التخطيط الاستراتيجي واهميته للمصرف

أولاً: مفهوم التخطيط الاستراتيجي

     يعرف التخطيط الاستراتيجي المصرفي بأنه النشاط الاداري المرتبط بعملية تحديد الأهداف الرئيسة التي تسعى إدارة المصرف الى تحقيقها وتحديد اساليب التصرف البديلة التي يمكن بواسطتها الوصول الى تلك الاهداف بأحسن الوسائل وأقل التكاليف. وينطوي ذلك على عملية عقلانية تستهدف دراسة وتحليل كل من هذه الاساليب وتقييمها على اساس مدى مساهمتها في تحقيق الاهداف بما يؤدي في النهاية الى اختيار الاسلوب ( الاساليب ) الانسب.

     وتأخذ عملية التخطيط التسويقي في المصرف بعدا استراتيجاً عندما تكون الموارد والامكانيات المتاحة امام الإدارة محدودة، في الوقت الذي تفرض فيه البيئة التي يعمل فيها المصرف كثيراً من المتغيرات التي لا يكون بمقدور إدارة المصرف التحكم فيها. وفي هذه الحالة، فإن مهمة إدارة المصرف تتركز في محاولة توظيف موارد المصرف في المجالات وأوجه النشاط التي يستطيع فيها تعظيم عوائده وإيراداته من هذه الانشطة. وبالطبع، فإن ذلك يتطلب ضرورة تبني المنهجية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف بكل ما يحتاج اليه ذلك من تنظيم وتنسيق بين كافة الجهود المبذولة في هذا الاتجاه، وتفعيل للامكانيات والطاقات الذهنية والجسمانية الموجودة لدى المصرف.

والحقيقة، ان منطق التخطيط يعتمد على التفكير الابداعي والديناميكية المتجددة. وخاصة اذا ما أدركنا الطبيعة المتغيرة للقوى الفاعلة في مجريات الاحداث في البيئة التي يعمل فيها المصرف. وهذا يؤكد حقيقة ان تبني الإدارة المصرفية للتخطيط كمنهجية عمل لا يعني بالضرورة ان اتباع اسلوب ( او اساليب ) التصرف يمكن ان يكون هو الطريق الى النجاح دائماً وفي كافة الاوضاع اخرى، وهو ما يقتضي من إدارة المصرف درجة عالية من المرونة والقدرة على التكيف مع كل وضع على حدة حتى تستطيع الاستجابة لمقتضياته والرد عليه.

ان من شأن ذلك ان يقود الى حلول منطقية لمشاكل معينة. ولهذا، فإن التخطيط الاستراتيجي يمثل بالنسبة لإدارة المصرف، الاداة التي تستطيع بواسطتها مواجهة مقتضيات التغيير في البيئة المحيطة بالمصرف والتكيف معها وصولا الى البقاء والاستمرارية.

من هذا المنطلق، فإن التخطيط يساعد إدارة المصرف في توظيف وتوجيه الموارد المتاحة بكفاية عالية.

ثانياً: أهمية التخطيط في التسويق المصرفي

       ينطوي مفهوم التخطيط  التسويقي على عملية تحديد الأنشطة الواجب القيام بها من قبل إدارة المصرف قبل تنفيذ تلك الانشطة. وهنا تكمن اهمية ودور التخطيط في تمكين الإدارة من التحكم في العوامل المؤثرة على النتائج التي يمكن ان تسفر عنها الأنشطة التسويقية التي تقوم بها الإدارة. بالإضافة إلى أن التخطيط يساعد على توجيه تلك الأنشطة في المسارات التي ترفع من احتمالات تحقيق الأهداف المنشودة. وهكذا، فإن جوهر عملية التخطيط الاستراتيجي يكمن في محاولة إدارة المصرف إحداث نوع من المطابقة والمواءمة بين الموارد والامكانات المتاحة للمصرف وبين الظروف البيئية المحيطة به، وصولا الى نوع من الصياغة الخلاقة التي تساعد المصرف على تحقيق التكيف المناسب مع البيئة.

