية.

مبدأ عدم التدخل Laissez- Faire:

يصف العامل السابع القيادة التي تقع في أقصى الجانب الأيمن من السلسلة المتصلة للقيادة التبادلية- التحويلية. ويمثل هذا العامل غياب القيادة. إن القائد الذي يتبنى مبدأ“ عدم التدخل“ إنما يتبنى مدخل“ دع الأمور تسير“. وهذا القائد يتخلى عن المسؤولية، ويؤخر القرارات، ولا يقدم تغذية راجعة، ويبذل مجهوداً قليلاً لمساعدة الأتباع على إشباع حاجاتهم. ولا يتفاعل مع الأتباع أو يبذل أي محاولة لمساعدتهم على التطور. ومثال القائد الذي يتبنى مبدأ“ عدم التدخل“ يمكن أن يكون رئيس أحد المصانع الصغيرة الذي لا يعقد اجتماعات مع المشرفين بالمصنع، ولا توجد لديه خطة طويلة المدى للشركة، ويقوم باتصال قليل مع الموظفين داخل المنظمة.

جوانب أخرى للنظرية التحويلية:

بالإضافة إلى عمل باس Bass، ساهم توجهان آخران من البحوث بطرق فريدة في فهمنا لطبيعة القيادة التحويلية، وهما: البحث الذي قام به بينيس Bennis ونانوس Nanus، والعمل الذي قام به تيشي Tichy ودوفانا DeVanaa.وقد كانت الأساليب التي استخدمها هؤلاء الباحثون لجمع البيانات متشابهة تماماً حيث قاموا ببساطة بتحديد عدد من أعضاء مجالس الإدارة أو القادة في المؤسسات الكبيرة، ثم قاموا بإجراء مقابلات شخصية معهم، مستخدمين أسئلة مفتوحة تقريباً.

بينيس ونانوس Bennis and Nanus:

طرح بينيس ونانوس مجموعة من الأسئلة على 90قائداً مثل: ما نقاط القوة ونقاط الضعف لديك؟ ما الأحداث الماضية التي كان لها أكبر التأثير في منهجك في القيادة؟ ما النقاط الحرجة في مجرىحياتك العملية؟ ومن خلال الإجابات التي قدمها القادة على هذه الأسئلة، قام بينيس ونانوس بتحديد أربع استراتيجيات مشتركة بين القادة في المنظمات التحويلية.

أولاً: لقد كان لدى القادة التحويليين“ رؤية“ مستقبلية واضحة بالنسبة لمنظماتهم تتمثل في مستقبل جذاب وواقعي ومقنع، فقد كانت رؤيتهم في العادة واقعية وسهلة ونافعة ومولدة للطاقة والنشاط. وقد حاكت هذه الرؤية الجذابة خبرات الأتباع وجعلتهم داعمين للمنظمة. فعندما يكون لإحدى المنظمات رؤية واضحة، يكون من السهل على الأفراد داخل المنظمة تعلم كيفية التأقلم مع الاتجاه العام للمنظمة، بل والمجتمع بصورة عامة. وهي تساهم في تمكينهم لأنهم يشعرون بأنهم جزء مهم من مشروع ذي قيمة.

ثانياً: كان القادة التحويليين مهندسين اجتماعيين لمنظماتهم. وهذا معناه أنهم قد أوجدوا شكلاً أو صيغة للمعاني المشتركة التي حافظ عليها الأفراد داخل منظماتهم، وحددوا الاتجاه الذي حول قيم وأعراف منظماتهم. وفي حالات عديدة كان هؤلاء القادة قادرين على تعبئة الموظفين على قبول هوية جديدة للمجموعة أو فلسفة جديدة لمنظماتهم.

ثالثاً: إن القادة التحويليين قد أوجدوا“ الثقة“ في منظماتهم من خلا جعل مواقفهم الخاصة معروفة بوضوح، ثم دافعوا عنها. وللثقة علاقة بإمكانية التنبؤ بمواقف القائد والاعتماد عليه، حتى في المواقف غير المؤكدة. وبالنسبة للمنظمات، فقد قام القادة ببناء الثقة من خلال تحديد التوجهات، ومن ثم تنفيذها حتى في حالة كون الرؤية تضمنت درجة عالية من عدم التأكد. ولقد وجد بينيس ونانوس أنه عندما قام القادة بإرساء الثقة في المنظمة، فإن ذلك قد منح المنظمة الإحساس بالاستقامة مماثلة للهوية الصحية.

