الأجور والحوافز وكيفية إعدادها

الأجور والحوافز وكيفية إعدادها

أحمد السيد كردي

2015م

أولا: عملية بناء نظم الأجور.

تلعب قياسات الأجور دوراً كبيراً في تحقيق الأهداف العامة لمنظمات الأعمال, فتكوين قوة عمل قادرة علي الأداء وراغبة فيه لا يقتصر علي تخطيط واختيار وإعداد وتدريب الأفراد فحسب, وإنما أيضا علي مقدار العائد الذي يحصل عليه العاملون مقابل ما يقدمونه من جهد للمنظمة, والمبدأ الأساسي الذي ينبغي ان تقوم عليه خطة الأجور هو التوازن بين قيمة ما تحصل عليه المنظمة من ناتج أداء العاملين علي شكل سلع و خدمات مع ما تدفعه لهم من عوائد مادية علي شكل أجور ومكافئات وخدمات و مزايا أخرى.

ويمكن لنظام الأجور أن يجذب الأفراد للعمل في المنظمة, أو العكس قد يبعدهم عن الالتحاق للعمل فيها, أو حتى يصل الأمر إلي ان يترك البعض منهم عمله للالتحاق بمنظمات أخرى, وخاصة من ذوي المهارات والكفاءات العالية نتيجة شعورهم بعدم وجود مثل ذلك التوازن بين الجهد العائد, ومن ناحية أخرى تشكل الأجور عنصراً أساسيا من عناصر التكلفة في المنظمة, مما يستوجب ضرورة تخطيطها ليس كمحدد للعدالة والرضا فقط, وإنما أيضاً كمحدد لمستوى التكلفة والإنتاجية.

كما ويهتم المجتمع بسياسات الأجور المتبعة في المنظمات لما لها من أثار ايجابية أو سلبية علي العديد من المؤشرات الاقتصادية والاجتماعية, فمعدلات الادخار والاستثمار و الاستهلاك والدخل القومي يتوقف إلي حد بعيد علي مستوى أجور القوى العاملة , فقد تساهم الأجور في دفع عملية التنمية الاقتصادية و الاجتماعية قدماً إلي الأمام فيما إذا تم تخطيطها علي أساس تجدي قوة العمل للموارد البشرية و مستوى إنتاجيتها , و قد تكون سياسات الأجور نسبياً في ارتفاع التكاليف و زيادة معدلات الأسعار و التضخم و سوء توزيع الدخول والثروات الوطنية.

كل تلك العبارات وغيرها تشير إلي ضرورة وغيرها تشير إلي ضرورة تخطيط الأجور في المنظمات, وذلك لأن مثل هذا التخطيط يحقق الفوائد التالية:

1) تحقيق العدالة النسبية بين الأفراد, وذلك إذا كانت سياسات الأجور تقوم علي أساس ربط العائد المادي للأفراد مع كمية الجهود المبذولة من قبلهم و ظروف و أهمية الأعمال التي يقومون بتأديتها.

2) تساهم عملية تخطيط الأجور في زيادة مستوى إنتاجية العمل, و ذلك لان مثل هذا التخطيط يعتمد علي ربط الأجر بالإنتاجية .

3) يساهم تخطيط الأجور في تحقيق عنصر الرضا النفسي للأفراد وزيادة ولائهم للمنظمة, باعتبار ان الأجور و غيرها من المزايا المادية ليست وسيلة لإشباع الحاجات فقط, وإنما يمتد دورها لتعطي الفرد الشعور بالأمن والتقدير و الاحترام, و لترمز إلي العرفان بأهميته.

ثانيا: خصائص النظام السليم للأجور    

يؤثر نظام الأجور في مجموعة قضايا مهمة، كنوع العاملين الذين يجتذبهم المنظمة والرضي الذي يتمتعون به وربحية المنظمة لذلك لابد أن يتم إعداده بدقة وحتى يكون تأثيره ايجابي يجب أن يتمتع بالخصائص التالية والتي يمكن اعتبارها مبادئ في تصميم نظام الأجور والرواتب:

1-العدالة:

شرط مهم لأي نظام سليم للأجور ألا أن العدالة حالة معقدة متعددة الأبعاد ولهذا يتمتع نظام الأجر بعدالة داخلية وخارجية في تحديد اجر كل وظيفة.

أ- العدالة الخارجية:

وهى عدالة مع الأجور التي تمنحها منظمات أخرى لنفس الوظيفة.

ب- العدالة الداخلية:

هي العدالة في ذات الوظيفة وبين الوظائف المختلفة ضمن المنظمة فيجب أن يكون مبلغ الراتب عادلا في مكافأة المؤهلات والخبرة الضرورية لإشغال الوظيفة فالنظام السليم يجعل اجر معاون المحاسب مثلا مناسبا في المؤهلات والجهد الذي تطلبه الوظيفة ومع الوظائف الأخرى التي تتطلب جهد مناظر.

