منهجية بناء فرق العمل المدارة ذاتيا فى المنظمات الخيرية .

إعداد

                      أحمد السيد كردى .

فرق العمل المدارة ذاتيا .

وهى مجموعة من الأفراد لديهم مهارات وتخصصات متنوعة، ويتمتع الفريق بدرجة كبيرة من التمكين فتتعلم هذه الفرق وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون وتكون اجتماعاتها بصفه دوريه وتتكون هذه الفرق من أفراد يعملون بصورة دائمة ومنتظمة بصورة يومية .  وتختص تلك الفرق بالإنتاج الكامل لسلع أو خدمات،  لذا تعطى تلك الفرق مرونة كبيرة في إدارة ذاتها داخليا .

ونحن بحاجة إلى تحقيق التوازن، بين الروح الفردية، والروح الجماعية، عن طريق التربية المتوازنة التي لا تحيل الناس أصفاراً، وأيضاً لا تنمي فيهم الفردية الجامحة، بل توفر لهم المناخ المناسب لتنمية شخصياتهم، مع اختيار أساليب العمل، التي تحول دون التسلط وتنمية المبادرة الذاتية

وبالنسبه للعمل الخيرى يطلق عليها مسمى اللجان المتخصصة فى الأنشطة المختلفة مثل : اللجنه الطبيه عباره عن فريق عمل مدار وموجه ذاتيا وذلك للقيام بالأعمال الخيريه الخاصه بالشؤن الطبيه حيث يكون من مجموعة من الأفراد كل منهم مسؤل عن إتجاه ونشاط معين داخل القريق , وكذلك اللجنة الفنية واللجنة البحثيه وغيرها من فرق العمل والتى تقوم عليها المنظمات الخيريه .

والعمل الخيري يختلف من حيث الرسالة وأسلوب الإدارة عن بقية الأعمال بسبب ارتباطه بالعائد المعنوي والاجتماعي، ولكونه نوع من أنواع الخدمات العامة التي تستهدف تنمية المجتمع ومساعدته في إحدى نواحي الحياة. ولهذا فهو يحتاج إلى الموارد البشرية القادرة على تحقيق رسالته، ولكن هذه النوعية من الموارد البشرية بحاجة إلى طرق إدارية مختلفة قادرة على تنظيمه واستثمار كافة قدراته وإمكاناته من خلال العمل سوياً ضمن فرق عمل مختلفة تساهم في تحقق أعلى عائد ممكن يعود على الجهة وعلى الفرد نفسه بالنفع والفائدة.وهذا البرنامج يسعى إلى تسليط الضوء على بناء فرق العمل الفعالة عبر الأساليب العملية والعملية من واقع الخبرة والممارسة.[1]

وفرق العمل المدارة ذاتيا يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة. ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه, على أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لأعضائه. وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشاركة الجميع. ويقوم أعضاء الفريق بتحديد الأهداف ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء والتنسيق مع الإدارات الأخرى. ويتولى الفريق الإجراءات التأديبية والجزائية داخلياً.

 وتتكون هذه الفرق من أفراد يعملون بصورة دائمة ومنتظمة بصورة يومية .  وتختص تلك الفرق بالإنتاج الكامل لسلع أو خدمات،  لذا تعطى تلك الفرق مرونة كبيرة في إدارة ذاتها داخليا .

والمنظمات الخيرية هى منظمات تباشر مجموعة من الأنشطة المختلفة لتحقيق مقاصدها الخيرية الأساسية ، تتمثل فى تقديم الخدمات والمساعدات المادية والمعنوية للحالات المحتاجه المستهدفة حسب الوارد فى العقود واللوائح الواردة فى مواثيق إنشاء تلك المنظمات , من بين هذه الأنشطة ما يلى :ـ التكافل والتضامن الاجتماعى للأفراد المحتاجين .  ـ الرعاية الصحية للمرضى المحتاجين .  ـ المساهمة فى حماية البيئة من كافة صور التلوث .

ـ المساهمة فى نشر الوعى الثقافى والاجتماعى والدينى .

- رعاية المسنين وتقديم الرعاية الخاصة بالمعاقين .

- حث الناس على تقديم المساعدات المالية والعينيه والتطوعية .

يستمد العمل في المنظمات الخيرية بقائه واستمراريته من خلال ثلاثة ركائز أساسية تتمثل فيما يلي: الممولون - المستفيدون - العاملون في نفس الجهة الخيرية .

