وظائف المدير الرئيسية .
من الأهمية بمكان التعرف على الإنشطة والوظائف الرئيسية للمديرين لتحديد المعايير الدقيقة اللازمة لإختيار المديرين على أساس من الصحة , فكثير من المتقلدين للمناصب الإدارية بمنظمات الأعمال ليس لديهم أدنى فكرة بهذه الإنشطة مجملة من تخطيط وتنظيم ورقابة وغيرها من وظائف إدارة المشروعات والمنظمات .
أ - المدير مخططاً: تتمثل الوظيفة التخطيطية للمدير في قيامه بتصور المستقبل قبل حدوثه لتعرف على أبعاده والقوى المؤثرة فيه والمبادرة بوضع صورة لمستقبل المنظمة، أو النشاط المسؤول عنه في إطار هذا المستقبل, وعندما يمارس المدير الوظيفة التخطيطية فإنه يحدد:
1- الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها مستقبلاً.
2- الأساليب المناسبة لبلوغ الأهداف أو البديل المناسب لتحقيقها.
3- الموارد المادية والبشرية اللازمة لبلوغ الهدف طبقاً للأسلوب الذي وقع الاختيار عليه.
4- البرنامج الزمني للتنفيذ، أي تقدير مسبق من جانب المدير لعنصر الزمن، ووضع تصور من جانبه لمواعيد بدء التنفيذ أو الانتهاء منها بما يضمن تحقيق الهدف في حدود الوقت المتاح.
ب- المدير منظماً: وهو نشاط ذهني، يقوم على فهم حقائق الواقع الذي يعمل فيه المدير، وتشخيص العوامل المؤثرة فيه، ووضع الترتيبات اللازمة لتنفيذ ما جاء في الخطة، وهذه الترتيبات تضمن أن يعمل جميع الأفراد المشاركين في تنفيذ الخطة ضمن إطار متكامل، بحيث تنتهي جميع الجهود إلى تحقيق الأهداف المحددة بالخطة, وتتمثل هذه الترتيبات التنظيمية في:
ب/1- وضع هيكل تنظيمي، تتحدد فيه مواقع جميع المشتركين في تنفيذ الخطة، بحيث يعرف شاغل كل وظيفة موقعه على المستوى العام، وعلاقاته خلال العمل واتجاهات خطوط اتصاله مع الرؤساء والمرؤوسين.
ب/2- وصف الوظائف التي يشتمل عليها الهيكل التنظيمي، بما يوضح الاختصاصات والمسئوليات والمهام الوظيفية المرتبطة بكل وظيفة.
وتتركز المبادئ الأساسية للتنظيم فيما يلي:
- مبدأ تقسيم العمل.
- مبدأ تحديد ووضع المسؤوليات.
- مبدأ تفويض السلطة.
- مبدأ المركزية واللامركزية.
- مبدأ نطاق الإشراف.
- مبدأ وحدة الأمر والتوجيه.
- مبدأ التنسيق.
ب/3- إجراءات العمل الواجب اتباعها لتنفيذ المهام التي يشتمل عليها وصف كل وظيفة حتى لا يترك التنفيذ للاجتهادات الشخصية.
جـ- المدير منسقاً وموجهاً: قيادة العمل أثناء التنفيذ هو نشاط إداري، يقوم به المدير ويعتمد على تدخله في سير العمل للتعرف على مدى التزام القائمين بالتنفيذ بالمعايير ومعدلات الأداء المرتبطة بالتنفيذ , وإذا لاحظ خروجاً عن التنفيذ فإنه يتدخل لاتخاذ ما يلزم من قرارات لحل هذه المشكلات، وعليه أيضاً الاهتمام بالتنسيق الدائم بين جهود العاملين، وتوجيههم للالتزام بالقرارات والتعليمات المحددة.
د- المدير مراقباً: وهي وظيفة يقوم بها المدير بهدف التأكد من أن النتائج تطابق الأهداف بمعنى آخر للتأكد من أن ما تحقق فعلاً يطابق ما كان يجب أن يتحقق, والرقابة كنشاط تشتمل على خطوات هي :
د/1- قياس النتائج الفعلية.
د/2- مقارنة النتائج بالأهداف أو معدلات الأداء.
د/3- تحديد الفروق بين النتائج والأهداف وطبيعتها.
د/4- التعرف على أسباب ما يظهر من فروق والحكم على مدلولها.
د/5- اتخاذ القرارات اللازمة لتصحيح أي انحرافات من خلال الرقابة.