ج- القيمة المكافئة:

تشير إلى العدالة الداخلية والخارجية مجتمعتين هذه القيمة قد تكشف عن التميز المتعمد في تحديد أجور بعض الوظائف وهو تميز يمتد عبر المجتمع فقد كشفت الحركة النسوية مدى التحيز التي تمنح للوظائف النسوية أي الوظائف التي تشغلها النساء وتحدد أجور للوظائف النسوية مستوى اجور أقل من أجور وظائف الرجال ذات المتطلبات المناظرة .

2- الوضوح: 

المقصود به أن يخضع النظام لقواعد واضحة بحيث يمكن لكل فرد أن يعرف كيف تم تحديد الأجر لوظيفته ،وهذا يساعد في تقدير فيما إذا كان الأجر المحدد لوظيفته متكافئا مع استحقاقه ومع الأجر المحدد للوظائف الأخرى .

3- الشفافية:

أي أن يكون النظام مكشوف وليس سرى وغالبا ما تستخدم السرية للتعتيم على التحيز الفاضح فقد تدفع المنضمة أجور أو مزايا أو مخصصات عالية جدا لو عرف الآخرين بها تؤدي إلى شكاوي فتبقى عليها سرية, وبالتالي حيثما يكون هذا النظام سري وغير شفاف فالاحتمال أنه ناتج عن هذا التمييز رغم انه يمكن أن يكون التميز متعمدا ومقبول كما يحصل عندما تدفع المنظمة مكافئات للتخصصات النادرة التي تحتاجها .

4- الاستقرار والثبات:     

الشرط الأخر للنظام السليم أن يكون ثابتا ومستقر فلا يتم تغييره إلا عند توفير شروط موضوعية تستدعي ذلك .وهذا ضروري لتجنب النزاع لتخفيف مستوى الاجور إذا زادت كفاءة العاملين.

5- الارتباط بالأداء الفعلي للفرد:

الأجر والتعويض السليم من وجهة نظر الإدارة والموظف نفسه ،هو اجر يعوض الفرد عن الأداء الفعلي الذي يقدمه فالإدارة التي تدفع مكافئة بغض النظر إلي أداء الفرد تخسر، كما أن الموظف الذي يستلم مكافئة لا يستحقها يستهدين بها وبكل نظام المكافئات. هذا المبدأ بسيط في ظاهره لكن ألا أن تحقيقه صعب وهناك عدة وسائل لتحقيق هذا الارتباط أهمها:

أ- تحديد مبلغ الأجر في ضوء القيمة الوظيفية للمنظمة ولهذا تستند الأنظمة السليمة علي نتائج عملية تقييم للوظائف تحدد قيمة كل وظيفة للمنظمة. 

ب- تحديد العلاوات والمكافئات والمزايا في ضوء الأداء الفعلي للموظف وهذا تستند الأنظمة السليمة علي نتائج تقييم دوري للأداء يحدد الأداء الفعلي لكل فرد.

ج- اعتماد أنظمة مشاركة بالأرباح أو حقوق للحصول على أسهم في الشركة وهي صيغة تستخدمها الكثير من الشركات الكبرى لربط مبالغ المكافئة والمزايا التي يحصل عليها الموظف لتي يسهم في تحقيقها فعلا.

ثالثا: مستلزمات إعداد  نظام الأجور. 

تحتاج سياسة إدارة الموارد البشرية إلى مجموعة مستلزمات نلخصها بثلاثة مجاميع هي:

1- السياسات الإدارية الضرورية لإعداد نظام الأجور:

تحتاج أدارة الموارد البشرية أن تعرف سياسات المنظمة بالنسبة للقضايا التالية ويمكنها ان تطالب الإدارة العليا بوضعها شاذا لم تكن قد حددتها بوعي وبشكل رسمي وهذه السياسات ثلاثة مجاميع حول مستوى الجور عموما، المزايا المقدمة، التميز المتعمد.

أ- سياسة المنظمة حول مستوى الأجر مقارنة بالمنافسين:

تقرر أن تكون أجورها اعلي أو موازية أو ادنى من الأجور التي يدفعها المنافسون ،والمنظمات تحدد هذه السياسة في ضوء استراتيجيتها من حيت المكانة التي تريد إشغالها في قطاعها والميزة التي تريد التركيز عليها.

ب- سياسة وقرار المنظمة  حول المزايا والخدمات المقدمة:

تحتاج قررت التوسع في تقديم المزايا والخدمات عليها سياسات حول مجموع المزايا العينية وهذه المزايا تمثل تكاليف تضاف إلى  الأجور وإذا أن تحدد صراحة مع تقدير كافتها ليتم مرعاها في تحديد الأجور.

ج- سياسة المنظمة حول التميز أو التحيز المعتمد:

تحتاج المنظمة تحديد سياسة حول عدالة المعاملة عموما والتمييز المعمد فهذا التميز يمكن أن يكون في:

- فئة وظيفية فقد تقرر المنظمة التحيز لفئة وظيفية معينة فيكون مستوي أجورها أعلى منه لمجموع العاملين.

- درجات وظيفية معينة فقد تقرر منظمة ما أن تعتمد سياسة تحديد رواتب الدرجات الأدنى واطئة ودرجات الوظيفة المتقدمة عالية ثم تمنح أجور متصاعدة للسنوات والدرجات الوظيفية المتتالية وهي تصلح لمنظمة تريد استقطاب عاملين مستعدين للبقاء فيها لسنوات طويلة.