       وكما اشرنا سابقا، فإن أهم ما تتصف به البيئة هو التغير المستمر بكل ما يفرزه هذا التغير من معطيات تجعل عملية التوقع والتنبؤ بها مهمة صعبة، وهو ما يفرض على إدارة المصرف نمطاً جديداً من المنهجية الإدارية تضمن لها التوظيف المناسب للموارد المتاحة.

       وإذا كانت المصارف من أكثر انواع المؤسسات الإقتصادية إرتباطا وتأثرا بحركة قوى السوق باعتبارها تمثل محددا اساسيا لتوجهات الإدارة وقدرتها على اتخاذ القرارات، فإن ذلك يخلق مبررا كافيا لإتباع منطق التخطيط في عمليات التسويق المصرفي.

       ونظراً لما يتصف به السوق المصرفي من ديناميكية في الحاجات المالية والائتمانية للافراد والمؤسسات المكونة لهذا السوق باعتبار ان تطور هذه الحاجات مرتبط بتطور كثير من العوامل البيئية الاقتصادية والإجتماعية والثقافية والسياسية، فإن بقاء المصرف في مثل هذا السوق يكون مرهونا بقدرته على انتاج الخدمات المصرفية التي تلبي الاحتياجات المالية والائتمانية التي يفرزها السوق. وهدف الربحية الذي تسعى المصارف جاهدة لتحقيقة انما ينبع من قدرة إدارة المصرف على تحقيق مستويات اعلى من الإشباع لتلك الاحتياجات. ان هذا التوجه في التفكير الإداري المصرفي يملي على إدارة المصرف درجة اكبر من التفاعل مع الاسواق التي تخدمها، والذي يمكنها من التعرف على فرص البقاء والاستمرار.

       كذلك، أدى التعقيد في عمليات التصدير والتجارة الدولية وما تنطوي عليه من عمليات مالية وإئتمانية الى زيادة اهمية وخطورة الدور الذي تلعبه المصارف في تمويل هذه العمليات وتغطيتها. فقد ادى دخول هذا البعد الدولي في العمليات المصرفية الى زيادة التعقيد في المهام الملقاة على عاتق إدارة المصرف. فقد نقل اهتمامها من دائرة محدودة الى نطاق أرحب، مما اقتضى منها التخطيط المستمر لمواجهة الظروف الجديدة والتعامل معها.

       ان التخطيط الاستراتيجي يساعد على وضع الخطوط العريضة ويحدد المسارات ذات الأولوية العالية التي يتعين على إدارة المصرف تبنيها حتى يمكنها تحقيق معدلات الربحية المتسهدفة. وبهذا، فإن عملية التخطيط هذه تستلزم كثيرا من التكامل والتنسيق بين الجهود وعلى كافة مستويات العمل في المصرف.

       وقد اوضح كوتلر مزايا التخطيط الاستراتيجي في التسويق على النحو التالي:

1.    المساعدة في تحقيق الأهداف الأساسية للمصرف وتحديد السبل والوسائل الكفيلة بذلك.

2. بناء روح الفريق الواحد. حيث ان علمية التخطيط تستدعي جهود كثير من الأفراد والإدارات داخل المصرف. والوصول الى خطط وبرامج عمل يتطلب الكثير من التنسيق بين هذه الجهود مما يتيح جو افضل للتعاون والتشاور وهو ما يؤدي في النهاية الى تنمية روح الفريق الواحد داخل المصرف.

3. إن التخطيط الاستراتيجي يوفر درجة اعمق من الفهم والإدراك لكثير من جوانب العمل المصرفي مما يؤدي الى إثراء معرفة المسؤولين عن التخطيط ويولد لديهم درجة اعلى من الالتزام بواقع ومقتضيات العمل الذي يقود بالتالي الى اضفاء قدر كبير من الواقعية على الخطط التي يتم اعدادها.

4. توليد حس مشترك لدى القائمين على عملية التخطيط باهمية الغرض وضرورة تحقيق الأهداف الاساسية للمصرف والالتزام بها. ويساعد ذلك على زيادة الشعور باهمية التكامل في العمل الإداري.