لذا ينبغى عند إختيار وإختبار المديرين الجدد تبعا لمفهوم الجدارات أن يؤخذ بعين الإعتبار مدى صلاحية المدير وعلمة بماهية ومفاهيم الإدارة الرئيسية وأن توضع هذه المعايير فى النماذج المصممة لإختيار المديرين.
الأدوار المتعددة للمدير:
يجب النظر بعين الإعتبار إلى أهم الأدوار التى يقوم بها المدير حتى تكون إحدى مرتكزات ودعائم معايير الجدارة الوظيفية , فالدور هو مجموعة السلوكيات المتفاعلة بطريقة منتظمة يمكن ملاحظتها، وتتعلق بوظيفة أو وضع معين، وغالباً ما يلعب المدير أكثر من دور في وقت واحد, ويمكن حصر أهم الأدوار التي يقوم بها المدير فيما يلي:
أ - الأدوار المتعلقة بالعلاقات الشخصية المتبادلة: في ظل هذه الأدوار يلعب المدير دور الممثل للمنظمة والوسيط بين المنظمة وعملائها، وكذلك بين الإدارة العليا والإدارة المباشرة. فأهداف الإدارة العليا دائماً ما تتعارض مع أهداف الإدارة المباشرة ويأتي دور المدير كوسيط لإحداث التوافق والتقريب بين أهداف كل منهما, ودور آخر يقوم به المدير هو ترجمة الخطط في شكل برامج تنفيذية للعاملين في مستوى الإدارة المباشرة فهو يلعب دور الموجه في هذه الحالة, ودور ثالث يقوم به المدير حيث إن دوره يكون تمثيل المنظمة خارجياً أمام عملائها أو المنظمات المماثلة، تكون مسؤوليته تحسين الصورة الذهنية للمنظمة أمام الهيئات الخارجية.
ب- الأدوار المتعلقة بحل المشكلات ابتكارياً: الإدارة المعاصرة تتطلب من المديرين في كافة المستويات التنظيمية العليا مواجهة التحديات والمشكلات التي تواجهها المنظمة بفكر ابتكاري يخرج على نطاق المألوف.
والمدير المبتكر يتصف بمجموعة من الخصائص أهمها:
1- يميل إلى البحث والتفكير في الأمور غير المؤكدة.
2- يحاول الابتعاد عما هو روتيني من أعمال ويميل إلى التجديد والتغيير.
3- يفضل أن يعمل في ظل نظم ولوائح متحررة وغير جامدة.
4- رفض الكثير من الاستنتاجات على علاتها دون التعرف على مسبباتها والعلاقات المرتبطة بين هذه الاستنتاجات.
5- المثابرة وعدم الخضوع لضغوط الآخرين بسهولة.
جـ- المدير محفزاً: المدير الفعال هو الذي يتفهم حاجات ورغبات ودوافع العاملين معه، ومسؤوليته الأساسية تكون الربط بين حاجات الفرد ورغباته واختيار الأسلوب المناسب للتحفيز, والحافز قد يكون مادياً أو معنوياً، وعلى المدير أن يستخدم الحوافز بأسلوب فعال لدفع العاملين لبذل أقصى جهد ممكن، وزيادة درجة رضاهم الوظيفي.
د- المدير مدرباً: تعتبر أحد مقاييس فعالية المدير هي قدرته على خلق صف ثانٍ يساعده على إدارة العمل بفعالية، بل إنه يمكن القول أن المدير الفعال هو الذي إذا غاب عن العمل، سار العمل بشكل ديناميكي دون ظهور أي مشكلات. وهذا لا يكون إلا من خلال التدريب المستمر والتطوير الدائم للمرؤوسين وزيادة قدراتهم على مواجهة المشكلات.
هـ- المدير مصدراً للمعلومات: من الأدوار المتعددة التي يمارسها المدير هو أنه مصدر رئيس للمعلومات، وناشر لها بين المرؤوسين والغير. والمعلومات هي جزء رئيسي من المهام التي يجب على المدير أن يوجه اهتمامه لها، وعليه أن يضع لنفسه وعلى مستوى إدارته نظاماً فعالاً للمعلومات يتسم بالدقة والتوقيت المناسب والملاءمة حتى تكون للمعلومات قيمتها الأساسية.