فالممولون هم فئات من المجتمع لديهم ما يزيد عن حاجاتهم الأساس من الأموال والمواد العينية ولديهم الحافز لدفعها لمن يحتاجها وهم في الوقت نفسه يتطلعون إلى الإفادة المثلى مما يدفعون بأن تصل إلى مستحقيها. وفي الجانب الأخر من هذه المنظومة، المتلقون والذين يمثلون شرائح من المجتمع ألجأتهم الحاجة إلى تلقى ما يرد من الممولين لسد حاجاتهم. وبين أولئك وهؤلاء يأتي دور العاملين في المنظمة الخيرية ليكونوا حلقة الوصل التي توصل ما لدى الممولين لسد حاجة المتلقين

وتتمتع فرق العمل الذاتيه بالحرية في اتخاذ القرارات في المجالات التالية :- 

  تحديد مستويات الأداء  وضع جداول العمل و تحديد الموازنات المطلوبة , حل المشكلات التي تواجهها أثناء التنفيذ , وتدريب العاملين على المهارات. اختيار الأعضاء الجدد. الرقابة على الجودة وتقييم الأداء.

و تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي. تتعاقد مع الإدارة للاضطلاع بمسئولياتها بالإضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. ومن أهم مبادئها الفعالة عملية الرقابة الذاتية بصورة جماعية حيث أن المجموعة تمثل نسيجا متكاملا , وهذه الفرق تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون. وتكون اجتماعاتها أسبوعية. هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب اللازم لأعضائها, وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد, وتحدد مستويات الأداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه. وتكون مسئولة أثناء التنفيذ.([1]) .

فكرة استخدام فرق العمل الذاتية :-

1- هى مرحله متقدمه لعملية تمكين العاملين من إتخاذ القرارات الإداريه وكذلك صوره من صور إدارة الجوده الشاملة والتى تحقق الكثير من المزايا أهمها تكون لتحقيق الابتكار، والسرعة، والجودة وخفض التكلفة وإشباع حاجات تقدير الذات والنمو والحاجات الاجتماعية لدى العاملين .

2- ويتحقق من خلال البناء السليم لهذا النوع من الفرق العديد من المزايا يذكر منها: إمكانية تخفيض عناصر التكاليف المختلفة، والارتقاء بمستوى الجودة في المنتجات، وتحسين مستوى الخدمة والمساعدة المقدمة ، وتوفير قدر عال من المرونة في بيئة العمل.

    3-  إن أهم النتائج التي من الممكن ان تترتب على تطبيق نموذج فرق العمل الذاتيه هي زيادة الانتاجية وتقليل الوقت الضائع والخزين، فالمجموعة تقوم بتدعيم النوعية وحل المشاكل ذاتياً إضافة إلى صيانة المعدات وإدارة الأزمات .

4- ويؤثر استخدام هذا النوع من الفرق على الهيكل التنظيمي. إذ غالباً ما يتم الاستغناء عن الصف الإشرافي الأول حيث أن كثيراً من أعمال هذا المستوى يتم إعادة تخصيصها لفرق العمل ، وكانت بداية ظهور هذه الفرق في صناعة السيارات بالسويد (فولفو)، فقد أعيد إنتاج تنظيم خط التجميع بحيث يؤدى بواسطة الفرق المدارة ذاتياً ، ثم انتقل إلى قطاعات أخرى صناعية وخدمية.

    5- تمارس العديد من النشاطات والادوار الادارية , وفرق العمل المدارة ذاتيا هى أيضا عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين لديهم القدرة على إدارة وتوجيه نشاطاتهم وأعمالهم نحو تحقيق الأهداف المطلوبة بالاعتماد الذاتي ويتشكل الأعضاء من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسؤولين عن عملية متكاملة وتتوفر لديهم المهارات الفنية والعلمية والإنسانية والمواد اللازمة لتحقيق النجاح .

6- يتولى الفريق تحديد الاحتياجات التدريبية للأعضاء ثم يتم تدريبهم على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء بالمهمة، وتكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بالمشاركة ويستخدم عادة في المنظمات التي تتبنى مشاركة المرؤوسين بدرجة عالية.

* أهمية تنمية الرقابة الذاتية لدى فريق العمل .