ثالثاً: خصائص الخطة الجيدة:

       تبارى الكتاب ومفكرو الإدارة في مجال تحديد ما يمكن ان توصف بأنها خصائص الخطة الجيدة. وقد اجمعوا على أربع منها وهي:

1. المرونة: فالخطة يجب ان تكون بالمرونة التي تكفي لتعديلها وتكييفها مع ما يستجد من أوضاع، وذلك لاستيعاب التغيرات التي تحملها التطورات غير المتوقعة اثناء التنفيذ، وفي ظل الظروف البيئية المتغيرة التي تعمل فيها المصارف فإنه من غير المعقول ان تتبنى إدارة المصرف خطة ثابتة تتعامل بواسطتها مع الواقع المتغير في السوق.

2. الوحدة:  وهذا يعني ان يكون للمصرف خطة شاملة موحدة يتم تنفيذها على كافة مستويات العمل وفي وقت واحد. واذا ما كان هناك اكثر من خطة عمل، فإن التضارب والازدواجية في التنفيذ سيكونا النتيجة الحتمية لذلك.

3. الاستمرارية: ويعني ذلك ان الخطة الاستراتيجية يجب ان يتوفر لها اليات الاستمرارية والتواصل مع مرور الوقت، وذلك حتى يمكن تحقيق الاهداف طويلة الأجل . ولهذا، فإن الخطة يجب ان ترتبط بسلسلة من الاستراتيجيات واساليب التصرف الكافية لتحقيق تلك الأهداف.

4. الدقة: وتتطلب وجود طرق واساليب عمل منتظمة، بالاضافة الى ضرورة توفير ادوات القياس ومعايير التقييم المناسبة لكافة اوجه النشاط التي يقوم بها المصرف. وهذا يساعد على تحديد مستوى الكفاية التي تعمل بها إدارة المصرف في توظيف مواردها بشكل واضح ودقيق، ويرفع من احتمالات النجاح. كذلك، يمتد مضمون الدقة في الخطة الى توفير إمكانية قياس الأداء التسويقي للمصرف. مما يساعد على دعم التنسيق بين عمليات التخطيط وعمليات الرقابة داخل المصرف، وضرورة التكييف والتعديل في الاساليب والطرق المستخدمة في تأدية هذا العمل، ومن ثم الوقوف على نقاط الضعف ومعالجتها ونقاط القوة والاستفادة منها.

رابعاً: مكونات الاستراتيجة التسويقية للمصرف

تتكون الاستراتيجية التسويقية للمصرف من العناصر التالية:

1. المهمة الاساسية: فالخطة يجب ان تحدد المهمة الاساسية لإدارة التسويق في المصرف والنابعة اصلاً من المهمة التي انشئ من اجلها المصرف. كذلك، يجب ان تحدد المهام الفرعية الاساسية بالنسبة لوحدات المصرف وفروعه. وضمن اطار هذه المهام، فإن الاستراتيجية التسويقية لا بد أن تحدد طبيعة الانشطة التسويقية التي سيزاولها المصرف او فروعه، والقيود التي ينبغي مراعاتها في هذا الصدد.

2. الاهداف التسويقية الرئيسة للمصرف: وتشير هذه الأهداف الى مجموعة النتائج التي يتعين على إدارة المصرف تحقيقها في المستقبل، ويجب ان توضع هذه الاهداف بشكل يمكن معه قياسها. وتكون هذه في صورة العائد المالي من كل نشاط من الانشطة التسويقية، معدل نمو معين او حصة سوقية معينة.. الخ.

3. افتراضات معينة حول البيئة المحيطة، وبالذات السوق المصرفية، ويتضمن ذلك عبارات واضحة حول الاتجاهات المستقبلية في القطاعات الاستراتيجية في السوق. كما تشمل تحديداً للعوامل الرئيسة التي يمكن ان تؤثر على سير أعمال المصرف وقدرته على مواجهتها والتصدي لها.

4. تقييم القوة التنافسية للمصرف: فالاستراتيجة التسويقية يجب ان تنطوي على تقييم واقعي لمجالات القوة والضعف بالنسبة للعوامل التي تؤثر على قدرة المصرف على تحقيق أهدافه في ظل الظروف المتوقعة في السوق

5. تقييم الفرص الممكنة في ظل المعطيات التي يفرزها تحليل البيئة ويجب ان يتم ذلك بالنسبة لكل مجال من مجالات النشاط التسويقي وعلى مستوى كل خدمة من الخدمات المصرفية التي يقدمها لعملائه. وضمن هذا الإطار فإنه ينبغي على إدارة المصرف انتهاز الفرص  المتاحة حتى يمكن تحديد اساليب التصرف والتحركات التي ينبغي القيام بها وصولا الى الانجازات المنشودة.