و- المدير متخذاً للقرارات: إن درجة نجاح أو فشل أي منظمة تتوقف على نوعية وجودة القرارات التي يتم اتخاذها ومدى ملاءمتها للموقف, ويمكن القول أن جوهر عمل أي مدير هو اتخاذ القرارات، ولكن أهمية هذه القرارات تختلف وفقاً لطبيعة المشكلات التي تتطلب اتخاذ قرارات بشأنها حيث يوجد بعض المشكلات البسيطة التي لا تحتاج لمجهود كبير في حلها ويتم تصنيف القرارات التي يتخدها المدير إلى قرارات روتينية وقرارات مبرمجة.
بالإضافة إلى ذلك هناك بعض الأدوار الأخرى مثل:
- المدير يعمل مع ومن خلال الآخرين من الأفراد.
- المدير يتحمل المسؤوليات ويحاسب.
- المدير يحقق التوازن بين الأهداف المتعارضة ويضع الأولويات.
- المدير يصنع التغيير ويديره.
- المدير يدير الصراعات.
تصنيف المديرين
وفي ضوء ما تقدم يمكن تصنيف المديرين وفقاً للأسس والاعتبارات التالية:
(1) تصنيف المديرين وفقاً للمستوى التنظيمي:
1/1- المديرون في المستوى الإداري الأول: ويضم المديرون في المستوى الإداري الأول في التنظيم وهم الذين يشرفون على أعمال التنفيذ والتشغيل للعاملين أو الموظفين ولكنهم لا يشرفون على غيرهم من المديرين.
1/2- المديرون في مستوى الإدارة الوسطى: ويمثل هذا المستوى مديري الإدارات الأساسية والتنفيذية والأنشطة المختلفة بالمنظمة، وهم حلقة الوصل بين المستوى الإداري الأول والمستويات العليا في التنظيم.
1/3- المديرون في مستوى الإدارة العليا: هم أولئك الذين تسند إليهم مهمة وضع الخطط الاستراتيجية ورسم السياسات العامة التي تستمد من الهدف العام للمنظمة.
(2) تصنيف المديرين وفقاً لحجم الأنشطة:
يمكن تصنيف المديرين وفقاً لذلك إلى ما يلي:
1/2- المدير الوظيفي: هو المسؤول عن نوع واحد من أنشطة المنظمة التي يعمل بها، أي أنه متخصص في نشاط واحد من الأنشطة المتعددة، ومن أمثلة المدير الوظيفي مدير العلاقات العامة، مدير الشؤون القانونية، مدير شؤون العاملين.. الخ.
2/2- المدير العام: هو المسؤول عن أكثر من نشاط من الأنشطة المنظمة التي يعمل بها، فهو مسؤول عن رسم السياسات والاستراتيجيات الخاصة بالمنظمة، ومن أمثلة المدير العام في الجهاز الإداري رؤساء القطاعات, ويمكن تمييز المدير العام أنه هو ذلك الذي تكون مسؤولياته الإدارية أكبر من المسؤوليات والمهارات الأخرى.
مشكلة الشيخوخة الإدارية .
أحد أهم مشاكل إختيار المديرين ومن أغرب المظاهر الخطيرة الشائعة التي نعانيها في مؤسساتنا المختلفة هي الشيخوخة الإدارية حيث أصبحت السمة الغالبة لرجال الإدارة العليا والمسئولين والقادة وصناع القرار أن يكونوا من كبار السن والمعمرين في مناصبهم الإدارية منذ سنوات يصل بعضها لعشرات السنين حتى أصبحت في بعض المؤسسات ثقافة سائدة أن لا يصلح للقيادة إلا كبار السن وأصحاب الشعر الأبيض والخبرة الطويلة لا على أساس الجدارة والكفاءة الوظيفية.
لا شك أن القيادات الإدارية القديمة تتمتع برصيد وافر من الخبرات التراكمية السابقة، ولكن السؤال المهم جدا: هل نحتاج لهذه الخبرات في واقعنا الحالي؟ أم أنها بطبيعية الحال أصبحت في جزء كبير منها متقادمة ولم نعد في حاجة إليها في ظل تغير وتطور آليات العصر .
لا مانع من الاحتفاظ بها كما فعلت الإدارة اليابانية كإستشاريين يرجع إليهم في بعض الشئون التي تناسب خبرات كل منهم وليفسحوا الطريق لرجال المرحلة من الشباب صاحب العقل والفكر والرؤى الجديدة و القوة والحيوية والاستعداد للبذل والعطاء خاصة إذا كان مؤهلا علميا ومهاريا لأداء دوره وواجبه, ولا شك أن لهذه الظاهرة السنية آثارا بالغة السوء على المؤسسات الإدارية المختلفة نبوّب بعضها من خلال رصدنا لكثير من المؤسسات التي تعاني هذه الظاهرة:
1-الطموح لدى هذه القيادات وربما توقف طموحهم على المحافظة على الأوضاع الحالية كما هي وبقائهم في هذه المناصب حتى حضور ملك الموت.
