عقبات ومخاطر إعادة الهندسة الإدارية.
من الأهمية بمكان قبل البدء في برنامج إعادة الهندسة التعرف على العقبات والمخاطر وأسباب الفشل التي لازمتها في المنظمات التي تبنت هذا الأسلوب, وذلك للعمل على تجنبها في المراحل المبكرة لإحداث التغيير حتى تؤتى إعادة الهندسة ثمارها على الوجه الأكمل. حيث أن هناك انعكاسات إدارية Managerial Reflections لإعادة الهندسة، وذلك لأن غرض إعادة الهندسة واسع ومن المحتمل أن تكون ذات أفق زمنى أطول من مشروعات التطوير أو التحسين للمنظمات، هذه الانعكاسات ربما تغير من هيكل السلطة المسئولة بالمنظمة. هذا إلى جانب أن هناك مخاطرة كبيرة في أن تفقد الإدارة العليا اهتمامها بالتركيز على التغيير وتتجه نحو قضايا أخرى تحظى بالاهتمام الحقيقي لمدير المشروع، كما أن درجة صعوبة وتعقيد مشروعات إعادة الهندسة تلعب دوراً كبيراً في الشعور بالضغوط لدى مدير المشروع.
- عقبات إعادة الهندسة:
هناك عقبات للتغيير حيث ربما تسبب إعادة الهندسة مخاوف وعدم تأكد وشك من التأثيرات الآتية: (<!--)
- ربما تعارض كل من الإدارة العليا والإدارة الوسطى فقد القوة والسلطة التي يعطيها لهم الهيكل التنظيمي الحالي نتيجة إعادة الهندسة.
- يتضمن الهيكل التنظيمي المحتمل فرص أقل للتقدم والترقية.
- قلق العاملين الذين ستشملهم إعادة الهندسة على أنفسهم وعلى زملائهم خارج الوظيفة.
- ترويج الإشاعات عن الأهداف والتطبيقات لإعادة الهندسة, وذلك في المستويات الإدارية الأدنى إلى جانب عدم معرفة الحقيقة كاملة.
- غالباً ما تشتمل إعادة الهندسة على تخفيضات رئيسية في التكلفة, ومن ثم شعور العاملين بالخوف من فقد الوظيفة وهذا من شأنه أن يخفض من الإنتاجية.
- ضغوط المسئولية الزائدة التي تقع على الذين يبقون في وظائفهم وربما تزيد احتمالات الفشل لديهم في أداء وظائفهم.
- أسباب فشل إعادة الهندسة:
وهناك أربعة أسباب أساسية لفشل إعادة الهندسة الإدارية, والتي تتمثل في: (<!--)
- تحديد متوسط أداء للعاملين, الأمر الذى يحد من القدرات المتميزة للبعض ويقلل من إنجازات إعادة الهندسة.
- قياس التقدم في تنفيذ الخطة فقط, حيث يجب أن يشمل هذا القياس أيضا اتجاهات العاملين ودوافعهم نحو مشروع إعادة الهندسة.
- ترسيخ أو تثبيت الوضع القائم, الأمر الذى قد يفهم منه عدم إحداث التطوير بصورة مستمرة بعد إعادة التصميم.
- مراقبة أو متابعة الاتصالات بين العاملين بالمنظمة, مما قد يكون عائقاً في تحقيق الرقابة الذاتية لدى العاملين.
- أخطاء تطبيق برنامج إعادة الهندسة:
بالإضافة إلى ما سبق فإن هناك عدة أخطاء تقع فيها الإدارة عند تطبيق برنامج إعادة الهندسة هي: (<!--)
- عدم وضوح المفاهيم: ويتمثل ذلك في عدم معرفة الفرق بين كلاً من إعادة الهندسة وإعادة التصميم من جانب وإعادة التنظيم وإعادة الابتكار, وغيرها من المصطلحات المشابهة من جانب آخر، كذلك عدم معرفة مفهوم ومغزى فرق العمل عبر الإدارات الوظيفية.
- قصور أو ضعف الضامن للبرنامج: ويشير ذلك إلى قصور وعدم وضوح المهام الواجب توافرها في هذا الضامن وكذلك واجباته ومسئولياته.
- التوقعات غير الحقيقية: وتعنى ألا نتوقع حدوث أو تحقيق صورة وردية ومثلى لأداء المنظمة بعد عمليات إعادة الهندسة، بل نتوقع أيضاً حدوث بعض المشكلات خصوصاً في مرحلة التطبيق للبرنامج.