ونظرا لزيادة الثقة بين الفرد والإدارة وتغير نظرة الإدارة نحو موردها البشري، تلك النظرة المبنية على القدرة والكفاءة والانتماء، الأمر الذي أدى إلى زيادة حماس الأفراد ودافعيتهم نحو تحسين وتطوير الأداء، بالإضافة إلى العمل الجماعي والمشاركة الأمر الذي قلل من أهمية الرقابة الإدارية وتراجعها وزيادة دور الرقابة الذاتية النابعة من قيم الفرد ومدى إحساسه بالانتماء وارتباط المصالح الشخصية مع المصالح العامة ولعل الرقابة الذاتية أهم عامل لنجاح العمل ؛ لأنها تغني عن كثير من النظم والتوجيهات والمحاسبة والتدقيق وغير ذلك..

والرقابة الذاتية هي إحساس العنصر البشرى العامل بأنه مكلَّف بأداء العمل ومؤتمنٌ عليه ، من غير حاجة إلى مسؤول يذكِّره بمسؤوليته. وحيث يشعر الفرد العامل بأنه مكلَّفٌ بالعمل المناط به ، ويجب عليه الالتزام بالعقد المتفق عليه ، هذا من جهة المسؤولية الوظيفية ، ومن جهة أخرى فإن الموظف عليه مسؤولية اجتماعية تجاه المجتمع .

والرقابة الذاتية فى الإدارة تبدأ من المشاركة الفعلية فى وضع المعايير والمقاييس الخاصة بالإداء , ومن ثم إداء الأعمال بكفاءة وفاعلية وقياس الأداء المتوازن , وتقييم الأداء ذاتيا بالمعايير الموضوعة للأداء المتوازن , والعمل على تعديل المسار تجاه الأداء المتوازن وتصحيح الإنحرافات والأخطاء ذاتيا , وكتابة تقرير عن الأداء الذاتى يوجه للمسؤلين مبنى على الشفافية والمسؤلية الذاتية لدى الفرد العامل لذا كان من اللازم تنية الرقابة الذاتية لدى فريق العمل المدار ذاتيا وإشعارة بالمسؤلية الفردية والجماعية .

واتجاه الدول الحديثة لتقوية الرقابة الذاتية , حيث أن كثيرا من الدول ليس لها معايير أخلاقية سماوية فقد اتجهوا إلى إنشاء ميثاق لأخلاق العمل، وقد أكدت دراسة صادرة عن الأمم المتحدة أن وجود ميثاق لأخلاق العمل يعتبر من الوسائل الوقائية المهمة لمحاربة الفساد في الدول النامية ([2]).

نجحت كثير من الدول العربية ذات الوجه الليبرالي الحداثوي، في تحويل الرقابة التقليدية إلى رقابة ذاتية يمارسها المثقف أو المبدع عل نفسه دون تدخل مباشر من الرقيب. فباتت « الرقابة الذاتية أعلى مراحل الرقابة»، وفق عنوان لبحث مهم تقدم به توفيق البشروش .[3]

ويشتهر اليابانيون أصحاب الفكرة المستحدثة لبناء فرق العمل بجديتهم الذاتية في أداء العمل ، حيث إن العمل هو وجود المواطن الياباني ، وهو ما يعرف بالـ ( YORUKI ) أي : النزعة الذاتية للبحث عن الذات من خلال العمل . ولذا كانت نسبة الغياب عن العمل في اليابان ( 2 % ) ‍! وحاولت الحكومة اليابانية تخفيض ساعات العمل ففشلت ! لأن العاملين يريدون بقاء ساعات العمل طويلة .

 ويؤكد بعض الباحثين أنه لا بد من غرس القيم الأخلاقية للموظفين وتنمية الرقابية الذاتية من خلال غرس تلك القيم في التعليم العام، ومن خلال التدريب المتواصل ([4]) .

وقد كثرت الدعوات من قبل المختصين في الإدارة في الدول الغربية إلى استخدام القيم والعادات التي تحث على الالتزام، وهو ما يطبق عليه : أسلوب استخدام القيم في التحكم في السلوك الإنساني (Ethics as Behavior Control)، ويدخل في ذلك مواثيق العمل وأخلاقيات المهنة ([5]) .

