الرقابة الإستراتيجية .

الرقابة الإستراتيجية

مقدمــة:

تعد الرقابة الإستراتيجية هامة جدا وخاصة وأن المنظمات تواجه حاليا بيئة ديناميكية تتغير بصفة مستمرة سواء كانت هذه البيئة بيئة داخلية أو خارجية، ولا يعد نجاح المنظمات فى الوقت الحالى هو الضامن للنجاح فى المستقبل وهذا ما يؤدى إلى صعوبة الرقابة والتقييم الإستراتيجى فى هذه الأيام0

ولا يعنى تنفيذ الإستراتيجية المعدة مسبقا أنها قد تمت بنجاح، فدائما ما يترتب على تغير البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة تقادم الإستراتيجيات بغض النظر عن جودتها وتميزها كما أنه قد ينتج عن عملية الإدارة الإستراتيجية قرارات قد تكون لها عواقب واضحة على المدى الطويل فقد تؤدى القرارات الخاطئة منها إلى حدوث أخطاء كبيرة لا يمكن تصحيحها وتغيرها، لذا فإنه من الضرورى على الإستراتيجيين أن يقوموا بمراجعة وتقييم الإستراتيجية والرقابة على تنفيذها بصورة دورية ومستمرة وليس فقط فى نهاية العام أو بشكل نصف سنوى لأن عملية الإدارة الإستراتيجية ذاتها لا تتوقف أبدا، وهذا بالنسبة للشركات التى لها استراتيجية واضحة المعالم ومحددة وليست عشوائية0

أما بالنسبة للشركات التى لا يكون لديها استراتيجيات محددة ( عشوائية) غير رسمية، فإن هذا لا يعنى عدم تطبيق الرقابة الإستراتيجية بها حيث أنه على الرغم من أن الإستراتيجيات المطبقة بها غير رسمية إلا أنها تصل إلى أهدافها وتحقيق رسالتها أياً كان طريق الوصول إلى ذلك، لذا فإن تطبيق الرقابة الإستراتيجية فى هذه الشركات يكون له نفس الأهمية إن لم يكن أكبر من الشركات التى تطبق الإستراتيجية بصورة رسمية وسليمة، حيث أن دور الرقابة الإستراتيجية هنا يكون بمثابة تصحيح للأخطاء الكثيرة التى تتعرض لها هذه الشركات فى الوقت المناسب وتقديم طرق العلاج وتحديد واستغلال نقاط القوة المتوفرة فى المنظمة والفرص المتاحة أمامها وتجنب نقاط الضعف والتهديدات التى تواجه هذه المنظمات0

على أن تقييم الإستراتيجية ليست عملية تتبع التنفيذ آليا وإنما هى ملازمة للصياغة والتنفيذ أولا بأول حيث تحمل فى طياتها الكثير لعملية صياغة الإستراتيجية القادمة وعن طريق تحديد أسباب ونواحى القصور تضع الإدارة العليا يدها على اللمسات الأولية للإستراتيجية الجديدة كما  أنه ستزيد من قوة الإدارة فى الآتى:

1-معرفة ما سيقدمه المستقبل ودراسة مكونات البيئة الخارجية0

2-تحديد الحوادث التى قد تكون غابت عن بال الإدارة العليا والتى تؤدى إلى حدوث هذه الأحداث0

3-زيادة الخبرة فى تحليل البيئة الداخلية ومعرفة مكامن الضعف التى لم يتم الانتباه إليها سابقا0

4-التعرف على كيفية التنفيذ واتجاهاته ومراحله و طرق إيصاله إلى المنفذين0

5-المعايير المستخدمة وأساليب القياس التى تستخدمها الإدارة وكيفية مقارنتها بالمعايير الموضوعة0

وخلاصة القول فإن التقييم والرقابة الإستراتيجية هى العملية الفاحصة للإستراتيجية برمتها، وتختلف أساليب التقييم والرقابة الإستراتيجية باختلاف البيئة التى تعمل فيها الإدارة الإستراتيجية، فإذا كانت البيئة مستقرة نسبيا أو قابلة للتنبؤ فإن تقييم الإستراتيجية يصمم بشكل أساسى للمحافظة على الاتجاه الذى تسير به هذه الإدارة ومقدار الحركة، أما إذا كانت البيئة تتغير باتجاه مختلف جذريا عن الإستراتيجيات المصممة أو أن الافتراضات التى بنيت عليها الإستراتيجيات أصبحت غير صالحة فتظهر الحاجة عندئذ بشكل أكبر إلى أساليب القفز الإستراتيجى0