- وظائف محددة خاصة إذا كانت نادرة ولهذه السياسة عدة مشاكل.

2- العوامل المؤثرة في تحديد مستوى الأجور:

هناك عدة عوامل تؤثر في مستوى الأجور ويجب مراعاتها:

أ- القوانين والتشريعات السائدة

تكاد لا توجد ألان دولة في العالم ليس لها قوانين تنظم الأجور وهذه القوانين ملزمة لكل المنظمات الخاضعة لقوانين العمل وهذه القوانين تحدد الحد الأدنى للأجر الذي تنص عليه هذه التشريعات.

ب- تكاليف المعيشة:

المطلوب أن يحدد الأجر وخاصة لفئات الأجور الدنيا  بحيث يوفر دخلا كافي لتلبية احتياجاتها المعيشية, والمشكلة تكون أكثر تعقيد لمنظمات لها فروع في مناطق مختلفة ذات تكاليف معيشة متباينة وتعالج المشكلة أما باعتماد انظمه أجور مختلفة نظاما لكل دولة أو اعتمد نظام واحد ومنح مخصصات لمن يعمل في دولة ذات تكاليف معيشة عالية.

ج- جماعات الضغط  والمساومة الجماعية  (النقابات)

يمكن أن نمارس هذه الجماعات ضغط يؤثر في مستوى وهيكل الأجور.

د-سوق العمل وحالة الاقتصاد

الوضع الاقتصادي عاملا مهم يؤثر على مستوى الأجور ومعدل دوران الأجور التي تدفعها المنظمات المناظرة والمنافسة ففي الكساد يتردد العامل الذي يشعر بعدم الرضا عن ترك العمل خوفا من عدم إيجاد عمل .

ه- قدرة المنظمة على دفع الأجر يمكن أن نعتبر هذا العامل إضافي ويعكس الوضع المالي للمنظمة ومشاكلها .

و- عوامل غير عقلانية مازالت من غير الممكن إخضاع نظام الأجور كليا لعوامل عقلانية ،فمهما حاولت المنظمة يبدو أن عوامل غير عقلانية تؤثر فيها وهذه العوامل منها التحيز الذي يحصل دون وعي وكذلك التقليد واستمرار ممارسات قديمة  .

3- المستلزمات الفنية الضرورية لإعداد نظام الأجور:

وهي ضرورية لتصميم النظام وتنحصر في:                                                                               

أ- تصنيف الوظائف إلى مجاميع وهي خطوة أساسية لإعداد النظام وهناك عدة تصنيفات قد تكون مطلوبة أولها تصنيف الوظائف إلى فئات رئيسية إذا كانت الوظائف تختلف جذريا،كأن تصنف إلى وظائف إدارية وعمالية كما تحتاج تصنيفها إلى درجات، وقد تحتاج إلى ترتيب الوظائف ضمن الفئة الواحدة إلى أمامية وخلفية ويتحدد التصنيف المطلوب حسب نشاط المنظمة وحاجتها إلى فئات وظيفية مختلفة وكذلك عدد الوظائف والعاملين فيها.

ب- عدد الدرجات الأجر: ويختلف هذا باختلاف حجم المنظمة ومجموع الوظائف في قائمة الوظائف.

ج- قائمة بالعناصر الأساسية لنجاح المنظمة: وهذه العناصر قد تكون المهارة، المجهود الفكري والبدني والمسؤولية وظروف العمل، وحسب طبيعة المنظمة.

رابعا: العوامل المؤثرة في تحديد مستوي الاجور

1- العوامل القانونية:

تضع قوانين العمل قيودا على المنظمة، من حيث الحد الأقصى لساعات العمل، ومعدلات العمل الإضافي، والحد الأدنى للأجور، وفي كثير من الأحيان تثير هذه القوانين جدلاً كبيراً حول القيود التي تضعها المنظمات.

2- النقابات العمالية:

لقد أثرت قوانين والعلاقات النقابات العمالية على كيفية تصميم خطط الأجور ، تؤثر أيضاً السياسة المتبعة في تعويض العاملين بالمنظمة على الأجور والمزايا لهؤلاء العاملين ، ونظراً لأن هذه السياسات تقدم مجموعة من الإرشادات التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تعويض العاملين فأنه عادة ما تكتب هذه سياسات بواسطة مدير الموارد البشرية أو مدير التعويضات بالتعاون مع الإدارة العليا ، واحد هذه الاعتبارات الواجب مراعاتها عند وضع سياسة الأجور.

3- العدالة:

أن الحاجة إلي تحقيق العدالة تعد من العوامل الحاكمة في تحديد معدلات الاجور.

4- العوامل الاقتصادية:

أن ظروف الاقتصادية من حيث الكساد والرواج ومستوى الدخل القومي، وقدرة الحكومة على توفير الدخل الكافي لدفع الأجور بمستوى معين يؤثر على مستويات الأجور والرواتب.