والمتتبع لحركة التطوير الإداري في المنظمات الإدارية الغربية يلاحظ أنها نجحت في إحداث نقلة نوعية وكمية في مستوى الإنتاج من خلال تنمية المهارات الإنتاجية للعاملين وإدخال الأساليب والمعدات التكنولوجية الحديثة لكن هذه المنظمات لا تزال عاجزة عن مكافحة الفساد الإداري ولذلك فلا تستطيع الأجهزة الرقابية الداخلية أو الخارجية اكتشافه أو ضبطه لأن ذلك يتعلق بضمائر العاملين حين يقبلون الرشوة ويمارسون المحسوبية ويسيئون إلى جهود الخدمة ويستقلون الوظيفة العامة والمال العام . ولذلك فإن التشريع الإسلامي قد أهتم بهذا الجانب من السلوك الإنساني حيث أعتبر مراقبة الله في السر والعلن هي أعلى درجات الإيمان وهي الإحسان .([6])

 * ويتم تشكيل فرق العمل الذاتيه وفقاً للأسس المقترحة التالية:

1.  تصميم مهام المجموعة بما يتناسب مع رغبات ودوافع الأفراد العاملين وخصائصهم لتحقيق درجات عالية من الرضا عن العمل والمنظمة.

2.  تشكيل المجموعة وفقاً لمدى توفير المهارات والمعارف المرتبطة بالأداء. ولزيادة فاعلية مجموعة العمل لا بد من ان تمتلك المجموعة مستويات متناسبة من الخبرات في أداء المهام الموكلة لهم وان تكون بالحجم الذي يمكنها من أداء المهام بكفاءة مع ضرورة التوازن في خصائصها ومهاراتها .

3.  تحديد وبناء معايير أداء المجموعة. وغالباً ما تحدد هذه المعايير من قبل افراد المجموعة نفسها ويعتمد المعيار الواقعي على مجموعة من العوامل التنظيمية كنظام الكفاءة والرقابة على الأداء، ودرجة توفر البرامج التدريبية والتطويرية للأداء إضافة إلى ضرورة الدعم من قبل الإدارة العليا في تهيئتها للمعلومات الواضحة حول متطلبات العمل.

     إن أهم النتائج التي من الممكن ان تترتب على تطبيق نموذج فرق العمل الذاتيه هي زيادة الانتاجية وتقليل الوقت الضائع والإستغناء عن الإشراف , فالمجموعة تقوم بتدعيم وحل المشاكل ذاتياً.

* الخصائص الجوهرية لفرق العمل الذاتية تتمثل بالاتي :-

-  المزج والتكامل بين كل من الانظمة الاجتماعية والتقنية .

-  تحقيق مؤهلات عالية من الموارد البشرية مع التركيز على اهمية تطوير تلك الموارد البشرية.

-  التنوع والتعدد في المهارات لانجاز المهام المتنوعة.

-  الرقابة الذاتية عامل أساسى من قبل الفرد والمجموعة فى فريق العمل المدار ذاتيا الفعال و أهمية ذلك فى العمل الخيرى .

-  توفير المناخ التنظيمي المتسم بالتعاون والتنسيق.

-  مراعاة التوافق بين كل من الاهداف الفردية والتنظيمية والجماعية.

-   تحقيق الولاء والاندماج في العمل والمنظمة.

-  تشجيع الافكار والمبادرات والابداع .

     و من خلال استعراض فكرة نماذج قياس الأداء المتوازن لفرق العمل المداره ذاتيا يمكن الاستنتاج أن هذه النماذج من الممكن الاعتماد عليها كخطوات اساسية للوصول إلى نوعية حياة العمل  Quality of life، ومرتكزات مهمة لتحقيق الجودة الشاملة فى العمل الخيرى وتسيهل تطبيقها. اذ ان هذه النماذج تركز على نوعية المخرجات من خلال المرونة في اجراءات العمل (العمليات)، والمدخلات المتوافقة مع كل من العمليات والمخرجات.

* قياس الأداء الوظيفي لفرق العمل المدارة ذاتياً[7]

    احد النماذج الحديثة في قياس الأداء الوظيفي هو التركيز على استخدام الفرق المدارة ذاتياً، ولقد ظهر هذا التوجه لاول مرة في بريطانيا من قبل احد معاهد الاستثمارات حيث لاحظ المشرفون على ادارة المعهد بان فرق العمل هي الوسيلة الفعالة في احداث التقدم التكنولوجي كما وان شركات صناعة السيارات الاسكندنافية. استخدمت فرق العمل الذاتيه لاشباع الحاجات الاجتماعية للافراد العاملين في ظل التكنولوجيا الحديثة .