ولكن قبل الاستطراد فى شرح الرقابة الإستراتيجية ومكوناتها من المهم أن نوضح بعض المفاهيم الأساسية للإدارة الإستراتيجية:

تعريف الإستراتيجية:

"يرجع أصل كلمة استراتيجية (STRATEGY) إلى الكلمة اليونانية استراتيجوس وتعنى فنون الحرب وإدارة المعارك"(1)

أو " هى أسلوب التحرك لمواجهة تهديدات أو فرص بيئية، والذى يأخذ فى الحسبان نقاط الضعف والقوة الداخلية للمشروع، سعيا لتحقيق رسالة وأهداف المشروع"(2)

أو "هو الوسيلة التى تستخدمها الإدارة من أجل تحقيق التكامل بين الأنشطة"

مفهوم الإدارة الإستراتيجية:

هى مجموعة من الأنشطة النظامية التى تشترك فيها كافة المستويات الإدارية من أجل تحقيق المواءمة( الموازنة والاتساق) بين أربع مجموعات من المتغيرات:

1-مجموعة متغيرات الاضطراب البيئى:

(محلية- قومية- إقليمية- دولية- اقتصادية- اجتماعية- قانونية- تكنولوجية- سياسية)0

2-مجموعة متغيرات السلوك الإستراتيجى:

الرؤية (العرض-المهمة)- الأهداف الإستراتيجية- الإستراتيجية- المزيج الإستراتيجى للأنشطة والمخرجات0

3-مجموعة متغيرات القدرة التنظيمية:

كقدرات المجال الوظيفى مثل ( البحوث- التنمية- الموارد البشرية- الإنتاج)- قدرات الإدارة العليا- المناخ التنظيمى- طاقة المنظمة- درجة الثقة0

4-مجموعة متغيرات الثقافة:

الثقافة القومية العامة- الثقافة التنظيمية- الثقافة الفرعية (ثقافة المجالات الوظيفية- الثقافات الفينة)0

أنواع الإستراتيجيات:

1-الإستراتيجية الاجتماعية:societal strategy

وهى تهدف إلى تحقيق التكامل بين المنظمة ومجتمعها وتتعلق بتركيبة الإدارة العليا التى تحكم المنظمة وتحدد درجة تفاعلها وتداخلها فى النواحى السياسية بالمجتمع0

2-الإستراتيجية الشاملة للمنظمة:corporate strategy

وهى تهدف إلى تحديد الأنشطة التى تمارسها المنظمة وكيفية إدارة المنظمة لها بطريق تعظم القدرة على تحقيق الأهداف، وهى تحدد مزيج الأنشطة بحيث تستثمر المنظمة مواردها وإمكانياتها فى الأنشطة الأكثر جاذبية سوقيا والتى تتمتع المنظمة بقدرات عالية فى آدائها0

3-إستراتيجية وحدة النشاط: strategic business unit ( SBU)

وهى تتعلق بكيفية المنافسة فى نشاط أو صناعة معينة وبكيفية تخصيص الموارد من اجل تحقيق الأهداف، وتهدف إلى تحديد كيفية تعظيم الأداء من مراعاة عوامل معينة مثل درجة نضج الصناعة والمركز التنافسى للمنظمة فى الصناعة وتحليل عوامل الصناعة إلى موردين ومنافسين وعملاء وقيم وعادات وتقاليد وتكنولوجيا، وكذلك مراعاة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات والهدف0

4-إستراتيجية المجالات الوظيفية:functional strategies

وهى تتعلق بكيفية تحقيق التكامل بين الأنشطة الوظيفية الفرعية وكيفية الربط بين المجالات الخاصة بوظائف المنظمة مثل البحوث والتنمية والإنتاج والشراء والبيع والتمويل، فمثلا تعلم إستراتيجية وظيفة الإنتاج على تكامل قرارات ومستويات المخزون مع جداول الإنتاج ودرجة الميكنة وحجم المصنع وموقعه والتكنولوجيا المستخدمة، كما تهدف إلى تحقيق الموازنة بين الإنتاج وباقى إستراتيجيات الأنشطة الوظيفية0

5-إستراتيجية المستويات الإدارية:managerial levels strategy

وهى تنقسم إلى: إستراتيجية الإدارة العليا- إستراتيجية الإدارة الوسطى- إستراتيجية الإدارة المباشرة0