5- العوامل الاجتماعية:

أن سوق العمل ليست مجرد سوق اقتصادية فحسب، ولكنها كذلك سوق اجتماعية، لا تستطيع المنظمات أن تتجاهل التوقعات الاجتماعية فيها ، فأفراد المجتمع لهم اتجاهات معينة عن قيم الوظائف المختلفة، ومن هنا ، فان الرواتب والأجور لم تعد مجرد وسيلة لإشباع الحاجات المادية للفرد ، بل غدت وسيلة لتحديد المكانة الاجتماعية للفرد لهذا نجد أن بعض الألقاب الوظيفية في بعض المجتمعات، مثل: "سعادة" و"معالي" مرتبطة بدرجة المالية التي يشغلها الشخص.

6- العوامل النفسية:

تعتبر الأجور، وسيلة لإشباع الحاجات النفسية، وحيث أن الحاجات هي الحافز للأفراد فأنه المدى الذي يستطيع فيه الأجور إشباع الحاجات تصبح وسيلة لحفز الأفراد العاملين.

خامسا: فلسفة هيكل المرتبات والأجور:

انسجاما مع فلسفة التنظيم العامة القائمة على تأكيد روح التعاون بين الموظفين في الشركة، وتوافقاً مع نظام المسار الوظيفي المقدم أيضا فإن فلسفة بناء هيكل المرتبات والأجور في الشركة تقوم على ما يلي:

1. الفصل بين المسار الوظيفي الإداري الذي يتضمن الوظائف الإدارية الإشرافية في الشركة، وبين المسار الوظيفي التخصصي وتنظيم هيكل المرتبات وفق المسار التخصصي وليس وفق المسار الوظيفي الإداري، الأمر الذي يسمح لجميع فئات الموظفين بالتقدم وظيفيا من ناحية وبزيادة مرتباتهم وأجورهم حسب سياسة العلاوات في الشركة من ناحية أخرى وذلك بغض النظر عن أخذهم أي مواقع على السلم الإداري، مما يؤدي إلى تعزيز:

أ- طموحهم في الارتقاء الوظيفي المهني بالدرجة الأساسية.

ب- ميلهم إلى الحصول على عوائد مالية تتوازى مع التراكم في خبراتهم، ومع استعداداتهم للأداء، ومع التزامهم وانتماءا تهم القيمية في العمل.

2. الاكتفاء بمنح ما يمكن اعتباره (بدل تمثيل) لمن يشغل الوظائف الإدارية مع عدم التوسع في هذا البدل، وذلك حتى لا يحدث هنالك ما يؤجج الصراعات على المراكز الوظيفية الذي نجده في معظم الشركات التي لم تتنبه إلى هذا الأمر كضرورة من ضرورات العمل التنظيمي المتفق مع فلسفة التعاون والعمل الجماعي.

3. تخصيص ما يمكن تسميتها "علاوات خاصة"، وذلك لإعطاء سلطة الشركة المرونة اللازمة لاستقطاب ذوي الكفاءات الخاصة من خلال منحهم زيادات على الهيكل المعتمد للمرتبات دون الاضطرار للخروج على مسار الهيكل، فالفلسفة العامة هنا تفترض أن يخضع جميع الموظفين في الشركة لهيكل الأجور والمرتبات المعتمد وبدون استثناء مما يسمح بتوحيد جميع الموظفين في إطار موحد.

4. مراعاة التمايز الطبيعي بين فئات الموظفين كما هو واضح في نظام المسار الوظيفي وذلك كضرورة تفرضها طبيعة العمل وطبيعة المهنة كما تستجوبها شروط العدالة الوظيفية.

سادسا: خطوات تصميم نظام الأجور.

إذا كانت الوظيفة الأساسية لإدارة الموارد البشرية هي تصميم نظام للأجور، فينبغي إذًا الاهتمام بتحديد المراحل، أو الخطوات التي تمر بها عملية التصميم، وهناك 7 خطوات وهي كالتالي:

الخطوة الأولى: التمهيد لتصميم النظام:

في هذه الخطوة يتم اتخاذ القرارات التالية:

1. تحديد ما إذا كان نظام تقييم الوظائف سيتم بشكل رسمي، وبقواعد محددة، ومكتوبة، ومقننة، ومتعارف عليها تنظيميًا، ويتم تنظيمها بقواعد ولوائح، أم أن هذا النظام سيتم بشكل غير رسمي، لا تحكمه قواعد محددة، وأنه يتم بشكل ودي، وغير مكتوب، ويتم على أساس شخصي وحسب الظروف.

2. تحديد ما إذا كان النظام سيتم تصميمه بالتفصيل على احتياجات الشركة، ومن خلال تطويره خطوة بخطوة بناء على ظروف الشركة، أم أن النظام سيتم شراؤه من مكاتب خبرة عالمية (تتوافر لديها الطريقة والخطوات بشكل تفصيلي، تمكن الشركة من التوصل إلى تقييم الوظائف بطريقة نظامية)، وحيث إن معظم الشركات ليست لديها الدراية بعناوين هذه المكاتب، فإنه يصعب عليها شراء مثل هذه الأنظمة الجاهزة.