مما يعني ضعف إنتاج مؤسساتهم وتخلفها وربما خروجها من السوق نهائيا بفعل المنافسة الشرسة في السوق.
2- استخدامها لأساليب نمطية وتقليدية في الإدارة والإنتاج.
3- التعامل مع حركة الحياة المتجددة بنظرية ثابتة قديمة تحرم المؤسسة من كثير من فرص النجاح.
4- بحكم قيادتها التاريخية تمثل ثقلا كبيرا في المؤسسة مما يعني فرض سطوتها ورأيها على الآخرين مما يعني إدارة المؤسسة بشكل فردي
مطلق.
5- محاربة الأفكار الجديدة والكفاءات الشابة الجديدة حفظا لمكانتها وبقائها واستمرارها لآخر لحظة.
6- التضحية بكثير من الكفاءات الجديدة لحرمانها من ممارسة دورها في أخصب فترات حياتها؛ وبالتالي حرمانها من أخذ حقها في العمل والنضج.
7- ضيق أفق هذه القيادات والإدارات بالمقارنة بالقيادات والإدارات الحديثة المتفتحة.
8-العبء الكبير والتكلفة المادية العالية لمرتبات هذه القيادات حيث تكون قد قضت فترة كبيرة في العمل مما يعني تضخم رواتبها ومكافآتها.
9- عبء الحيثية التاريخية لهذه الإدارات والقيادات وآثاره السلبية على كبت وتحييد آراء الآخرين.
10- ارتباط الأفراد الإمعات ذوي الثقافة والقدرات المحدودة داخل المؤسسة بهذه القيادات والدوران في فلكها؛ مما يشكل جبهة ومركز قوة كبيرا يصعب معها تطوير العمل.
11- ضعف القدرات البدنية والذهنية لهؤلاء الأفراد مما يقلل من حجم نشاطهم وحركتهم في مقابل القيادات الشابة المتحمسة.
12- تأثر المؤسسة بالرؤى والقناعات الخاصة لهذه القيادات والتي ربما قد تشكلت في ظروف وبيئات مختلفة عن بيئة وظروف الواقع الحالي؛ مما يحدث فجوة كبيرة وتخلفا كبيرة في إدارة العمل.
13- افتقار هذه القيادات لمعارف ومهارات الإدارة الحديثة وآليات العصرالجديد والتكنولوجية الحديثة نظرا لطبيعة دراستهم وثقافاتهم وتأهيلهم في العهود السابقة.
ومن اللافت للانتباه أن ترى في أوربا وأمريكا واليابان مديرين ورؤساء لشركات دون الثلاثين من العمر ولا نرى في مؤسساتنا إلا قادة ومديرين بعد الستين في حين أن الغرب يعاني خللا في تركيبته السكانية لقلة عدد الشباب وتناقصه بشكل مستمر ونهائي، وفي مجتمعاتنا العربية بطالة مقنعة بين الشباب.
مهارات وقدرات المديرين
المهارات هي قدرات خاصة تنتج من المعرفة والمعلومات والممارسات الفعلية بالإضافة إلى الاستعداد الشخصي لدى الفرد، وتقسم المهارات المطلوب توافرها إلى مهارات فنية ومهارات إنسانية ومهارات إدراكية وإدارية.
أ - المهارات الفنية: وتتمثل في القدرة على استخدام الأدوات والوسائل والإجراءات والأساليب التي تساعد على أداء مهمة متخصصة, والمهارة الفنية ترتفع في المستوى الإداري الأول، حيث إنها تركز على طرق وأساليب العمل، وتقل المهارة الفنية كلما ارتفعنا في المستوى الإداري.
ب - المهارة الإنسانية: وتركز على قدرة المدير على العمل بفعالية مع الأفراد، ويرى البعض أن المديرين يقضون أكثر من نصف وقتهم في التفاعل مع الأفراد وتركز على مهارات القيادة وحفز الأفراد والاتصال بفعالية مع المحيطين به, وتتساوى أهمية المهارة الإنسانية في كافة المستويات الإدارية.