مفهوم الرقابة الإستراتيجية:STRATEGIC CONTROL

”هى عملية ترشيد وتقييم الإستراتيجية ككل من أجل التأكد من كفاءة تنفيذها وتركز على الأنشطة المتعلقة بالتحليل البيئى والتوجه التنظيمى وتصميم وتنفيذ الإستراتيجية من أجل التأكيد على سلامة الخطوات والإجراءات المتبعة واتساقها مع عمليات التنفيذ"(1)

"هو ذلك النظام الذى يساعد الإداريين على قيامهم بتقييم مدى التقدم الذى تحرزه المنظمة فى تحقيق أهدافها وفى تحديد بعض مجالات التنفيذ التى تحتاج إلى عناية واهتمام أكبر"(2)

"هو نوع خاص من الرقابة التنظيمية التى تركز على مراقبة وتقويم عمليات الإدارة الإستراتيجية للتأكد من تنفيذها بشكل مناسب أى أنها تتضمن التأكد من كون النتائج المخططة يجرى تنفيذها بشكل فعلى ومناسب"(3)

أهداف و طبيعة  الرقابة الإستراتيجية:

تهدف الرقابة الإستراتيجية إلى معرفة مدى نجاح تنفيذ الإستراتيجية فى ضوء ما تم تصميمه مسبقا والتأكيد على أن الإستراتيجية المنفذة هى المقصودة وأن تنفيذ الإستراتيجية يؤدى إلى النتائج المطلوبة، فقد ينتج عن عملية الإدارة الإستراتيجية قرارات قد يكون لها عواقب ملموسة على المدى الطويل، وقد تؤدى هذه القرارات الإستراتيجية الخاطئة إلى فرض عقوبات قاسية ويصبح من الصعب بل من المستحيل تغييرها، لذا يتفق معظم الإستراتيجيين على أن الرقابة الإستراتيجية ضرورية لصالح المنظمة، فالرقابة التى تتم فى الوقت الصحيح قد تنبه الإدارة إلى مشاكل فعلية أو محتملة قبل أن يصبح الموقف حرجا، وترتبط الرقابة الإستراتيجية بعملية تقييم الإستراتيجية الحالية0

فتقييم الإستراتيجية الحالية يتعلق بتقييم الأثر المستقبلى لها على أداء المنظمة ككل، وهذا يتطلب تحديد مدى فعاليتها حالا ومستقبلا من خلال تقييم الأداء الماضى والمستقبلى، فتقييم الأداء الماضى يتم من خلال مقارنة الأداء الفعلى للمنظمة تحت الإستراتيجية الحالية مع الأداء المتعلق بفترات تاريخية ماضية لنفس المنظمة أو للمنافسين، إن عملية تقييم الإستراتيجية عملية معقدة وحساسة خاصة وأن المنظمات تواجه حاليا بيئة ديناميكية تتغير فيها العناصر الرئيسية سواء الداخلية أو الخارجية بسرعة كبيرة ولا يعد النجاح الحالى ضمان للنجاح فى المستقبل ويرجع ذلك لعدة أسباب: الاقتصاد المحلى والعالمى كان أكثر استقرارا فى السنوات الماضية، دورة حياة السلع كانت أطول، دورة تطوير المنتج كانت أيضا أطول،التقدم التكنولوجى كان أبطء، التغيرات التكنولوجية كانت أقل، عدد المنافسين أقل، الشركات الأجنبية ضعيفة والصناعات كانت تخضع لقواعد منظمة بدرجة أكبر ومن ضمن الأسباب الأخرى التى تجعل تقييم الإستراتيجية أكثر صعوبة اليوم الاتجاهات التالية:

1-زيادة تعقد البيئة بصورة ملموسة0

2-زيادة صعوبة التنبؤ بالمستقبل بدقة0

3-زيادة عدد المتغيرات البيئية0

4-معدل التقادم السريع للخطط مهما كانت تتسم بالدقة0

5-زيادة عدد الأحداث المحلية والعالمية التى تؤثر على المنظمات0

6-انخفاض الإطار الزمنى الذى يمكن التخطيط داخله بدرجة معينة من الدقة0

 ويلاحظ أنه فى الكثير من الشركات لا تتعدى عملية تقييم الإستراتيجية تقييم مستوى أداء المنشأة (هل ازدادت الأصول، هل ارتفعت الربحية هل ازداد العائد على الاستثمار ومعدل إيراد السهم) وترى بعض الشركات أن الإستراتيجية صحيحة طالما أن الإجابة على التساؤلات السابقة ايجابية ولكن هذا المنطق مضلل حيث أن تقييم الإستراتيجية لا بد أن يكون من منظورين: الطويل الأجل والقصير الأجل وكثيرا لا تؤثر الإستراتيجيات على النتائج قصيرة الأجل إلا بعد فوات الأوان الملائم لإجراء أى تعديلات أو تغيرات ضرورية0

