أبعاد تمكين العاملين:

شملت أبعاد التمكين للعاملين ما يلي: معنى العمل ، كفاءة الفرد، التصميم الذاتي، التأثير الوظيفي. والذي يمكن تناول تعريفهم على النحو التالي:

1- معني العمل: 

يتعلق هذا البعد بالقيمة التي يعطيها الفرد للهدف أو الغرض من الوظيفة أي تقييم الفرد لأنشطة عملة، وهذا يتوقف على درجة التوافق بين متطلبات العمل التي يؤديه الفرد وأهدافه الشخصية ومعتقداته وقيمة وسلوكياته (أحمد, 2011: 421-460).

ويهتم هذا بحرية التصرف التي تسمح للفرد الذي تم تمكينه من أداء المهام التي وظف من أجلها. وإلى إي مدى يسمح للفرد المكن من تفسير الجوانب الملموسة وغير الملموسة في المنظمة كرضا العاملين على سبيل المثال (Akbar, 2011: 680-685).

ويأخذ هذا البعد بعين الاعتبار كمية الاستقلالية المسؤول عنها الموظف أو مجموعة الموظفين للقيام بمهام عملهم. وإلى إي مدى يتم توجيههم، أو حاجتهم للحصول على إذن لإنجاز المهام التي يقومون بها؟ وإلى إي درجة توضح سياسات وإجراءات المنظمة ما يجب القيام به، ومن ثم إعطاء الفرصة للموظفين للقيام بإنجاز المهام؟ وإلى إي مدى هناك تضارب بين مسؤولية الاستقلالية والأهداف المرسومة من قبل المديرين لتحقيق الأداء الفعال ؟ (الجناعي, وصالح, 2018: 1-31)

2- كفاءة الفرد: 

وتعرف كفاءة العاملين بأنها إنجاز الفرد للواجبات الموكلة اليه في عمله خلال فترة محددة يبذل فيها جهده حسب طبيعة الوظيفة لتحقيق أهداف المنظمة والوصول للنتائج المطلوبة (حمدي, 2018: 778– 813). ويشير هذا البعد إلي اعتقاد الفرد بأن له القدرة على أداء أنشطة العمل والوظائف المطلوبة والوصول إلي نتائج ناجحة بمهارة وإتقان.

إن الأفراد الذين لديهم إيمان بقدرتهم على النجاح ينجزون أعمالهم بطريقة أفضل من أولئك الذين يشعرون بالعجز، فالشعور بالكفاءة يؤدي إلي المثابرة وبذل المزيد من الجهد للوصول إلي الغايات المنشودة، في حين أن فقدان العاملين للشعور بالقدرة والمهارة سوف يؤدي إلي شعورهم بعدم التمكين بغض النظر عن ممارسات رؤسائهم، بالإضافة إلي شعور العامل وإيمانه بامتلاكه القدرة والمهارة المناسبة وهذا ليس بكاف بل يجب أن يقترن هذا الشعور بمحاولة أداء المهمة (الجردي, 2012: 57).

ويعتبر هذا البعد من دعائم مفهوم التمكين، فتزويد الفرد بمسؤوليات أكبر ووظائف أكثر تعقيداً لن يعتبره الفرد تمكيناً إلا إذا كان واثقاً من قدرته على النجاح في تحمل تلك المسؤوليات وأداء تلك الوظائف. 

3- التصميم الذاتي:

يشير هذا البعد إلي درجة الحرية التي يتمتع بها الفرد في اختيار طرق تنفيذ مهام عمله، بمعني تعني ممارسة السيطرة على الأساليب المستخدمة لتنفذ أنشطة العمل وجدولة تلك النشاطات وقدرته على تحديد البدائل والاختيار من بينها، وأن يكون الشخص قادراً علي اتخاذ المبادرة ويشعر بمسؤوليته في عمله وأنه قادر على تقرير المصير وأنه يسيطر بالكامل على وظيفته (أحمد, 2011: 421-460).

أن هذا البعد يشير إلي المرونة التنظيمية والتي ينظر إليها على أنها درجة الحرية التي يتمتع بها الفرد داخل التنظيم في اختيار وتحديد طرق أدائه للمهام التي توكل إليه وهي تؤدي إلي زيادة المشاركة الفعالة للأفراد داخل التنظيم، فإدراك الفرد للقيود التي تحيط به تؤدي إلي حالة عاطفية سلبية تقيد من اختياره، وتؤثر سلبياً على أدائه وانخفاض احترامه لذاته وزيادة التوتر وانخفاض الثقة الذاتية.

4- التأثير الوظيفي:     

ويعني إكساب العاملين مهارات العمل الجماعي من خلال التدريب وخاصة مهارات التوافق وحل النزاع، والقيادة وبناء الثقة. أن أول الخطوات في التبصر والتعمق في مفهوم التمكين يرتكز على دراسة مفهوم القوة وكيفية تأثيرها على عملية التمكين، سواء من ناحية وجهة نظر القيادة أو العاملين على حد سواء. ويأخذ بعد القوة بعين الاعتبار الشعور بالقوة الشخصية التي يمتلكها الأفراد نتيجة تمكينهم. ما المهام التي يقوم بها الأفراد الممكنين؟ وإلى إي مدى السلطة التي يمتلكها الفرد محددة في المهام؟ وإلى إي مدى تقوم الإدارة بجهود لمشاركة العاملين في السلطة وتعزيز شعورهم بالتمكين؟ (الشافعي, 2017: 38).