رابعاً: استخدم القادة التحويليين الانتشار الإبداعي للذات من خلال الاهتمام الإيجابي بها، ولقد عرف القادة نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم، وركزوا على نقاط قوتهم بدلاً من الانشغال بنقاط ضعفهم. وعلى ضوء وعيهم بقدراتهم، كان القادة الفاعلون قادرين على الانخراط في مهامهم وأهداف منظماتهم، وكانوا قادرين على دمج إحساسهم الذاتي في العمل الذي يقومون به. كما وجد بينيس ونانوس أيضاً أن النظرة الإيجابية للذات من قبل القادة كان لها دور متبادل مع الأتباع، حيث أوجد لدى الأتباع الشعور بالثقة والتوقعات العالية. فالقادة الذين شملتهم الدراسة كان لديهم التزام بالتعلم وإعادة التعلم؛ ولذلك كان هناك في منظماتهم تأكيد مستمر على التعليم.

تيشي ودوفانّا Tichy and De Vanna:

درس تيشي ودوفانا شأنهما في ذلك شأن ببينيس ونانوس، القيادة التحويلية لدى اثني عشر من قدامى المديرين في شركات معظمها كبيرة الحجم. وكان تيشي ودوفانا مهتمين بكيفية تغير المنظمات، وبكيفية تحولها. كما كانا بصفة خاصة مهتمين بكيفية قيام القادة بعملية التغيير.

وأراد تيشي ودوفانا أن يتعرفا على كيفية عمل القادة في ظل ظروف تتسم بالتحدي جراء التغير التكنولوجي السريع، والتغيرات الإجتماعية والثقافية، وتزايد المنافسة، وزيادة الاعتمادية الاقتصادية المتبادلة بين الدول. وقد أشارت البيانات التي تم جمعها من خلال المقابلات الشخصية التي قاما بها بأن القادة يديرون التغير في المنظمات من خلال ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى: تتضمن هذه المرحلة إدراك الحاجة إلى التغيير، إذ توجد هناك نزعة لدى المنظمات ولدى الأفراد فيها بالارتياح للوضع القائم ومقاومة التغيير، والرغبة في الحفاظ على النظام القائم. ونتيجة لذلك، فربما لا يتم إدراك الحاجة إلى التغيير. والقادة التحويليون هم أدوات التغيير ؛ فهم يحملون على عاتقهم مسؤولية إيضاح كيف أن التغيير في البيئة يمكن أن يؤثر إيجابياً أو سلبياً في كيفية عمل المنظمة.

ويشير تيشي ودوفانا إلى أساليب عديدة يمكن أن تساعد المنظمات في زيادة انفتاحها على التغيير، منها:

1. تشجيع الاختلاف في الرأي، والسماح للموظفين بإبداء الرأي المخالف.

2. تشجيع التقويم الموضوعي لمدى تحقيق المنظمة لأهدافها.

3. تشجيع أعضاء المنظمة على زيارة المنظمات الأخرى للحصول على وجهات نظر بديلة لكيفية عمل المنظمة وحل المشكلات.

4. تشجيع المنظمات على تقويم أدائها بناءً على العديد من المؤشرات الاقتصادية وغير الاقتصادية ومقارنتها مع شركات أخرى باستخدام المؤشرات نفسها.

المرحلة الثانية: تتطلب هذه المرحلة في عملية التغيير إيجاد رؤية مستقبلية، فالرؤية المستقبلية تعمل نظرياً كخارطة طريق لما ستكون عليه المنظمة في المستقبل، وكيف سيكون شكلها. وبالنسبة لتيشي ودونافا، فإن الرؤية المستقبلية لا يقوم بتحديدها قائد واحد، وإنما هي نتيجة لصياغة وجهات النظر المختلفة داخل المنظمة. والجانب الرئيس لإيجاد رؤية مستقبلية ما هو إلا تطوير لرسالة المنظمة التي تصف تلك الرؤية المستقبلية والقيم الضمنية بداخلها.