3. تحديد من يقوم بتقييم الوظائف، والبدائل المتاحة في هذا الصدد، هي أن تقوم إدارة الموارد البشرية، بما يتاح لها من متخصصين، بتقييم الوظائف، أو أن يتم الاستعانة بخبراء ومكاتب استشارية خارجية تقوم بهذا الأمر، أو أن يتم تكوين فريق بين إدارة الموارد البشرية والخبراء الخارجيين.

الخطوة الثانية: اختيار طريقة تقييم الوظائف:

هناك عدة طرق لتقييم الوظائف، وهي كالآتي:

1.   الترتيب.

2.   الدرجات.

3.   مقارنة العوامل.

4.   النقط.

ولكل من هذه الطرق مزاياه وعيوبه، والظروف المناسبة له، وعلى الشركة أن تحدد مسبقًا أي الطرق سيتم استخدامها.

الخطوة الثالثة: وضع ملامح خطة التقييم:

وتتضمن هذه الملامح ما يلي:

1. تحديد الوظائف الأساسية التي سيتم تقييمها؛ وذلك لأن من الصعب تقييم مئات من الوظائف الموجودة بالشركة، وبالتالي يتم اختيار وظائف رئيسية تؤخذ كمعيار، أو كمقياس للوظائف الأخرى بالشركة.

2. وضع الجدول الزمني للتنفيذ، ويتضمن ذلك تحديد خطوات التنفيذ، أو الزمن التي تستغرقه كل خطوة، ومن المسئول عن تنفيذ كل خطوة، وتحديد لطبيعة الناتج النهائي لكل خطوة.

3. تحديد تكلفة التقييم، ويتضمن ذلك تكلفة الخبراء والمساعدين، وتكلفة شراء بعض المراجع التي تشرح طرق التقييم، وتكلفة ساعات العمل، والمكافآت للمتخصصين المشاركين من إدارة الموارد البشرية.

4. تعريف العاملين بخطة تقييم الوظائف، وأهدافها، وأسلوب مشاركتهم فيها؛ وذلك لكسب تأييدهم لهذه الخطة.

الخطوة الرابعة: التقييم الفعلي للوظائف:

ويتم في هذه الخطوة، تنفيذ عملية التقييم بالاستناد على الخطة الموضوعة، ومسئولية إدارة الموارد البشرية، هي في التحقق من أن الخطة الموضوعة، تسير بالشكل المرضي المطلوب.

الخطوة الخامسة: تحديد عدد الدرجات:

ويطلق أيضًا على هذه الخطوة، تحديد هيكل الوظائف، وهذا الهيكل هو عبارة عن عدد من الدرجات، وكل درجة تحتوي على عدد من الوظائف، ويتم ذلك تمهيدًا لتسعير كل درجة (وبالتالي كل الوظائف المندرجة في الدرجة الواحدة) تجنبًا لمشقة تسعير كل وظيفة على حدة.

الخطوة السادسة: تسعير الدرجات:

يتم في هذه الخطوة تسعير كل درجة، وتحديد بداية الأجر، ونهاية الأجر لكل درجة.

الخطوة السابعة: إدارة نظام الأجور:

وهنا يتم التعرض لموضوعات أخرى مثل أسلوب دفع الأجر، والزيادة العامة للأجر مستندا على استقصاء ودراسة الأجور السائدة، وتحديد العلاوات، والزيادة الخاصة بالتكيف مع نفقات المعيشة، وإضافة وظائف جديدة لم تكن موجودة في هيكل الوظائف، أو إضافة درجة جديدة تضم عدة وظائف لم تكن موجودة سلفا في هيكل الوظائف، ومعالجة أي مشاكل تطرأ على نظام الأجور.

سابعا: نظم دفع الأجور:

تهدف المنظمات من جراء دراسة نظم الأجور وتحديد طرق دفعها الوصول إلي أسس عادلة وواضحة في مكافأة العاملين لقاء جهودهم, باعتبارها محدداً لكفاءة الأداء واستقرار العمل و إزالة كل أسباب النزاعات التي قد تنشا بينهم وبين الإدارة.

وكي تتحقق نظم دفع الأجور المتوخاة منها يجب أن تتوفر فيها بعض المتطلبات الأولية, وأهم هذه المتطلبات:

1) يجب ان يقابل الأجر أهمية العمل الذي يؤديه الفرد و شروط هذا الأداء.

2) يجب ان تحقق طريقة الدفع درجة مقبولة من رضا الأفراد ليزداد شعورهم بالرغبة في الأداء والاستمرار فيها.

3) يجب ان تكون نظم سهلة و مفهومة, من قبل كافة العاملين .

وبصورة عامة, هناك نظامان رئيسيان مستخدمان لدفع الأجور, الدفع علي أساس الزمن, والدفع علي أساس الإنتاج.