·       مراحل بناء فريق العمل المدار ذاتيا  [8]:

تمر عملية بناء الفريق المدار ذاتيا بعدة مراحل، يحدث فيها النمو والنضج وصولاً إلى مرحلة التكامل، لذلك هي تتطور عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن وهذه المراحل:

1- تشكيل أفراد الفريق :

     عند بناء فريق عمل ذاتى ينبغى أن تحد المعايير والمقاييس التى سيتم عليها إختيار أعضاء الفريق , ومن الأهمية بمكان عند تشكيل فريق العمل المدار ذاتيا يجب أن تكون أفرادة لهم خبرة سابقه بالعمل من خلال فريق عمل , وهنا يجب التفرقه عند الإختيار بين الذين لهم دراية وخبرة سابقة وبين الذين سيشتركون فى الفريق للمرة الأولى حتى يراعى عمليات الفروق التدريبية حتى يكون مستوى الأداء لأفراد الفريق فى مستوى الإنسجام , وكما هو مشهور فى هذه الحالة أنه يسود هذه المرحلة الارتباك، لأن الأفراد يكونون في مواقف جديدة غير مألوفة لهم، وتتصف العلاقات بالرسمية وينصب اهتمام الأفراد على أنفسهم، ويسعون لتلبية حاجات الأمان لديهم، كما ويظهر التذمر من العمل مع الفريق، والدخول في مناقشات غير مثمرة.

مرحلة التشكيل مرحلة مهمة وتتطلب من قائد الفريق العمل على التأكيد على السلوكيات التي تحقق النجاح وعدم النظر للأمور بمنظور شخصي نظراً لحقيقه الاختلافات البشرية الفردية.

2- مرحلة تنمية الذاتية للفريق .

 حتى يستطيع الفريق من الإدارة الذاتية يجب تنمية الأداء والسلوك الذاتى لأفراد الفريق على المبادىء والقواعد الأساسية للعمل وتنمية الرقابة الذاتية , وتعريف أفراد الفريق على مقاييس الأداء الخاصة بعمل الفريق وأخذ الأراء المختلفة حول هذه المقاييس ويجب أن تكون هناك مرونه فعلية بين رأى الفريق وتعديل المقاييس بما يتوافق مع إجماع الفريق , ويغلب على الأفراد في هذه المرحلة الشعور بالاختلاف في الآراء ووجهات النظر، ويقوم السلوك على الجدل والتنافس والصراع، وكذلك الدفاع عن وجهات النظر الشخصية، ومن مظاهر هذه المرحلة ظهور جماعات عمل فرعية، وعدم الإحساس بالهدف من الدور المطلوب القيام به، وقد يلجأ البعض إلى عدم تشجيع أفكار القائد والسعي إلى تفويض سلطته.

من هنا ينصح القائد أو باني الفريق بالعمل على تكوين رؤية مشتركة والحرص على خلق بيئة عمل إيجابية تتحدد من خلالها معالم الأهداف والأدوار المطلوبة القيام بها.

وهنا يلزم أيضا تنمية التفكير الإبتكاري والإبداعى لدى أفراد الفريق من خلال قدرة الفرد على إنشاء شيء جديد انطلاقا من خلال المزج بين عناصر موجودة بطريقة مبدعة تفضي في الأخير إلى قيمة فكرية جديدة.، ويتميز التفكير الإبتكاري بالخصائص التالية: الطلاقة الفكرية المرونة التلقائية القدرة على التداعي البعيد، القدرة على التجديد.[9]

3- مرحلة تنمية روح الفريق :

وهى مرحلة أساسية يغلب عليها الراحة النفسية لأعضاء الفريق , حيث يبدأ الأفراد الاستجابة للبيئة التي أوجدها باقي الفريق ، وتظهر علامات قبول الانضمام إلى الفريق لتحقيق الأهداف ويظهر الالتزام والعزم على المشاركة بكل قوة، لذلك فإن سلوك الأعضاء في هذه المرحلة يتجه نحو تسوية الخلافات والصراعات والبدء ببناء علاقات شخصية، وتعتمد في هذه المرحلة المعايير والقيم التنظيمية للفريق.

وهنا يلزم على المسؤلين عن بناء فريق العمل منتحديد أنواع الدوافع التي يمكن أن تثير حماس أفراد الفريق وتدفعهم إلى العمل بروح الفريق ، وتحديد أكثرها تأثيراً على سلوك الفرد، ومن ثم استخدام الأساليب المناسبة لإثارتها. ويمثل اختلاف الدوافع من فرد إلى آخر تحدياً خطيراً يجب على الإدارة مواجهته حتى تنجح في مخاطبة الدافع الحقيقي للفرد على العمل.