المرحلة الثالثة: في المرحلة الأخيرة هذه في تحويل المنظمات يتم جعل التغيير مؤسساتياً. ومن أجل القيام بذلك، فإن القادة بحاجة إلى التخلص من الهياكل القديمة وبناء هياكل أخرى جديدة، وهم بحاجة إلى إيجاد تابعين مناسبين لتنفيذ الأفكار الجديدة. والقضاء على الهياكل القديمة ربما يتطلب من القائد أن يُنشئ تحالفات جديدة من الموظفين الذين سوف ينسجمون مع الرؤية المستقبلية الجديدة، وسوف يحتاج الأفراد في هذه العملية إلى المساعدة من أجل إيجاد أدوار جديدة في المنظمة، حيث أن الهياكل المختلفة الجديدة إنما صُممت لتعزيز التوجهات الجديدة للمنظمة.

كيف يعمل المدخل التحويلي؟

يعد المدخل التحويلي للقيادة منظوراً يقوم على أساس عريض يشتمل على العديد من الأوجه والأبعاد لعملية القيادة. وبصفة عامة، يصف المدخل التحويلي كيف يمكن للقادة القيام بتطوير وتنفيذ التغييرات المهمة في المنظمات. وعلى الرغم من أن الخطوات التي يتبعها القادة التحويليون ليست محددة إلا أتنها تتخذ عادة الشكل التالي:

يقوم القادة التحويليون بمساعدة الأتباع وتمكينهم من إحداث التغيير،وهم يحاولون الرفع من الوعي لدى الأفراد، وجعلهم يتعدون اهتماماتهم الخاصة لصالح الآخرين.

ولكي يُحدث القادة التحويليون التغيير فإنهم يصبحون نماذج قوية بالنسبة لأتباعهم، فهم يملكون منظومة متطورة من القيم الأخلاقية وشعوراً راسخاً بالهوية، وواثقون بأنفسهم وأكفاء ومتحدثون بليغون ويعبرون عن مُثل قوية، ويصغون إلى تابعيهم ويتسامحون مع وجهات النظر المعارضة. ونتيجة لذلك غالباً ما تنمو روح التعاون بين القادة التحويليين وتابعيهم، ويرغب الأتباع في تقليدهم لأنهم يتعلمون أن يثقوا فيهم ويؤمنوا بالأفكار التي ينادون فيها.

ومن الشائع بالنسبة للقادة التحويليين أن يكونوا رؤية مستقبلية. وتظهر الرؤية المستقبلية من مختلف الأفراد والوحدات داخل المنظمة. والرؤية المستقبلية هي النقطة المحورية للقيادة التحويلية. فهي تمنح القائد والمنظمة خارطة نظرية توضح الاتجاه الذي تسير نحوه قيادة المنظمة؛ وتمنح هوية المنظمة المعنى وتوضحها. وعلاوة على ذلك، فإن الرؤية المستقبلية تعطي الأتباع إحساساً بالهوية داخل المنظمة، وشعوراً كذلك بالفعالية الذاتية.

ويتصرف القادة التحويليون كأدوات للتغيير، فهم الذين يبدؤونه ويقومون بتنفيذه داخل المنظمات، ويستمعون إلى وجهات النظر المعارضة داخل المنظمة، وإلى التهديدات التي ربما تنشأ خارج المنظمة، وأحياناً يولد القادة أنفسهم عدم الاستقرار من خلال تشجيع التعبير عن وجهات النظر أو القضايا المتعارضة، ومن خلال حالة عدم التأكد، يقوم القادة التحويليون بإحداث التغيير.

ويتطلب المدخل التحويلي أيضاً أن يصبح القادة مهندسين اجتماعيين. وهذا معناه أنهم يقومون بتوضيح القيم والأعراف الناشئة في المنظمة، وينخرطون في ثقافتها ويساعدون في تشكيل معناها. والناس بحاجة إلى معرفة أدوارهم وإلى أن يفهموا كيف يكونون مساهمين في الأهداف الكبرى للمنظمة. ويأتي القادة التحويليون في المقدمة في تفسير وتشكيل المعاني المشتركة التي توجد داخل المنظمات.