(1) نظام دفع الأجور علي أساس الزمن:

تعتبر نظم الأجور التي تدفع علي أساس الزمن شائعة الاستخدام في اغلب المنظمات وخاصة في المنظمات والمؤسسات الحكومية والخدمية, و المعيار الزمني المستخدم في احتساب الأجر قد يكون الساعة, أو اليوم, أو الأسبوع, أو الشهر, أو السنة, وذلك بغض النظر عن حجم الأداء أو كمية الإنتاج و جودته , و قد جرت العادة حسب هذا النظام ان يحدد معدل اجر الساعة الواحدة كأساس في احتساب الأجر الكلي , أما إذا استدعي الأمر ان يعمل الفرد ساعات أكثر من الساعات المقررة , فيعطي أجرا إضافيا عن كمية العمل الإضافية , وفقاً لمعدل الأجر الأساسي أو وفقاً لمعدل خاص , قد يزيد عادة عن المعدل الأول.

ويعتبر نظام الأجر الزمني ملائما أكثر من غيره في الحالات التالية:

1) عندما يتعذر أو يصعب تحديد كمية الإنتاج الخاصة بكل فرد علي حدة, وبالتالي يتعذر إيجاد العلاقة بين جهد الفرد وناتج أدائه.

2) عندما تكون لاعتبارات الجودة أهمية اكبر من اعتبارات الكمية , أي عندما تكون نوعية الإنتاج أهم بكثير من حجمه.

3) عندما يكون العمل غير منتظم باستمرارية لأسباب لا علاقة للعاملين بها.

وهذا وتحقق الأجور الزمنية المزايا التالية:

1) تضمن للعاملين دخلاً محدداً و معروفاً يمكن ان يكون أساس لأسلوب حياته و تصرفاته.

2) سهولة احتساب و فهم و استخدام مثل هذه الطريقة سواء من قبل الإدارة , أم من قبل الأفراد.

وبالرغم من المزايا المذكورة, فان هذه الطريقة لا تخلو من بعض العيوب, وأهم هذه العيوب أن نظام الأجر الزمني يعجز ان يكون حافزاً للأفراد نحو المزيد من بذل الجهد , لأنه لا يميز بين جهود الأفراد, و فضلاً عن ذلك يصاحب هذا النظام صعوبة توزيع نفقات العمل البشري علي تكلفة المنتجات من السلع و الخدمات .

وفي السنوات الأخيرة عمدت بعض المنظمات إلي تطوير نظام الأجر الزمني كمحاولة لتلافي الانتقادات الموجهة إليه و قد تركز هذا التطوير علي فكرة ربط الأجر بصورة غير مباشرة بكمية الإنتاج.

(2) نظم دفع الأجور علي أساس الإنتاج:

بالرغم من ان طريقة الدفع علي أساس الإنتاج تعتبر من أقدم النظم لدفع الأجور فأنها مازالت تحظى باهتمام كبير من قبل الإداريين والباحثين لصلتها المباشرة بإنتاجية الفرد, وأساس هذه النظم يقوم علي ربط مقدار الدخل الذي يحصل عليه الفرد مع كمية الإنتاج أو كمية الأداء التي يحققها, وبذلك فان الفرد يشترك في الحصول علي جزء من ناتج أدائه فإذا زادت كمية الإنتاج يزداد عائد الفرد من الأجر, والعكس فإنه يتحمل العبء بانخفاض أجرة إذا انخفضت إنتاجيته.

تستخدم نظم الدفع علي أساس الإنتاج في معظم المنشآت الصناعية حيث يكون الأجر عبارة عن حاصل ضرب عدد السلع ( أو عدد العمليات ) في معدل اجر السلعة الواحدة (أو العملية الواحدة) ومما يجدر الإشارة إليه ان معدل اجر السلعة الواحدة أو العملية الواحدة يختلف باختلاف طبيعة و ظروف العمل, وغالبا ما يتم تحديد هذا المعدل في ضوء نتائج دراسات الزمن اللازم لإنجاز السلعة الواحدة أو العملية الواحدة, يمكن استخدام طريقة الأجر علي أساس القطعة (أي علي أساس الإنتاج) بفاعلية كبيرة إذا كان من السهل إيجاد العلاقة المباشرة بين جهد الفرد وناتج أدائه, أي عندما يمكن تحديد إنتاجية الفرد الخاصة به, وعندما لا يكون هناك مشكلة في قياس تلك الإنتاجية, كما وتعتبر هذه النظم أفضل من نظم الأجور الزمنية فيما إذا كانت كمية الإنتاج تحظى باعتبارات اكبر من اعتبارات النوعية, وأيضا عندما يصعب وضع معايير رقابية فعالة علي أداء الأفراد, حيث يمكن تحقيق الرقابة الذاتية بشكل أفضل.

تحقق نظم الأجور علي أساس الإنتاج مزايا لكل من العامل و المنظمة , فبالنسبة للعامل يجد في هذه النظم وسيلة لزيادة دخله عن طريق زيادة إنتاجيته وحثه علي الخلق والإبداع في إيجاد أفضل السبل والوسائل التي من شانها ان ترفع من مستوى أدائه و شعوره بعدالة أجره لأنه يعكس الجهد الذي بذله, أما بالنسبة للمنظمة فيمكن ان تكون نظم الأجور علي أساس الإنتاج أفضل وسيلة لزيادة الكفاءة الإنتاجية و تخفيض مستوى التكلفة والتوفير في جهود الإدارة, إذ تنتقل مسئولية العمل والإنتاج إلي الأفراد الذين يرغبون في الحصول علي أجور مرتفعة, كما وتقدم هذه النظم التسهيلات كبيرة للإدارة في احتسابها لتكلفة الوحدة الواحدة من الإنتاج, حيث ان الأجور في مثل هذه الحالة تعتبر كلياً نفقات متغيرة يتم تحمليها مباشرة علي تكلفة الوحدة الواحدة من الإنتاج.