6. تحديد استراتيجيات العمل الخاصة بكل نشاط من الانشطة التسويقية للمصرف وكذلك الخاصة بكل قطاع من قطاعات العملاء والأهداف الواجب تحقيقها في مجال كل نشاط.

7. التغيرات الاستراتيجية المتوقعة في عوامل البيئة الخارجية للمصرف والتي يمكن التحكم بها من قبل إدارة المصرف. ان التحديد الواضح لمثل هذه التغيرات وحسابها بشكل دقيق من شأنه ان يساعد في وضع الخطط وبرامج العمل المناسبة للتصدي لهذه التغيرات ومحاولة توظيف الموارد والطاقات المتاحة لدى المصرف في الاتجاه الذي يمكنّ الإدارة من تحقيق اهدافه باحسن الوسائل واقل التكاليف.

هذا، ولا بد من التأكيد على اهمية دراسة وتحليل كل قطاع من القطاعات السوقية المخدومة من قبل المصرف كنقط بداية في عملية التخطيط. كما لا بد من التأكد من امكانيات تعديل الهيكل التنظيمي للمصرف بما يساعد على استيعاب التغيرات المحتملة التي يستلزمها تنفيذ الخطط المرسومة. والجدير بالذكر، ان هذه العملية تصبح اكثر تعقيداً في حالة المصارف التي  يكون لها فروع في دول عديدة. حيث يتطلب الامر التعامل مع كل وحدة ( فرع ) باعتبارها مركزا من مراكز التخطيط في المصرف.

خامساً: متطلبات التخطيط التسويقي الفعال

       لا يوجد في الواقع العملي ما يمكن ان يسمى تخطيطاً تسويقياً مثالياً في المصرف. فالتخطيط الأمثل بالنسبة للمصرف هو ما يناسب واقعه ومقتضيات التطبيق فيه. حيث يجب ان يتلاءم هذا التخطيط مع إستراتيجات إدارة المصرف وهيكله التنظيمي والثقافة المؤسسية للمصرف والحقيقة أن ما يقوم به المخططون في المصارف تقليدياً لا يعتبر كافيا، بل ولا يرتقي الى مستوى التحديات التي تفرضها التطورات في البيئة المحيطة... الأكثر من ذلك، فإن كثيرا من هؤلاء المخططين لديهم تحفظات قوية حول مدى أهميته بالنسبة لهم ولمصارفهم. وفي الوقت الذي بدا فيه هذا الاتجاه بالتراجع، فإنه لا يوجد ادنى شك حول اهمية توفير المناخ الافضل لعمليات التخطيط الاستراتيجي للمصرف، بما يؤدي الى تفعيل هذه العمليات وصولا الى رفع مستوى ادائها. وسنحاول في هذا الجزء التعرف على أهم متطلبات التخطيط الفعال وتقديم الوسائل التي يمكن ان تساعد إدارة المصرف على تقييم نظام التخطيط الاستراتيجي الموجود في المصرف والتأكد من مدى فاعليته وقدرته على تلبية حاجات المصرف.

       ان توفير مناخ افضل لعملية التخطيط الاستراتيجي  التسويقي في المصرف يكمن في وجود مجموعة من المتطلبات نوردها على النحو التالي:

أ. الاقرار بالحاجة الى التخطيط

       يتطلب التخطيط التسويقي الناجح قبولا تاما من جانب الكوادر التسويقية بأهمية التخطيط والحاجة الماسة له. ان مثل هذا القبول من شأنه ان يزيد من الاهتمام الذي توليه إدارة المصرف بقضية التخطيط. وبالطبع فإن ادراك هذه الحاجة غالباً ما يتم التعبير عنه من قبل الجماعات المختلفة في المصرف وخاصة هؤلاء الذين تقع على عاتقهم مسؤولية القيام بالنشاط التسويقي. ومن النادر ما يتم التعبير عن هذا الادراك من قبل الإدارة العليا للمصرف. وعموماً، فإن ادراك الحاجة الى التخطيط تنبع في العادة من العوامل التالية:

1.   انخفاض الأداء التسويقي للمصرف.