ومن هنا تتضح أهمية الدافع في التأثير على أداء الفرد وسلوكه أى أنه لو توافرت قدرة عالية على الأداء وظروف مناسبة للعمل، فإن ذلك لن يؤدي إلى أداء مرتفع إلا في حالة وجود دافع للفرد على الأداء، وبالتالي يجب على المنظمات أن توجه جهودها لدفع العاملين، والتأثير في سلوكهم، وإثارة دوافعهم لصالح العمل، وإذا نجحت الإدارة في أي منظمة في إثارة دوافع الأفراد، وحفزهم للعمل فتكون بذلك قد نجحت بدرجة كبيرة في تحقيق أهدافها بدرجة عالية من الكفاءة، وأصبح لديها القدرة أيضا على تقوية الرقابة الذاتية لدى العاملين لديها [10].

4- مرحلة تنمية الأداء:

يبدأ التزام الأفراد بمعايير وقيم الفريق وتتسم المرحلة بالجدية والحيوية، والرضا عن النفس، والثقة بالآخرين .

إن عملية بناء وتطوير الفريق تتم بمراحل متعددة من النضج والنمو، وكذلك من حيث التكوين ولا تحدث عمليات البناء تلقائياً، وبالتالي يلزم الفهم التام، والالتزام بالتدرج العملي السليم، وإتقان العديد من المهارات اللازمة لهذه العملية ويمكن إيضاح متطلبات الأداء الفعال لفريق العمل الذاتى على النحو التالي:

1-     تعيين قائد للفريق بالتناوب .

2-     المشاركة في صياغة الرؤية والأهداف.

3-     تصميم خطوات العمل ووضع معايير الأداء.

4-     توزيع المهام وتحديد الأدوار.

5-     المحافظة على الأداء الفعّال.

6-      قياس الأداء المتوازن عن طريق معايير الأداء .

7-    الرقابة الذاتية وتقييم الأداء الذاتى .

8-    تصحيح الإنحرافات ومعالجة الأخطاء ذاتيا .

9-    كتابة تقرير دورى بنتائج أعمال الفريق .

10-    التنمية الذاتية المستمرة على الأداء المتوازن .

أن الثقافة التنظيمية التي يعتنقها أفراد العمل في المنظمات لها تأثيراً قوياً ومباشراً على سلوكهم وأدائهم لأعمالهم وتتبنى المنظمة الناجحة قيمة التوازن في أداء العمل بطريقة صحيحة بإكتساب فرق العمل اتجاهات إيجابية نحو الأداء المتوازن , والقيم المشتركة تجعل العاملين مسرورين بالعمل في المنظمة ذات الثقافة القوية حيث يظهر الالتزام و الإخلاص , لأن العمل يصبح متعة في حد ذاته فالقيم والقناعات تصبح بمثابة قوى للالتزام الذاتي والرقابة الذاتية .[11]

[1] - ديبورا هاينجتون ماكين ( الدليل الإرشادي لبناء فرق العمل ) , مركز التميز للمنظمات غير الحكومية  , NGOCE.ORG  , أكتوبر2009 م . ، ترجمة الشركة العربية للإعلام، موقع مفكرة الإسلام.

-[2] أخلاق العمل /76 عن (United Nation, 1990:45-69).

[3] - عبد الجليل التميمي, [الرقابة الذاتية والرقباء بين السياسي والديني في البلاد العربية». أعمال المؤتمرين الرابع والخامس لمنتدى الفكر المعاصر.[منشورات مؤسسة التميمي للبحث العلمي والمعلومات بالاشتراك مع مؤسسة كونراد أديناور. تونس 2008.

-[4] أخلاق العمل /81.

-[5] أخلاق العمل /106.

[6] - ابراهيم فهد الغفيلى , العلاقة والتأثير بين قيم الفرد والمنظمات في بناء أخلاقيات المهنة من منظور الفكر المعاصر والإسلامي

[7] على الزاملى , و سهيلة محمد عباس ( الإثراء الوظيفي وساعات العمل المرنة ودورهما في تنمية الدوافع المرتبطة بالأداء ) _ , مجلة علوم إنسانية , السنة الرابعة , العدد 31 , نوفمبر 2006م . http://www.ulum.nl/b198.htm#_ftnref1

[8] أحمد عبده عبدالغني , إدارة وبناء فرق العمل , ورقة عمل مقدمة للملتقى الأول للجودة في التعليم ,

[9] - إتجاهات حديثة فى الفكر الإدارى , http://www.azhary.ps/forums/showthread.php?t=3273

[10]-  أدهم عدنان طبيل , (  أساليب تعديل السلوك الإنسانى ) , 2007م       

[11] الثقافة التنظيمية وأثرها على الانتماء التنظيمي , مدونة بصائر للمعرفة .