جـ- المهارة الإدارية والإدراكية: وتشمل تلك المهارات قدرة المدير على إدراك القضايا المعقدة والديناميكية، وفحص العوامل المتعددة والمتعارضة التي تؤثر على المشكلات بالإضافة إلى القدرة على التعامل مع المواقف بما يحقق هدف المنظمة, وكلما ارتفع المديرون في السلم الإداري كلما ازدادت الحاجة لتوافر تلك المهارات لديهم».
مواصفات وخصائص المدير الفعال.
من الأهمية مما سبق أن نوضح الفرق بين المدير الفعال والمدير الناجح حيث يوجد فرق كبير بين الفعالية والنجاح, «المدير الناجح هو الذي يستخدم السلطة بحكم منصبه، وهو الذي يؤثر على سلوك الآخرين في الأجل القصير فقط», أما «المدير الفعال فهو الذي يعتمد على قدرته الشخصية بالإضافة إلى سلطته الرسمية، كما أن تأثيره يؤدي إلى تطوير تنظيمي وإلى كفاءة إنتاجية في الأجل الطويل».
«أما الفعالية فهي تحقيق النتائج التي وجد من أجلها المنصب وهي فعالية إدارية وليست شخصية». وفيما يلي مواصفات وخصائص المدير الفعال:
1- العبرة لدى المدير الفعال ليست بالممكن ولكن يجعل المستحيل ممكناً وما يجب أن يكون.
2- يعتبر المدير الفعال أن العمل شيء طبيعي، ويفترض أن التحفيز إذا تم بشكل سليم فإنه يمكن أن يقوم الناس بتوجيه أنفسهم ذاتياً وأن يكونوا مبتكرين.
3- يعتبر المدير الفعال أن مسؤولية التخطيط ليست مسؤوليته بمفرده بل بمساعدة الآخرين أي بالاشتراك والمشورة بينه وبين مرؤوسيه.
4- ينظر المدير الفعال إلى التنظيم على أنه نظام منسق إدارياً فهو يتعامل بروح الفريق الواحد.
5- يشرك المدير الفعال المرؤوسين في وضع أهداف المنظمة بشكل حقيقي في ضوء وحدة الرؤية الشاملة حيث يتم الوصول بين أفضل النتائج للمنظمة مع أفضل النتائج للفرد.
6- يهتم المدير الفعال بالزمن حيث ينظر إلى الوقت على أنه أغلى شيء في الوجود، ولا يمكن إحلاله أو شراؤه, وهو ينظر إلى الوقت على أنه استثمار محسوب، فنظرته للوقت نظرة مستقبلية.
7- المدير الفعال يفهم السلطة على أنها السلطة المستمدة من الموقف في حدود التزامه بأهداف معينة؛ فهو بمثابة مستشار لمرؤوسيه الذين يطلبون مشورته المتفهمة الواعية؛ فالعلاقة بينه وبين مرؤوسيه علاقة احترام متبادل وهو أيضاً لا يؤمن بأن هناك تعارضاً بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي.
8- ينظر المدير الفعال إلى العلاقات على أنها علاقات عضوية هادفة فإنه لا يجد تعارضاً بين العلاقات الرسمية وغير الرسمية بل يؤمن بضرورة نسجها في بعضها لأنه يتخذ الصراحة دائماً أسلوبه في التعامل حيث إن الصراحة تولد صراحة، وبهذا من الممكن أن تلغى العلاقات غير الرسمية الضارة: إن مدخله هو احترام الآخرين والاستماع إليهم بتفهم.
9- يعتمد المدير الفعال على الالتزام بروح الفريق الحق، والتأثير من خلال الفهم والاحترام الذاتي والمتبادل كاستراتيجية أساسية للتحفيز، في رؤيته يعتبر أن التحفيز مسألة رسالة وليست تجارة.
10- يرى المدير الفعال أن الرقابة هي رقابة ذاتية وأن الخطأ نتيجة سوء الفهم لابد من معرفة سببه، فالرقابة ليست لمعاقبة المخطئ ولكن لابد من معرفة سبب الخطأ وعلاجه.
11- المدير الفعال يعالج الصراعات بالمواجهة.
12- يبحث المدير الفعال عن الأفكار الجديدة.
13- يقيم المدير الفعال الناس على أساس قدرتهم في نسج أهداف الأفراد بأهداف المنظمة من أجل تحقيق أفضل النتائج: أن المدير الفعال عندما يختار أي مدير فإنه يختار من يتوفر فيه الاحترام الذاتي والالتزام والصراحة والإيمان والقدرة التشخيصية والروح الرياضية.
14- من صفات المدير الفعال أيضاً أنه عنيد وقاس عند الضرورة وطيب متساهل عند الضرورة.