فعندما يبدأ الأداء التسويقي للمصرف بالانخفاض، بالمقارنة مع مثيله في المصارف المنافسة الأخرى، فإن ذلك سيزيد من ضغط الإدارة العليا لاعادة الوضع النسبي للمصرف في السوق الى ما كان عليه، فقد أدى التدهور النسبي في أداء مصرف تشيسمنهاتن بالمقارنة مع سيتي بنك في منتصف السبعينات الى قيام مجلس إدارة المصرف الأول بتبني التخطيط الاستراتيجي عن طريق جلب الخبرات اللازمة من شركة جنرال الكتريك.

2.   الضغوط التي يفرضها نجاح المنافسة

فالأداء التسويقي المتميز للمصارف المنافسة غالبا ما يستميل ردود فعل إدارة المصرف والتي يكون التخطيط الاستراتيجي احد المداخل لمواجهة ذلك، وتبرز هذه الظاهرة بشكل واضح عندما يكون هناك درجة من التماثل فيما تقدمه المصارف من خدمات. فعلى سبيل المثال، فقد قاد النجاح الواضح لمصرف كونتننتال الينوي مقارنة بمنافسه مصرف شيكاغو الى قيام مجلس إدارة المصرف الاخير باستقطاب مدير عام جديد بمهمة محددة تتمثل في تبني التخطيط كمنهجية تتم بواسطتها مواجهة ذلك.

3.    تحقيق المصرف لخسائر مفاجئة

فعندما يحقق المصرف خسارة غير متوقعة، فإن ذلك يقتضي من إدارة المصرف احداث التغيير اللازم في نظام الرقابة المتبع لمنع تكرار حدوث مثل هذه الحالات.

4.    الهزات الاستراتيجية

فقد يحدث ان يمر المصرف بهزة استراتيجية عندما يتعرض لأي حدث هام غير متوقع، في الوقت الذي لا تكون فيه إدارة المصرف قد اتخذت من التدابير ما يمنع ذلك، وهكذا، فإن التخطيط يصبح الوسيلة التي يمكن لإدارة المصرف ان يتجاوز ما قد يمر به من ازمات.

ب. التزام القيادة الإدارية للمصرف

       فبدون التزام واضح من جانب المدير العام للمصرف بتبني التخطيط كمنهجية عمل ، لن يكتب النجاح لاية جهود تخطيطية. فالمخطط يحتاج دائماً الى دعم ومساندة الإدارة العليا من حيث توفير الاليات اللازمة لجمع المعلومات اللازمة لوضع البرامج والخطط واكسابها صفة الشرعية والمصداقية مما يخلق لدى الأفراد في كافة المستويات الالتزام بالتنفيذ.

       وغالبا ما يتم التخطيط او اعادة التخطيط في المصرف عند تغيير رئيس مجلس ادارته او حتى مديره العام، حيث ينظر الى التخطيط على أنه الوسيلة التي سيتم بها احداث التكييف اللازم للمناخ الداخلي للمصرف بما يتناسب مع تطلعات واهداف الإدارة الجديدة.

ج. إعادة التنظيم

       فإدخال نظام التخطيط الاستراتيجي الى النشاط التسويقي للمصرف من شأنه ان يمد القائمين على هذا النشاط بالادوات والوسائل المناسبة لتنفيذ الخطط والبرامج التي افرزتها عملية التخطيط. واذا ما وضعت الاستراتيجية التسويقية للمصرف باهتمام تام فإن الأداء التسويقي سينتهي الى مجموعة من الفرص المتاحة تستلزم من المخطط وضع الاستراتيجيات الاستثمارية المناسبة لانتهازها. ان هذا المفهوم اذا ما روعي من قبل الإدارة المصرفية فإنه سيترك اثرا هاما على الطريقة التي ينظم بها المصرف. وطبقا لذلك، فإن الهيكل التنظيمي للمصرف يجب ان يعدل ليتلائم مع الحاجات الجديدة التي يفرضها التخطيط . ان تطبيق مفهوم التخطيط الاستراتيجي كمنهجية عمل من قبل إدارة التسويق في المصرف، من شأنه ان يفتح امامها افاق واسعة للتعرف على مختلف الانشطة التسويقية في المصرف وما تنطوي عليه من مسؤوليات  تستطيع معها تفويض السلطات اللازمة للاطلاع بها، وصولا الى نوع من التوازن بين السلطة والمسؤولية في اداء تلك الانشطة وبما يحفظ للهيكل التنظيمي للمصرف توازنه وتماسكه.