نقاط القوة

للمنهج التحويلي في مرحلة تطوره الحالية العديد من نقاط القوة، منها:

أولاً: لقد تم بحث القيادة التحويلية على نطاق واسع ومن جوانب عديدة، من بينها سلسلة من الدراسات الكيفية لقادة بارزين وقدامى المديرين بصفة عامة، ومنظمات مشهورة. كما أن القيادة التحويلية كانت هي النقطة المحورية لمجموعة كبيرة من البحوث في القيادة.

ثانياً: إن للقيادة التحويلية جاذبية بدهية، فهي تصف كيف يكون القائد“ في المقدمة“ مدافعاً عن التغيير بالنسبة للآخرين؛ ويتلاءم هذا المفهوم مع الفهم السائد بالمجتمع حول معنى القيادة. والناس ينجذبون إلى القيادة التحويلية لأن لها معنى بالنسبة لهم. وهي تناشد القائد بأن يقدم رؤية للمستقبل.

ثالثاً: تتعامل القيادة التحويلية مع القيادة على أنها عملية تحدث بين الأتباع والقادة. ولأن هذه العملية تجمع بين حاجات كل من الأتباع والقادة، فإن القيادة ليست تماماً مسؤولية القائد، ولكنها تنشأ عن التفاعل بين القادة والأتباع. حاجات الآخرين تعد رئيسية بالنسبة للقائد التحويلي. ونتيجة لذلك فالأتباع يحصلون على موقع ثابت في عملية القيادة لأن صفات الأتباع تعد أمراً أساسياً في نشوء العملية التحويلية.

رابعاً: يقدم المدخل التحويلي رؤية واسعة للقيادة تساند النماذج القيادية الأخرى. والعديد من نماذج القيادة تركز في الأساس على كيفية تبادل القادة المكافآت مقابل إنجاز الأهداف. أي أن العملية التبادلية. ويوفر المدخل التحويلي صورة مكبرة للقيادة تشتمل ليس فقط على تبادل المكافآت، وإنما تشمل على اهتمام القادة بحاجات الأتباع وتطورهم.

خامساً: القيادة التحويلية تؤكد بشكل قوي حاجات الأتباع وقيمهم وأخلاقهم. إن القيادة التحويلية تشتمل على محاولات يقوم بها القادة بنقل الأفراد إلى معايير أعلى من المسؤولية الأخلاقية، ويشمل ذلك على تحفيز الأتباع على عدم تغليب مصالحهم الذاتية على مصلحة الفريق، أو المنظمة أو المجتمع. وهذا التركيز لمدخل القيادة التحويلية يعني أنها“ إعلاء للأخلاق“. لذلك فإن مدخل القيادة التحويلية يختلف عن مداخل القيادة الأخرى بأنه يتضمن بُعداً أخلاقياً رئيساً، ومن خلال التأكيد على هذا الجانب، فإن الاستخدام القسري للقوة من قبل أفراد مثل هتلر وجيم جونز وديفيد كورش يمكن استبعادها من نماذج القيادة.

نقاط الضعف

كما أن للقيادة التحويلية العديد من نقاط القوة، لها أيضاً نقاط ضعف، إحدى هذه النقاط هو أنها تفتقر إلى الوضوح في المفهوم، ولأنها تغطي مداً واسعاً، يشتمل على رؤية مستقبلية، وتدعو للتحفيز والتغيير وبناء الثقة، فإنه من الصعوبة أن نحدد بوضوح حدود القيادة التحويلية. وبصفة خاصة، فإن البحث الذي قام به تراسي وهنكن قد أظهر وجود تداخل جوهري بين العناصر الأربعة( التأثير المثالي، والحفز الذهني، والدافعية الإلهامية، والاهتمام الفردي)، بما يوحي بأن هذه الأبعاد ليست محددة بدقة. وعلاوة على ذلك، فإن حدود القيادة التحويلية غالباً ما تتداخل مع الطروحات المشابهة في القيادة. وعلى سبيل المثال يبين برايان أن القيادة التحويلية والكاريزمية غالباً ما يتم التعامل معها على أنها مترادفات، على الرغم من أن الكاريزما في بعض نماذج القيادة تعتبر مجرد مكون واحد للقيادة التحويلية. وبالمثل، فلقدوجد تراسي وهنكن أن القيادة التحويلية تتداخل مع الممارسات الإدارية الوسطى مثل: التوضيح والتحفيز وبناء الفريق.