الكفاءة والجدارة الوظيفية للمديرين .
تحمل وظيفة المدير بعدين أحدهما إيجابي والآخر سلبي، فبينما يمكن للمدير القيادة والإشراف، والمتابعة والتحفيز، ومن ثم فهو الأقدر على تحقيق فاعلية ونجاح المؤسسة ويرتبط به بشكل مباشر مستوى الأداء، فإنه يعجز ما بين 50-80% من المديرين على مستوى العالم من تحقيق التوقعات والأهداف التي عينوا خصيصى من أجلها، وبذلك فمدير المؤسسة قد يكون نعمة ترفع من أدائها وكفاءتها، أو نقمة تدمرها وتهوي بها إلى القاع.
وكما أظهرت الإحصاءات، والبحوث، والدراسات أيضًا والتي أجريت على المديرين الناجحين لمعرفة خصائصهم وسماتهم على مستوى الإدارات المختلفة - أن هناك مجموعة من الخصائص المشتركة والتي سنشرحها فيما يلي.
1- المدير الناجح يعرف ويقر نقاط ضعفه: على الرغم من الأهمية والاهتمام الذي يجب أن تلقاه وظيفة المدير في المؤسسات من حيث التدريب والتطوير، إلا أننا قلما نلقى إحدى المؤسسات المهتمة بتدريب مديريها لا سيما بالشكل السليم، ففي أغلب الأحيان يكون الاهتمام الأكبر بالموظفين، وحتى إن تم تدريب وتطوير المديرين يكون من خلال برامج تدريبية إما عامة أو تركز على المهارات التقنية بدلاً من المهارات الشخصية، فالإدارة يجب أن تعمل على إبراز أفضل الطاقات الكامنة داخل البشر ومن ثم تنميتها وتطويرها، بدلاً من إغراقهم بالمعلومات التقنية, وتظهر الأبحاث والدراسات التي أجريت حول هذا الموضوع أن الإلمام بنقاط الضعف، وفهمها، والالتفاف حولها، من أكثر عوامل نجاح المديرين، فكم رأينا من مديرين يكتسبون الدعم والتقدير الذي يستحقونه من خلال التصرف بطبيعتهم الحقيقية والتواضع بدلاً من الغرور أو التظاهر؟!
2- اختيار عقد الإدارة المناسب؛ السمة الأولى للمديرين الناجحين تكمن في معرفة المدير لإمكاناته ومدى تطابقها أو ملاءمتها مع الوظيفة التي سيشغلها أو المرشح لها، فإذا كان المدير يرى أن قدراته لا تتلاءم مع ظروف الوظيفة وأنه لن يتمكن من تحقيق ما سيطلب منه، فعليه إما أن يعتذر أو يعيد التفاوض حول مهامه الوظيفية، ولكن قد تكون هذه مهمة صعبة خاصة للمديرين الطموحين، فعندما يسأل مدير عن إمكانية تحقيق الفاعلية في منصبه الإداري الجديد يشعر بضغوط للإجابة بـنعم حتى لو كان لديه شكوك في ذلك، وذلك برغم أهمية رفض تقبل وظيفة هناك شك في إمكانية تحقيق النجاح الفعلي فيها، فالأفضل في تلك الظروف هو التأكد من أن الوظيفة قابلة للتحقيق والأداء مهما كان الطموح، أو ربما يحتاج المدير إلى إعادة التفاوض حول الوظيفة للحصول على نطاق أكبر من الصلاحيات.
4- الإنصات إلى الجميع: المدير الناجح هو أيضًا من ينصت إلى ما يقوله موظفوه، وعملاؤه، ورؤساؤه في العمل، فعليه أن يكون منصتًا إلى الموضوع الذي يدور الحديث عنه في الشركة، ويتأكد من دقة ما يسمعه وما يصله من معلومات وأخبار عن طريق الاهتمام بالتغذية العكسية، وعليه كذلك الاستماع لكل الآراء حتى التي تتناقض معه أو مع ما هو سائد، فالمدير الناجح ينصت أكثر مما يتحدث. ويساعد المديرون الذين لديهم حاسة الإنصات الفعالة موظفيهم في حل المشكلات الهامة وذلك بالسماح لهم بمناقشة هذه المشكلات معهم، فالإنصات يتيح للناس سماع أنفسهم يفكرون، ومن ثم يعالجون المشكلات ويطورون الحلول.