 أهم صور تمكين العاملين:

تتمثل أهم صور وأشكال التمكين للعاملين فيما يلي:

1-التمكين من خلال المشاركة:

وتهتم بتمكين العاملين بسلطة اتخاذ القرار في بعض الأمور والمهام المتعلقة بالعمل والتي كانت في الأساس من اختصاص المديرين. ويتضمن التمكين من خلال المشاركة تمكين الموظفين لاتخاذ قرارات استجابة لطلبات الزبائن الفورية وتولى خدمة العملاء. ويتم تشجيع هذا الاتجاه والسلوك في العمل بالتدريب على الاهتمام بالعملاء والتدوير الوظيفي (عبد الوهاب, 2014: 67).

2- التمكين من خلال الاندماج:

ويهتم أساساً بالاستفادة من خبرة وتجربة الأفراد في تقديم الخدمة من خلال الاستشارة والمشاركة في حل المشكلات. حيث يحتفظ المدير بسلطة اتخاذ القرار ولكن يشارك الموظفين في تقديم المعلومات. حيث تستخدم الاجتماعات الدورية بكثرة لتوصيل المعلومات واستشارة الموظفين للحصول على معلومات مسترجعة (عبد الوهاب, 2014: 68).

بكل تأكيد، لابد أن تتضمن جهود التمكين استخدام أسلوب الفريق، وحتى يكون للمرؤوسين القدرة على إبداء الرأي فيما يتعلق بوظائفهم، يجب أن يكونوا على وعي وتفهم بكيفية تأثير وظائفهم على غيرهم من العاملين والشركة ككل، وأفضل الوسائل لتكوين ذلك الإدراك أن يعمل المرؤوسين بشكل مباشر مع أفراد آخرين. فالموظفون الذين يعملون بشكل جماعي تكون أفكارهم وقراراتهم أفضل من الفرد الذي يعمل منفردا وبما أن فرق العمل جزء أساسي من عملية تمكين العاملين فإن الشركة يجب أن تعمل على إعادة تصميم العمل حتى يمكن لفرق العمل أن تبرز بشكل طبيعي.

3- التمكين من خلال الالتزام:

يأخذ هذا البعد بعين الاعتبار اكتشاف الافتراضات عن مصادر التزام الأفراد والإذعان التنظيمي لأسلوب محدد للتمكين. ويتصل بعد الالتزام بالمواضيع المتصلة بزيادة تحفيز الأفراد من خلال توفير احتياجات الفرد للقوة والاحتياجات الاجتماعية وزيادة الثقة بالنفس (العبيدي, 2017).

ويتضمن تمكين العاملين من خلال التزامهم لأهداف المنظمة وتشجيعهم على تحمل مسؤوليات اكبر عن أدائهم. ويمكن الحصول على التزام العاملين من خلال تحسين رضا العاملين عن العمل والشعور بالانتماء للمنظمة. أن أي محاولة لتحقيق التزام الموظفين يمكن إن تتداخل مع تمكين العاملين من خلال المشاركة والاندماج (Akbar, 2011: 680-685).

ويتحقق عندما يشعر العاملون بمدى تقدير المنظمة لخدماتهم على أساس الاستراتيجيات التنظيمية والاتصالات المفتوحة بالمنظمة, والإدارة يجب أن تنمي شعور الثقة, ومصداقية القيادة وعدالة المكافآت, وتمكين العاملين لخلق مناخ جيد وداعم للمنظمة, فعندما يدرك الفرد العامل أن هناك مستوى عال من التفاعل والالتزام والمناخ الداعم, فهو يتحمس على العمل, ويندمج في المنظمة, ويصبح جزء لا يتجزأ منها (الدلاش, 2018: 335-355).

4- التمكين من خلال تقليل المستويات الإدارية:

إن البناء التنظيمي المسطح بمستويات وخطوط سلطة اقل يمكن أن يوفر بيئة ملاءمة وصالحة للتمكين تسمح للموظفين باتخاذ القرارات في الوقت المناسب. ويتطلب تبنى هذا الإطار إزالة المستويات الإدارية الوسطي من خلال إعادة توزيع العمالة والتقاعد والتخلص من العمالة الزائدة. وبجانب ذلك يتم التركيز على تدريب وتطوير الموظفين وبصاحبة زيادة الاستثمار في عملية التدريب (عبد الوهاب, 2014: 69).

ومن المتعارف عليه أن أكثر القرارات فاعلية هي التي يتخذها العاملون من نقطة تولدها، وهذا يعني أن العاملين بالخطوط الأمامية وفي مواجهة العملاء ومكاتب البيع هم الذين يؤثرون في نجاح أو فشل الشركات التي يعملون فيها، كونهم من يحتكون ويتعاملون مباشرة مع عملاء الشركة، ولهذا دعت الضرورة إلى توجه الشركات نحو التمكين الذي يحصل عليه الأفراد الذين يعملون في صفوفها الأولى، على المعلومات الكافية التي يحتاجونها لصنع القرارات المتعلقة بسير أعمالهم.