وهناك صعوبة أخرى مع القيادة التحويلية تتمثل في أنه غالباً ما يتم تفسيرها على نحو مبسط بأنها مدخل“ إما . . . أو“، وليس على أنها مسألة نسبية. وهناك ميل إلى الفشل في رؤية القيادة التحويلية على أنها تحدث في تسلسل يتضمن مكونات عديدة للقيادة.

والنقد الثالث الذي تم طرحه هو أن القيادة التحويلية تنظر إلى القيادة على أنها سمات شخصية، وليس على أنها سلوك يتم تعليمه للناس. وإذا كانت القيادة سمات، فإن تدريب الناس على هذا المدخل يصبح أكثر تعقيداً لأنه من الصعب تعليم الناس كيفية تغيير سماتهم. وعلى الرغم من أن علماء عديدين من بينهم فيبر وهاوس وباس يؤكدون أن القيادة التحويلية تركز على السلوكيات القيادية، مثل: كيف يشارك القادة الأتباع؟ إلا أن هناك ميلاً للنظر إلى المدخل من خلال منظور السمات. وربما تزداد هذه المشكلة سوءاً لأن كلمة“ تحويلي“ تخلق صوراً لشخص واحد يكون العنصر الأكثر فعالية في عملية القيادة. وعلى سبيل المثال، وعلى الرغم من أن“ إيجاد رؤية“ يتطلب مشاركة الأتباع، إلا أن هناك ميلاً للنظر إلى القادة التحويليين على أنهم أفراداً يملكون خصائص خاصة“ تحول“ الآخرين. وهذه النظرة تؤكد السمات الخاصة للقيادة التحويلية.

والنقد الرابع الذي تم طرحه هو أن القيادة التحويلية نخبوية وغير ديمقراطية. فالقادة التحويليون غالباً ما يقومون بدور مباشر في بدء التغيير، وتكوين الرؤية، والدفاع عن التوجهات الجديدة. وهذا يعطي انطباعاً قوياً بأن القائد يتصرف بصورة مستقلة عن الأتباع أو يضع نفسه فوق حاجات الأتباع. وعلى الرغم من أن نقد النخبة قد دحضه باس وأفوليو اللذان أقرا بأن القادة التحويليين يمكن أن يكونوا موجّهين ومشاركين وديمقراطيين وسلطويين، إلا أن جوهر النقد يثير أسئلة مشروعة حول القيادة التحويلية.

وثمة نقد آخر وهو أن القيادة التحويلية تستند أساساً إلى البيانات النوعية التي يتم تجميعها من قادة كانوا يشغلون مناصب قيادية في منظماتهم، ويبين برايان أن البيانات تنطبق على قيادة المنظمات ولكنها لا تنطبق بالضرورة على القيادة“ في“ المنظمات. ولقد بدأ باس والأعضاء المشاركون في الحصول على نتائج دراسات كمية عن القادة في جميع المستويات الإدارية للتأكد من فروض القيادة التحويلية. ولكن إلى أن يتم جمع المزيد من البيانات تظل الأسئلة حول كيفية تطبيق القيادة التحويلية للقادة في المستويات الدنيا معلقة.

والنقد الأخير للقيادة التحويلية هو أنها مرشحة بأن يتم إساءة استغلالها؛ فهي إنما تُعنى بتغيير قيم الناس ونقلهم إلى رؤية جديدة؛ ولكن، من الذي يحدد ما إذا كانت الاتجاهات الجديدة جيدة ومؤكدة؟ ومن الذي يقرر أن الرؤية الجديدة هي الرؤية الأفضل؟ وإذا لم تكن القيم التي يحرك القائد أتباعه نحوها هي الأفضل، وإذا لم تكن مجموعة القيم الإنسانية هي الأكثر إفادة، فإنه يجب أن يتم تحدي القيادة. إن الطبيعة الكاريزمية للقيادة التحويلية تمثل مخاطر كبيرة بالنسبة للمنظمات لأنه من الممكن استخدامها من أجل أهداف تدميرية. والتاريخ مليء بأمثلة لأفراد كاريزماتيين استخدموا القوة القسرية لقيادة الناس لتحقيق غايات شريرة. ولهذا السبب، فإن القيادة التحويلية تضع عبئاً على الأفراد والمنظمات لإدراك التأثير الذي يمارس عليهم، وفي أي اتجاه يتم توجيههم.

