أهداف إعادة الهندسة الإدارية.

إعادة هندسة العمليات الإدارية بشكل علمي وسليم سوف تمكن المنظمة من تحقيق الأهداف التالية، التي من أجلها تتم إعادة الهندسة الإدارية في المنظمات: (<!--)

1- التركيز على العملاء: تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديد احتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم، بحيث يتم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذا الغرض.

2- السرعة: تهدف إعادة الهندسة الإدارية إلى تمكين المنظمة من القيام بأعمالها بسرعة عالية, من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات وتسهيل عملية الحصول عليها.

3- الجودة: تهدف إعادة الهندسة الإدارية إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها  للتناسب احتياجات ورغبات العملاء.

4- تخفيض التكلفة: تهدف إعادة الهندسة الإدارية إلى تخفيض التكلفة من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمة المضافة.

مبادئ إعادة الهندسة الإدارية.

 يتطلب تطبيق إعادة الهندسة الإدارية مجموعة من المبادئ والخصائص التي يتميز بها هذا المدخل عن مداخل التغيير والتطوير بشكل عام, وتطوير العملية بشكل خاص وهي: (<!--)

1- دمج مجموعة مطالب في وظيفة واحدة:

 وتعني استبدال أداء وظائف متعددة تسند إلى موظف واحد أو ما يسمى بفرق العمل في حالة تعذر إسناد عدة مهام إلى شخص واحد بمهارات عالية, مما يؤدي إلى التقليل من الأخطاء واختناقات تأخير العمل وخفض التكاليف الإدارية وتكاليف الإشراف وتسهيل توزيع المسؤوليات.

2- العاملون هم الذين يصنعون القرار:

يهدف إلى تقليل مستويات تداول التقارير, حيث يسمح للعاملين بصناعة القرارات ومن ثم تقليل الكلف بسبب سرعة الاستجابة لطلبات المستهلكين الداخليين والخارجيين, كما يؤدي إلى تعميق ولاء العاملين للمنظمة من خلال جعلهم موضع اهتمام الإدارة العليا وبهذا يتحقق مبدأً تمكين العاملين.

3- دمج عمليات تجميع وتشغيل المعلومات:

يتم من خلال هذا المبدأ استخدام قواعد العمل الجديد لإعادة الهندسة, والتي تسمح بجعل الإفراد المسؤولين عن جمع المعلومات ومسؤولين عن تشغيلها أيضا, على عكس القاعدة القديمة التي تجيز وجود قسمين احدهما لجمع المعلومات والأخر لمعالجتها. ويتم التقليل من العمليات التي تتصف بكونها لا تقدم أية قيمة مضافة إلى المنتجات وذلك إلى الحد الأدنى.

4- توحيد جهة الاتصال بالمستهلكين:

وهي تعني نقطة اتصال واحدة للمستهلكين ممثلة في مدير البيانات ومدير الخدمة, وتعد حلقة وصل بين إجراءات العمليات المعقدة والمستهلك.

5- أداء العمل في المكان المناسب له:

ويشير إلى نقل العمل خارج موقع المنظمة إذا اقتضيت الضرورة, مثل تقديم المنتج للمستهلك في مكان تواجده, وهذا يعني وجود قوة عمل مرنة غير متخصصة بدرجات عالية عكس ما موجود في المنظمات التقليدية التي تعتمد على التخصص الكامل. حيث يتم تنفيذ العمل في الأماكن الأكثر منطقية، بما في ذلك أماكن تواجد الموردين، أو الزبائن وهكذا يمكن أن يتم نقل العمل عبر حدود المنظمة، وحتى عبر الحدود الدولية. (<!--)

ولفهم هذه الخصائص يمكننا أن نقارن بين المنظمات التقليدية و المنظمات التي اعتمدت إعادة الهندسة في الجدول التالي:

جدول رقم (1):

مقارنة بين المنظمات التقليدية و المنظمات المعاد هندستها

المصدر: مصطفى عبد اللطيف، إعادة الهندسة من خلال الأداء المتميز، مداخلة ضمن المؤتمر العلمي الدولي حول الأداء المتميز للمؤسسات والحكومات، ورقلة 8- 9 مارس 2005م.

من الجدول أعلاه يتضح أن المنظمات المعاد هندستها تعتمد على فرق المعالجة تتمتع بتفويض كبير للسلطة مع وجود حوافز مادية ومعنوية لدعم العمل ونشر روح المنافسة الشريفة بين العمال، بالإضافة إلى إتباع البنية الأفقية للمنظمة والابتعاد قدر الإمكان عن الهرمية، مع حرية أكثر في اختيار أماكن العمل وقلة التفتيش والرقاب على عكس ما هو معمول به في المنظمات التقليدية.

(<!--) Chiplunkar, Chandrashekhar, Deshmukh. S. G & Chattopadhyay, R., Application of Principles of Event Related Open Systems to Business Process Reengineering, (Pd.D.), Computer & Industrial Engineering, Vol. 45, No. 3, EBSCO host Databases, Business Source Premier, 2003, http://search.epent.com.

(<!--) Chase, Richard B., Aquilano, Nigholas J., & Jacobs, Robert, F., Operation Management for Competitive Advantage, 9th ed McGraw Hill Co. Inc., 2001.

(<!--) Serge Raynal, le Management par projets:  Approche stratégique du changement, Editions d’organisation, paris 3éme édition;, 2003, p: 256.