أما عيوب هذه النظم فتكمن في:

1. تقلل هذه النظم من فاعلية الإدارة في التفكير بإيجاد الوسائل الفعالة للرفع من معدلات الكفاءة الإنتاجية, اعتقاداً منها ان الكفاءة يمكن ان تصل إلي معدلات مرتفعة بصورة تلقائية علي أساس ربط الأجر بالإنتاج.

2. قد يؤدي استخدام نظم الأجور علي أساس الإنتاج إلي زيادة الهدر في الموارد و تشغيل الآلات والتجهيزات بأكبر من طاقاتها, وذلك نتيجة توجه الأفراد لزيادة حجم الإنتاج بشتى السلب والوسائل, دون أي اعتبار لجودته, بقصد الحصول علي أجور مرتفعة.

3. قد تعمل هذه النظم بصورة عكسية بالنسبة لشعور الأفراد بالرضا, وذلك عندما تكون وسائل العمل قديمة ومنخفضة الإنتاجية الأمر الذي يؤدي إلي انخفاض مستوى أداء الأفراد لأسباب خارجة عن إرادتهم.

4. أن المغالاة في استخدام نظم الأجور علي أساس الإنتاج باعتبارها وسيلة لحث الأفراد علي زيادة إنتاجيتهم قد يكون خاطئاً مما يؤدي إلي نتائج غير مرغوب فيها , فلقد دلت التجربة ان الأجر ليس هو الحافز الوحيد لزيادة الإنتاجية, و إذا اعتبر كذلك فلابد من توفر شرطين أساسيين فيه هما:

أ‌- وجود رغبة لدي الفرد في تحسين مستوى دخله .

ب‌- وجود مقاييس تضمن بدقة ربط مستوى الأداء بمعدل الأجر.

و هكذا فان جوهر نظم الأجور التي تدفع علي أساس كمية الإنتاج , يمثل في مقدرة هذه النظم علي الربط بين عائد الفرد مع مقدار الإنتاج الذي يحققه, و يعتبر مثل هذا الربط أساسا في التخطيط للأجور التشجيعية و التي هي عبارة عن التطبيق العملي لتلك النظم , وهذا ما يقودنا للحديث عن مفهوم الأجور التشجيعية والتي تستخدم اليوم علي نطاق واسع وبطرق دفع متعددة, حيث يمكن تطبيقها علي العاملين كأفراد وكجماعات.

يحفز هذا الأسلوب العاملين علي زيادة الإنتاج, كما يؤدي إلي تحقيق وفورات بسبب اقتصاديات الحجم وتحميل التكاليف الثابتة علي عدد اكبر من الوحدات المنتجة, وتستخدم المنظمات عدة أساليب لتحفيز الأفراد العاملين علي زيادة الإنتاجية منها:

أ‌- أسلوب فردريك تايلور: وبموجبه يتم تحديد مستوى قياس للإنتاج علي أساس دراسة الحركة والوقت, وقبل الوصول إلي هذا المستوى أو تجاوزه تقاضي أجرا عن كل وحدة منتجة, ولا يضمن هذا الأسلوب حداً ادني من الأجر.

ب‌- طريقة هالمي: وبموجبها يتم تحديد وقت قياسي لأداء عمل معين ويتقاضى العامل اجر الوقت الذي استغرقه في العمل مضافاً إليه اجر جزء من الوقت الذي وفره , أي أن:

الأجر المستحق للعامل = اجر الساعة ( الوقت المستنفذ + نسبة مئوية من الوقت المقتصد )

تجمع هذه الطريقة بين الأجر الزمني واجر القطعة و تحفز الفرد العامل علي الاقتصاد في الوقت, وهي تضمن حدي ادني من الأجور يتمثل باجر الوقت الذي قضاه العامل في العمل.

ج‌- طريقة روان: يتم بموجبها تحديد زمن معياري لإنهاء العمل فإذا لم ينجز العمل في الوقت المعياري استحق العامل اجر العادي دون الحسم, أما إذا بلغه في وقت اقل من المعياري فانه يستحق علاوة إضافية تمثل جزء من اجر الوقت المقتصد به بالإضافة إلي اجر الوقت المستنفذ في العمل. ويعاب علي هذه الطريقة كونها معقدة وصعبة الاحتساب والفهم من قبل العامين.

د‌- طريقة ميريك: يحدد بموجبها مستويين للإنتاج القياسي ومستوي اقل من القياس ( 83 % منه ) ومن يبلغ الإنتاج القياسي يستحق الأجر زائداً مكافأة.

هـ- طريقة جانت: وتستعمل نسبة متدرجة للعلاوة بعد مستوى معياري للإنتاج , و يستحق الفرد العامل العلاوة إذا حقق المستوى المعياري أو تجاوزه , و يعتمد حجم العلاوة علي نسبة تجاوز المعياري .

