تغيير الثقافة التنظيمية.[1] 

تلعب الثقافة التنظيمية دورا مهما في التغيير والتطوير التنظيمي, الذي يعتبر أهم سمة من سمات العصر الحديث, حيث تحتاجه جميع المؤسسات والدوائر في القطاعين العام والخاص, لمواجهة التحديات ومواكبة المستجدات العالمية المتسارعة, فأصبح من غير الممكن أن تعيش أي دولة أو مؤسسة أو دائرة في معزل عن التغيرات.[2]

إن الثقافة التنظيمية تختلف من منظمة لأخرى سواء كانت قوية أو ضعيفة, فإنها تؤثر سلبًا أو إيجابا على أداء وفاعلية المنظمات, وعملية تغييرها ليست سهلة. فقد ذكر Robbins أن تغيير أي ثقافة تنظيمية يكون أسهل عند توفر الظروف التالية:

1- حدث مأساوي Dramatic Crisis

هذه هي الصدمة التي تجعل القائمين على المنظمة, أن تسعى لتغيير ثقافاتها, مثل: فقد عميل مهم جدًا، أو دخول منافسين جدد سحبوا البساط من تحت المنظمة, عندها يبدأ التساؤل عن مدى إرتباط ما حدث بالثقافة التنظيمية للمنظمة.

2- عملية الدوران للقيادات Turn over of leadership

وجود قادة جدد في المنظمة يجعل لهم نظرة جديدة وقيم جديدة يرغبون في نشرها بين العاملين, وقد يكون تغيير القادة في الأصل ناتج عن حادث كبير أو أزمة، وبالتالي يرغب القادة الجدد في إمكانية أيجاد حلول لتلك المشكلة, ولكن هذا يصعب تحقيقه إن لم يتعاون مع القادة الجدد المدراء القدماء لأهميتهم, ولمعرفة بكافة تفاصيل وأمور المنظمة مثال ذلك: عندما استأجرت شركة IBM مدير من شركة, واستأجرت شركة جنرال موتورز مدير آخر, واتفق الإثنان على تكوين قيادة جديد بنظرة جديدة.

3- صغر حجم وعمر المنظمة Young & small Organization

حيث كلما صغر حجم المنظمة, أمكن تغيير ثقافتها التنظيمية, وكذلك كلما صغر عمر المنظمة, أي: أنها حديثة الإنشاء, كلما كان أسهل تغيير ثقافاتها, وهذا يفسر لنا صعوبة تغيير ثقافة الشركات التي تقدر بملايين الدولارات, لأنها تكون بحجم هائل وغالبًا عمر قديم يصعب تغييره.

4- ضعف الثقافة Weak Culture

حيث أن الثقافة الضعيفة بين العاملين, يمكن تغييرها بسهولة أكثر من الثقافة القوية، لأن الثقافة القوية يتمسك بها العاملون ولا يفرطون بها بسهولة.

فهناك أمور لابد من أخذها بالإعتبار عند القيام بتغيير الثقافة؛ وهي:

1. أن تكون الإدارة العليا هي القدوة والمثل الأعلى العاملين عبر سلوكياتهم, أي: أن تلتزم الإدارة العليا بالتغييرات وتدعمها.

2. إبتكار رموز جديدة أو شعارات أو قصص جديدة لتحل محل القديم.

3. إختيار وترقية ودعم الموظفين الذين يقومون بالتغيير ويؤمنون بالتغييرات الجديدة ويحملون نفس الرؤية.

4. عملية تطبيع وتعويد العاملين على القيم الجديدة ونشرها بينهم.

5. تغيير نظام المكافأة للعاملين لتشجيع قبول القيم الجديدة وتثبيتها، فيصبح هناك ربط ما بين المكافأة والتقيد بالنظام الجديد.

6. إستبدال القيم والمعايير غير المكتوبة بوضع القيم الجديدة على هيئة قوانين والتزامات يلتزم بها العاملون.

7. التخلص من الثقافات الفرعية وذلك عن طريق عمل تنقلات في العمل, وتغيير في الأقسام للقضاء على أي معارضة للثقافة الجديدة.

8. عمل فريق من النخبة يتشارك العاملين في صياغة أفكاره, وإشعار العاملين أنهم جزء من هذا التغيير, وأنهم من ساهم في صياغة الثقافة الجديدة.

رغم ما ذكر آنفًا؛ فلا تتوقع أن التغيير سوف يحدث بسهولة, فلابد من الصبر والإنتظار، أما إن كان السؤال؛ هل يمكن تغيير الثقافة التنظيمية؟ فالجواب نعم؛ ولكن يحكمها الإعتبارات التي ذكرت.

[1] - Stephen Robbins, Organizational Behavior, concepts, controversies, applications, 8th edition, Englewood Cliffs, New Jersy: Prentice – Hill,1998, P: 616.

[2] - أمل الفرحان، الثقافة التنظيمية والتطوير الإداري في مؤسسات القطاع العام الأردني: دراسة تحليلية، مرجع سابق, ص: 15.