5- عدم التحدث بسوء عن مجموعة لكسب أخرى: ولعل بعض المديرين خاصة حديثي التعيين يحاولون التودد والتقرب من موظفيهم أو من إحدى الإدارات العليا، ويقومون بذلك من خلال التحدث بسوء عن الآخرين فمثلاً يذكرون مساوئ الإدارة العليا عند الموظفين أو العكس، فنقد مجموعة للتقرب من مجموعة أخرى فكرة سيئة، ذلك لأن مجرد فكرة نقد هؤلاء المديرين للآخرين سيفقد جميع الأطراف الثقة فيهم، فكيف سيعتمد الموظف على مدير هو نفسه لا يستطيع التواصل مع الإدارات العليا ومواجهتها بمساوئها، وكيف ستثق الإداره العليا في مدير لا يستطيع إصلاح موظفيه وتحويل مساوئهم إلى مزايا بدلاً من انتقادهم، وإذا كان المدير دائمًا هو قدوة لمرؤوسيه فكيف له ألا يفترض أن الموظفين سيتحدثون عنه في يوم ما بنفس الطريقة؟
6- المدير قدوة لمرؤوسيه: وحتى يستطيع المدير الوصول للأفضل، فعليه أن يفترض دائمًا أنه مراقب من الأشخاص الذين يرفعون تقاريرهم إليه حتى لو كان لا يفضل ذلك، فلا يجب أن ينسى كل مدير أن الأفراد يتعلمون بالتقليد، وعليه بذلك أن يكون قدوة للجميع، فإذا كان يريد من الآخرين الإقرار بأخطائهم فعليه أن يبدأ بنفسه فإذا أخطأ في شيء ما فعليه أن يعترف بذلك، وإذا كانت الأمانة والمصداقية للموظفين مهمة بالنسبة له ينبغي أن تتوافق أفعاله مع أقواله، ولكن رغم ذلك عليه ألا يفترض أن كل شيء سيفعله سيقوم الآخرون بنسخه وتقليده تمامًا فالقيام بدور النموذج ليس كافيًا بمفرده، فالمديرون الناجحون يجب أن يكونوا على دراية شاملة بالقدوة التي يضعونها للموظفين طوال الوقت.
7- مساندة المرؤوسين لا القيام بأعمالهم: ويتعين على المديرين الناجحين التحول من مجرد النصح إلى التدعيم، ومن القيام بعمل المرؤوس إذا فشل فيه إلى مساندته في إعادة القيام به حتى يصل إلى الأداء الأفضل، فالمتوقع من المديرين الأكفاء مساعدة الآخرين على تطوير مهاراتهم وليس إنجاز الوظائف لهم، ويعد ذلك بمثابة المهمة الإدارية الأكثر صعوبة في التطوير للعديد من المديرين، كما تعد متابعة المهام التي يؤديها الموظفون نوعًا من المساندة التي قد يحتاجون إليها لضمان النجاح.
8- تغيير النفس قبل الغير: "يتغير البشر وفقًا لدوافع من داخلهم وليس بناء على رغبة أي شخص في تغيير طبيعتهم مهما كان هذا الشخص"، هذه حقيقة غير قابلة للنزاع في طبيعة البشر وكلما أدركها المدير مبكرًا كان ذلك أفضل له وللجميع، ولا تعني إدارة الموظفين أو قيادتهم تغييرهم ليتناسبوا مع متطلبات مديريهم، ولكن يتطلب الأمر تغيير المديرين من أنفسهم ليتوافقوا مع متطلبات من يديرونهم، فالقائد يؤثر في التغيير في مرؤوسيه عن طريق بناء نقاط القوة لديهم والمناقشة غير الصريحة لما يراه أنه نقاط ضعف، ولكن لن يمكنه التغيير المطلق لمن حوله.
9- نجاح المدير من نجاح فريقه: عندما ينجح فريق ما قد يشعر بعض المديرين بنكران جميلهم في إنجاح فريق عملهم إثر الوصول للهدف المنشود، فالإقرار بأن مديرًا ما ناجح أو عظيم هو بالتأكيد أمر مهم بالنسبة إليه، لكن عليه كمدير ناجح أن يقاوم ذلك، فبدلاً من أن يشعر بالفخر لنجاح نفسه يمكنه أن يكون أكثر تواضعًا ويشعر بالفخر حيال فريقه، وعند القيام بذلك فمما لا شك فيه أنه سيقدره الجميع, وعلى النقيض، عندما يخفق الفريق فعلى المدير أن يتحمل المسؤولية كاملة ويعلن فشله في إدارة الفريق، وفي النهاية فالمدير هو القائد الذي وافق بالكامل على قبول النجاح وتحمل العواقب.