إذن فإنه من المستحيل القول بأن إستراتيجية ما هى المثلى أو هى الأكثر ملاءمة أو أنها ستنجح ولكن فى الإمكان تقييم الإستراتيجية والرقابة عليها للكشف عن عيوبها الأساسية 0

عملية التقييم والرقابة الإستراتيجية:

تعد عملية التقييم والرقابة الإستراتيجية ضرورية لكل أحجام وأنواع المنظمات، حيث يترتب عليها تساؤلات من قبل المديرين عن طبيعة التوقعات والافتراضات كما أنها ينبغى أن تدفعهم لمراجعة الأهداف والقيم، وينبغى أيضا أن تتسم أنشطة تقييم الإستراتيجية بالاستمرارية وألا تحدث فى نهاية فترة محددة فقط أو بمجرد ظهور المشاكل،فالانتظار حتى نهاية العام مثلا قد يترتب عليه فوات الأوان0

        يتيح تقييم الإستراتيجية بشكل مستمر بدل من دورى وضع علامات للتقدم ومتابعتها بفاعلية، ويستغرق تنفيذ بعض الإستراتيجيات سنوات مما يترتب عليه أن نتائجها لا تظهر قبل سنوات، وينبغى أن يتصف الإستراتيجيين الناجحين بالصبر والرغبة فى اتخاذ الإجراءات التصحيحية بسرعة عن الضرورة0

        وقد قامت أحد الدراسات بمحاولة لتحديد التوقيت الملائم للتقييم والرقابة الإستراتيجية فى العديد من المنظمات، وقد افترض الباحثان وجود علاقة طردية بين عدد مرات التقييم والرقابة الإستراتيجية وزيادة تعقد البيئة وعدم استقرارها، وقد كشف الباحثان عن علاقة عكسية بين عدد مرات مراجعة الخطة والبيئة التنظيمية، فالمديرين فى المستويات العليا الذين يعملون فى بيئة ديناميكية يقومون بأنشطة تقييم الإستراتيجية بدرجة أقل من هؤلاء العاملين فى بيئة مستقرة، ولقد توصل الباحثان إلى أن التنبؤ يزداد صعوبة فى ظل بيئة معقدة وغير مستقرة مما يترتب عليه شعور الإستراتيجيين بأن التقييم والرقابة المتكررة للخطط طويلة الأجل ليست ضرورية، وقد أظهرت نتائج الدراسة أن هذا ينطبق على الشركات الكبيرة بدرجة أكبر من الشركات الصغيرة0

خطوات التقييم والرقابة الإستراتيجية:

يقترح (thompson&strickland,1988:26) ست خطوات لتقييم الإستراتيجية والرقابة عليها:

1-مراجعة سبب اختيار الإستراتيجية الحالية0

2-تحديد العوامل الخارجية والداخلية التى قد تدعو إلى تغيير الإستراتيجية0

3-إعادة تقييم الفرص والتهديدات الخارجية0

4-إعادة تقييم نقاط القوة والضعف الداخلية0

5-الأخذ بنظر الاعتبار جوانب المخاطرة/ العائد وصعوبات الحصول على الموارد0

6-تقدير كيفية تنفيذ الإستراتيجية فى الظروف الحالية والمتوقعة0

أما (jauch & glueck, 1989:35) فقد حددا عملية الرقابة بأنها:

1-تحديد أهداف الأداء0

2-وضع المعايير والحدود المسموح بها لتحقيق الأهداف والإستراتيجيات وانجاز الخطط0

3-قياس المركز الفعلى فى علاقته بالأهداف والإستراتيجيات المخططة فى زمن معين واكتشاف الانحرافات التى حدثت فى الأداء وتحليلها0