       وفي الوقت الذي يجب ان يتلاءم الهيكل التنظيمي للمصرف مع توجهات التخطيط التسويقي الاستراتيجي لإدارة المصرف، فإن التخطيط الناجح يتطلب انشاء وحدة إدارية تسويقية مستقلة تكون معنية بعملية التخطيط وتوفير التدفقات المعلوماتية اللازمة بصورة منتظمة ومستمرة، بالاضافة الى التنسيق بين كافة الجهود التخطيطية المبذولة من قبل إدارات المصرف وكوادره وعلى كافة مستويات الإدارة فيه.

د. توفير قاعدة معلومات كافية

       إن المشكلة الرئيسية التي تواجه جهود التخطيط دائماً، هي الحاجة الى المعلومات الكافية التي تساعد المخطط على رسم السيناريوهات البيئية الداخلية والخارجية للمصرف، وبالتالي، وضع الخطط والبرامج المناسبة للتعامل مع هذه السيناريوهات. ولذلك، فإن من أهم الاولويات التي تستلزمها عملية التخطيط الاستراتيجي الناجح هي جمع المعلومات وتنظيمها بالطريقة المناسبة التي تساعد على تحليلها استراتيجيا. فالمعلومات الجيدة هي التي تساعد في تحقيق ما يلي:

1.    التحديد الواضح للسوق المصرفية.

2.    تقسيم السوق.

3.    قياس مدى جاذبية السوق.

4.    تحديد الوضع التنافسي للمصرف.

5.    تحليل ربحية العمليات المصرفية على مستوى كل من العميل والخدمة المصرفية.

6.    تقييم الاحتياجات اللازمة من الموارد الاستراتيجية بما في ذلك ( الموارد البشرية والمالية والنظم ).

7.    تصميم نظم الرقابة الفعالة.

8.    تطوير نظم المكافآت المناسب.

9.    احداث التغيير التنظيمي المناسب.

سادساً: التحليل والمراجعة التسويقية

       تهدف المراجعة التسويقية Marketing Audit في المصرف الى جمع كافة البيانات اللازمة لتحديد الكيفية التي يمكن للمصرف أن يحقق بها النجاح في تسويق كل خدمة من الخدمات المصرفية التي يقدمها لكافة قطاعات العملاء المخدومة، وهذه البيانات يتم جمعها من خلال عملية تقييم ومراجعة شاملتين لكل من البيئة العامة التي يعمل في ظلها المصرف، والبيئة الداخلية له. وتتضمن هذه العملية اربع مجالات اساسية يمكن عرضها على النحو التالي:

أ. التحليل البيئي، ويشمل :

أ.1 تحليل البيئة الداخلية

         ويتضمن ذلك إجراء دراسة تحليلية واقعية لامكانيات وموارد المصرف ومصادر قوته وضعفه في الحاضر والمستقبل. ويشتمل ذلك على تحليل الإنجازات السابقة للمصرف والمشاكل التي واجههاواساليب التصرف التي قام بها لمواجهة هذه المشاكل وحلها. وتعتبر سجلات المصرف رافدا ضخما للمعلومات التي تحتاجها إدارة التسويق في عملية التخطيط. ففي كل مصرف رصيد هائل من المعلومات عن العملاء من حيث خصائصهم وحجم عملياتهم مع المصرف، بل وطرق تعاملهم معه. كذلك تتضمن سجلات المصرف معلومات وافية عن الاسواق وإتجاهات المصرف الاستثمارية،. وفي ضوء هذه المعلومات تستطيع إدارة التسويق في المصرف التعرف على الفرص المتاحة وتحديد قدرة المصرف على انتهازها والعقبات التي يمكن ان تواجهة في هذا الصدد.