القيادة التحويلية Transformational Leadership

ما بعد الكاريزما

- أن يكون القائد من ذوي الشخصيات الكاريزمية يعتبر البداية لجعل المرءوسين أكثر فاعلية وإنتاجية؛ فقد أثبتت النظريات أن القائد الناجح يقوم بالعديد من الأعمال التي تسهم في إحياء وانتعاش المنظمة.

- ومن صفات القائد التحويلي:

1. أن يكون له صفات القائد الكاريزمي السابق ذكرها.

2. أن يكون عنده مؤثرات ذهنية Intellectual Stimulation بمعنى أنه يساعد مرءوسيه على تحديد مشاكلهم وكيفية حلها.

3. يهتم اهتمام شخصي بمرءوسيه كل على حدا بحيث يقوم بتشجيع ودعم مرءوسيه لأداء وظائفهم على أكمل وجه.

4. يوصل بوضوح مهام المنظمة وأهميتها باستخدام الرموز والشعارات للمساعدة على تركيز مجهودات المرءوسين؛ ويعتبر هذا حافز معنوي Inspirational Motivation.

- إن القائد التحويلي يلهم المنظمة بالتغيير للأحسن. ويتميز هذا النوع من القيادة بإعطاء الفرصة للمرءوسين لإثبات كفاءتهم الشخصية عن طريق تشجيعهم على القيام بالأعمال بأنفسهم.

- يستخدم العلماء طريقة الاستقصاء لمعرفة كون القائد تحويلي أو لا؛ ويعرف هذا الاستقصاء باسم Multi Factor Leadership Questionnaire( mlg) وباستخدام هذا الأسلوب وجد أن للقائد التحويلي أثر إيجابي فعال في تحسين أداء المنظمات.

بعض النصائح لمساعدة القائد حتى يصبح سلوكه تحويلي

1. قم بتوضيح ووضع رؤيتك vision التي تستهوي المرءوسين.

2. قم بصياغة الاستراتيجية التي سوف تساعد على تحقيق هذه الرؤية.

3. وصل الرؤية بوضوح للآخرين.

4. أظهر الثقة والتفاؤل في إمكانية نجاح رؤيتك.

5. أظهر الثقة في مقدرة المرءوسين على إتباع الاستراتيجية التي تساعد على تحقيق الرؤية.

6. بناء الثقة عن طريق الثناء على المجهودات البسيطة من أجل الوصول إلى الغاية.

7. احتفل بالنجاح وتحقيق بعض الأهداف.

8. اتخذ خطوات إيجابية Dramatic Action لتوضيح قيم المنظمة الأساسية.

9. كن المثل والقدوة فإن الأفعال تتحدث بصوت أقوى من الأقوال.

نموذج القيادة التحويلية Transformational Leadership

يتميز هذا الأسلوب من القيادة بتقديم حافزية عالية Extraordinary motivation للعاملين من خلال اللجوء إلى المُثل الأحسن Higher ideas والقيم الأخلاقية( السلوكية) Moral values وحثهم على التفكير حول مشاكل المنظمة بطرق جديدة. وهذا يشعر أعضاء التنظيم بالثقة والإعجاب والإخلاص والاحترام نحو قائد المجموعة وتتوفر لديهم الدافعية لإنجاز أكثر مما يتصورون. ويستطيع القائد أن يحفز مجموعته من خلال زيادة إلمامهم بأهمية وقيمة أعمالهم ووضع مصلحة الفريق أو مصلحة المنظمة فوق المصلحة الفردية أو الخاصة ويتطلب ثلاثة مراحل:

1. الشعور بالحاجة للتغيير Recognizing the need for change.

2. وضع رؤيا جديدة Creating a new vision.

3. تنفيذ التغير أو إقناع المجموعة وقبولها بالتغيير Institutionalizing the change.

وكل هذه الخطوات تحتاج إلى المهارات والالتزام الضرورية لتنفيذ التغيرات بنجاح.