10- التركيز على مواطن القوة في الفريق: وتظهر الأبحاث المتعلقة بما يحقق أقصى النجاح لفريق عمل ما أن المديرين تزداد قدرتهم على التأثير بالتشديد في السمات الإيجابية لأعضاء الفريق بدلاً من العزف على وتر نقاط الضعف لهؤلاء الأعضاء، فالبشر بطبيعتهم لا يتغيرون إلا عندما يقررون ذلك بأنفسهم، فالمديرون الناجحون لا يعملون بجد لتغيير العادات أو السلوكيات غير اللائقة لموظفيهم ولكنهم يستنبطون وسائلا للبناء اعتمادًا على مهارات الموظفين الفطرية.
11- تنمية الذات: والمدير الناجح هو الذي لا ينتظر رئيسه ليعلمه أو يوجهه أو يطوره، فهو شخص قادر على إحداث التغيير أو التطوير في نفسه، وإذا كان يريد التوجيه أو النصح من الآخرين ممن يديرونه أو يعلونه في السلم الوظيفي فهو يوضح لهم كيفية القيام بذلك ويرسم لهم كيفية إدارته، وإذا أراد مثلاً الحصول على تغذية عكسية من عملائه فعليه طلب الموضوع ومتابعته بنفسه.
12- الصبر من أجل التغيير: "التغيير يأخذ وقتًا" فعندما يسعى الموظفون إلى التحرك فعليًّا نحو تغيير أدائهم، فمن الشائع أن تسفر تلك الجهود عن تطوير مرئي تدريجي في الإدارات، وقد أثبتت الدراسات أن إخبار الناس بأنهم لا يتغيرون بالقدر الكافي من السرعة يحدث أثرًا سلبيًّا على معدلات تغيرهم الفعلي نحو الأفضل، لذلك فالمدير الجيد صبور مع نفسه ومع غيره، فللتجارب والمحاولات أثر لا يمكن إغفاله على الناس إلا أنه أمر يحتاج إلى الوقت، فدفع الناس من أجل التغيير لن يحدث إلا تغييرًا عكسيًّا.
13- الذكاء العاطفي مع الجميع: أما تطوير الذكاء العاطفي والاعتماد عليه عند التعامل مع المرؤوسين فهو عمل لا يمكن الاستغناء عنه، وليس هذا فحسب، بل إنه يعمل على زيادة قدرة المدير على تطوير نفسه. وقد قام المؤلف دانيال جولمان صاحب أكثر الكتب بيعًا بالترويج لمصطلح الذكاء العاطفي والذي عني فيه بكيفية تعامل الناس مع أنفسهم وتناول علاقاتهم باعتبارها "مجموعة حاسمة من الخبرات التي تميز أكثر القادة والمديرين نجاحًا" كما حدد جولمان خمسة أبعاد للذكاء العاطفي تمثلت في:
1. الوعي الذاتي والذي يعني معرفة القدر الكافي عن المثيرات الداخلية للأفراد، والخطوط الحمراء ونقاط القوة والضعف في الشخصية ومناقشتها بانفتاح وبراحة، ويعد الوعي الذاتي حجر الزاوية في تطوير الذكاء العاطفي
2. التنظيم الذاتي وهو القدرة على تنظيم الردود السلوكية الخاصة للفرد تجاه المواقف والأحداث والتحكم فيها.
3. التعاطف ونقصد به القدرة على وضع النفس في مكان الآخرين لنرى الأمور كما يرونها.
4. التحفيز وهو الرغبة في الإنجاز والتطوير الذاتي.
5. المهارة الاجتماعية والتي تتمثل في الإحساس بآليات الآخرين ومشاعرهم وكيفية التفاعل معهم، وتعد المهارة الاجتماعية هي المحطة التي يمارس فيها القادة ذوو الذكاء العاطفي كافة القدرات السابقة.
وتظهر الأبحاث في معظمها أن السمة الأكثر أهمية والتي يجب أن يثبتها المدير فعليًّا لدى من يقودهم هي القدرة والرغبة في قول الحقيقة، سواء كانت الحقيقة جيدة أو سيئة، سارة أو محزنة، حيث يساعد سماعها عادة الأشخاص على تحسس طريقهم في وسط الفوضى والضباب، علاوة على أن أكثر أنواع الحقيقة أهمية هي قول حقيقة الفرد عن نفسه.