- قصور أو خطأ الغرض: ويعنى وضع هدف غير واقعى لا يمكن تحقيقه من خلال إعادة الهندسة، أو وضع هدف أداء غير صحيح أو غير لازم لحل المشكلة التي تتعرض لها المنظمة.
- الموارد غير الكافية: يعتبر من الأخطاء الحقيقية التي يقع فيها مصممو برامج إعادة الهندسة هو عدم الحصول على الدعم الكاف سواء المادي أو المعنوي من الإدارة بالمنظمة أو عدم تخصيص ميزانية كافية لإعادة الهندسة.
- التركيز على الناحية الفنية فقط: حيث يجب التركيز أيضاً على النواحي التنظيمية والإنسانية، ذلك أن برنامج إعادة الهندسة يجب أن يحتوى على التغييرات في العنصر البشرى بجانب العنصر الفني.
- الحاجة إلى وقت أطول: ويعتبر ذلك من الخطأ الكامن حيث لابد أن تؤتى مجهودات إعادة الهندسة أو إعادة التصميم ثمارها خلال أقل من سنة وكما يسميها البعض Rapid– Re أي سرعة إعادة الهندسة.
- غموض الرؤية للمنظمة: وذلك فيما يتعلق بأهداف ووسائل وإجراءات إعادة الهندسة وضرورة وضوحها للمنظمة من عدمه, فيما يختص برسالة المنظمة وثقافتها التنظيمية وإمكانية تحويلها لتتلاءم مع برامج إعادة الهندسة.
- المخاطر المرتبطة بإعادة الهندسة:
ويمكن تصنيف المخاطر الرئيسية التي ترتبط بإعادة الهندسة الإدارية, على النحو التالي: (<!--)
- المخاطرة الوظيفية: وهى المخاطرة الناتجة من إجراء التغييرات الخطأ, سواء للنظم أو للعمليات أو عمل تغييرات غير ملائمة لا تتوافق مع التغييرات الاستراتيجية في الأعمال وفى الاستراتيجية ذاتها والتكنولوجيا وحاجات العميل أو أي تغيير سريع في عناصر المنافسة.
- المخاطرة السياسية: وهى المخاطرة الناتجة من عدم استكمال المشروع من جانب المنظمة سواء أكان ذلك راجع إلى خطورة المقاومة الداخلية للتغيرات المستهدفة, أو لأن هناك خسارة تدريجية إذا تم الاستمرار في مشروع إعادة الهندسة.
- مخاطر تنظيمية, وتشمل:
<!--تحديد متوسط أداء للعاملين.
<!--قياس التقدم في تنفيذ الخطة فقط.
<!--مراقبة أو متابعة الاتصالات بالمنظمة.
<!--عدم وضوح المفاهيم.
<!--قصور الضامن للبرنامج.
<!--ربما تعارض كل من الإدارة العليا والوسطى فقد القوة والسلطة.
<!--قد يتضمن الهيكل التنظيمي المحتمل فرص أقل للتقدم والترقية.
<!--ضغوط المسؤولية الزائدة.
- مخاطر فنية, وتشمل:
<!--تخوف مديرو العمليات من مشروع إعادة الهندسة نتيجة مسئوليتهم عن معرفة كل شيء خصوصاً في البيئة الفنية.
<!--ليس لدى الإدارة الصبر الكافي على نظم المعلومات والوقت اللازم لحل المشكلات.
<!--درجة صعوبة وتعقد مشروعات إعادة الهندسة.
<!--التركيز على الناحية الفنية فقط.
<!--إجراء التغييرات الخطأ سواء للنظم أو للعمليات.
- مخاطر نقص الموارد, وتشمل:
<!--عدم الحصول على الموارد الضرورية للنجاح.
<!--الموارد غير الكافية.
<!--الحاجة إلى وقت أطوال.
- مخاطر بشرية, وتشمل:
<!--شعور الأفراد بالخوف يجعلهم يحاولون إحباط مشروع إعادة الهندسة.
<!--غموض أو قصور الرؤية لدى العاملين.
<!--قلق العاملين الذين ستشملهم إعادة الهندسة على أنفسهم وعلى زملائهم خارج الوظيفة.
<!--ترويج الإشاعات عن الأهداف والتطبيقات لإعادة الهندسة.
<!--[if !supportFootnotes]-->
<!--[endif]-->
(<!--)ممدوح عبد العزيز رفاعي, إعادة هندسة العمليات، كلية التجارة جامعة عين شمس, القاهرة, 2006م, ص: 27.
(<!--)ممدوح عبد العزيز رفاعي, مرجع سابق, ص: 24.