و‌- طريقة امرسون: وتستخدم تدرج الكفاءة مع اخذ عامل الوقت والمستوى المعياري .

ثامنا: العوامل المؤثرة على أنظمة الحوافز.

نظام وضع الحوافز في أي دائرة من الدوائر يتأثر بعدد من العوامل التي يجب مراعاتها قبل وأثناء التخطيط لأنظمة الحوافز.

- على مستوى الدولة تتأثر الحوافز بعاملين أولهما سياسة الدولة الاقتصادية والاجتماعية والتي تمثلها القوانين التي تطبقها إدارات الدوائر وثانيهما القيم الاجتماعية والنظام الاجتماعي السائد والذي يتأثر به أفراد المجتمع ويحدد رغباتهم وحاجاتهم وأولوياتهم.

- على مستوى المنظمة يتأثر نظام الحوافز بثلاثة عوامل: أولهما نوع الجهاز الإداري وإمكاناته وتنظيمه, وثانيهما نوع العاملين بالدائرة ومدى تـأهيلهم ومهاراتهم وتركيبهم الاجتماعي والثقافي, وثالثهما حجم الدائرة ونوع النشاط وفاعليتها ومروده بالنسبة للاقتصاد الوطني.

- الأسلوب الإشرافي: إن الأسلوب الإشرافي الذي يتبعه القائد في قيادته للموظفين معه وتوجيههم يؤثر تأثيرا كبيرا في عملية التحفيز فالقيادة الحافزة هي التي تستمد سلطتها من القدرة على التأثير بسلوك العاملين وحثهم على حسن أداء العمل وتنفيذ الأوامر برضا وارتياح وليس عن خوف من العقاب والمفهوم الإداري لذلك أن تكون القيادة ديمقراطية، ولذلك فإن التغير المرتبط بالأسلوب في علاقة القائد بالموظفين يتحقق من خلال الجوانب التالية:

أ‌- اهتمام المسؤول بالعمل مما يجعله قدوة حسنة للموظفين.

ب- احترام المسؤول لمرؤوسيه.

ج- توزيع العمل وفقا لقدرات الموظف.

د- إعطاء الفرصة للموظفين في المشاركة بإعداد الخطط واتخاذ القرارات.

- الاتصال المباشر: لا يمكن لأي قائد أن يحقق التفاعل بينه وبين مرؤوسيه دون أن يوفر لهم نظاماً مناسباً من الاتصالات يمكن بواسطته توجيه جهودهم وتوضيح مختلف الواجبات والأعمال المطلوب منهم تنفيذها كما أن نظام الاتصالات المناسب يعد في حد ذاته الوسيلة الفعالة التي يمكن أن يقيم من خلالها جهود مرؤوسيه ويكشف أخطائهم ويعمل على تصحيحها وفي ذات الوقت فإنه يقرر من خلال المعلومات المتوافرة لديه المكافآت أو الجزاءات التي يجب أن تمنح للمرؤوسين.

والاتصال المباشر كأحد أشكال الاتصال الإداري يتم وجها لوجه بين القائد والمرؤوس عن طريق المقابلة الشخصية، وللاتصال المباشر مزايا عديدة منها:

· يعتبر مصدر من مصادر الحماس والتحفيز.

· يؤدي إلى السرعة في توصيل المعلومة.

· تحقيق المشاركة في اتخاذ القرار من خلال ما يتيحه من فرص للنقاش.

· تحقيق الوضوح والتفهم عن طريق الاستفسار.

· زيادة الخبرات نتيجة الاحتكاك والتفاعل.

- ظروف العمل: للقائد دور كبير في تهيئة ظروف مادية أفضل للعمل مثل تحسين الإضاءة والتهوية والنظافة والتحكم في الضوضاء ودرجة الحرارة داخل مقر العمل وتوفير المرافق العامة كالمسجد ودورات المياه وتوفير أدوات وأجهزة العمل المكتبية الحديثة واتخاذ الاحتياجات اللازمة لحماية العاملين من أخطار الحريق وإصابات العمل وغير ذلك من الجوانب والظروف التي يجب أن تعمل الإدارة على تحسينها فإن ذلك يساعد على زيادة الإنتاجية ورفع الروح المعنوية بين العاملين، فكلما كانت ظروف العمل مريحة كلما كان ذلك حافزاً للعاملين نحو بذل مزيد من الجهد في العمل والارتباط بهِ.

- الجوانب التنظيمية: يعني ذلك أبعاد المجال التنظيمي الذي يعمل بهِ الموظف ويشمل ذلك سياسات الأجور، والمراكز الوظيفية وسياسات العمل وإجراءاته والهيكل التنظيمي للمنطقة وتدور الحافزية التنظيمية للعمل في إطار إتاحة المجال لإشباع الحاجات الفردية والتي تتضمن بجانب ما يتيحه الراتب من مقابلة الحاجات الضرورية وإشباع الحاجات الاجتماعية والنفسية للفرد في إطار الهيكل التنظيمي، وأسلوب الإدارة التي تعكسه سياسات العمل وإجراءاته.