4-قيام الإدارة باتخاذ الإجراءات التصحيحية للإنحرافات0

وطرح كل من (Steiner et. Al.,1986 : 242) نموذجهم لعناصر تقييم الإستراتيجية الذى يتألف من:

1-وضع معايير الأداء التى ستستخدم فى التقييم والرقابة الإستراتيجية0

2-القيام بقياس الأداء0

3-مقارنة الأداء الفعلى بالمعايير التى تم وضعها فى المرحلة الأولى0

4-اتخاذ الإجراءات التصحيحية0

ويرى د. كاظم نزار الركابى أن مفردات التقييم والرقابة الإستراتيجية تتضمن الخطوات الثمانى المترابطة الآتية:

1-تقويم نتائج أداء المنظمة الحالى من منطلق العائد على الاستثمار، الأرباح،الإنتاج،000الخ والرسالة الحالية والأهداف والإستراتيجيات والسياسات0

2-فحص وتقويم الإستراتيجيين ( مجلس الإدارة والإدارة العليا)0

3-مسح البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف الإستراتيجية0

4-مسح البيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات0

5-تحليل العوامل الإستراتيجية لتحديد مجالات أو مناطق المشكلات ومراجعة وتعديل رسالة المنظمة والأهداف حسب الضرورة0

6-إيجاد وتقويم واختيار أفضل استراتيجية بديلة فى ضوء التحليل الذى تم فى ضوء الخطوة الخامسة0

7-تطبيق الإستراتيجيات المختارة من خلال البرامج والميزانيات والإجراءات0

8-تقويم الإستراتيجيات المنفذة من خلال نظام مراجعة النتائج ورقابة النشاطات للتأكد من عدم مجاوزة الحد الأدنى من الانحراف المخطط0

ولكى يكون نظام التقييم والرقابة الإستراتيجية فعالا فى المجالات التى تختارها المنظمة وموضوعا للمتابعة المستمرة فلا بد أن يكون:

1-قادرا على اكتشاف الانحرافات المهمة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة للقضاء على هذه الإنحرافات0

2-أن يكون نظاما اقتصاديا ويزود من يحتاج إليه بالمعلومات وينفع فى عملية تصحيح الأداء0

3-شاملا بحيث يغطى جميع جوانب النشاط الحيوية والمهمة للمنظمة0

4-أن يتسم بالتوازن فى حجم الرقابة على الأنشطة المتخلفة بحيث لا تظهر أنشطة رقابية أكثر من اللازم فى بعض المجالات واقل من اللازم فى مجالات أخرى0

ويعد نظام المعلومات الكفء العمود الفقرى لنظام الرقابة، لأنه يزود من يحتاج إلى المعلومات بالكمية والنوعية وبالوقت المناسب، وإلا ما فائدة نظام التقييم والرقابة الإستراتيجية إذا لم يزود من يحتاج إليه فى وقت حدوث الانحراف أو قبله من اجل تلافى أو تصحيح هذه الانحرافات، ومن أجل مزيد من الدقة ينشأ نظام فرعى داخل نظام المعلومات يطلق عليه )نظام المعلومات بالاستثناء)، حيث توضع المعلومات فى خدمة الإدارة العليا من أجل الرقابة الإستراتيجية، وينبغى أن تقتصر تلك المعلومات التى تعبر عن ضوء أحمر فى بعض مجالات الأداء، والذى يعنى وجود بعض المشكلات فى أداء هذه المجالات، كذلك فإنه ينبغى تلخيص المعلومات بطريقة لا تشوه معناها ويقوم افتراض أهمية المعلومات الملخصة عن الأداء فى المجالات الحيوية والمهمة على افتراض آخر مهم وهو أن الإدارى عندما يواجه مشكلة ما ويعمل على حلها فإنه قد يطلب مزيدا من المعلومات عن هذه المشكلة، إذا ما احتاج إليها0

وقد قدم رومالت قواعد أربع يمكن استخدامها فى التقييم والرقابة الإستراتيجية هى:

1-التجانس:consistency

يجب أن تمثل الإستراتيجيات أهداف وسياسات متجانسة فكثيرا ما يعكس الصراع التنظيمى المشاكل بين الإدارات أو أعراض مشاكل إدارية، كما أنه قد يشير إلى عدم تجانس إستراتيجى وهناك ثلاثة مؤشرات يمكن الاستعانة بها لتحديد ما إذا كانت المشاكل التنظيمية ترجع إلى عدم تجانس فى الإستراتيجية:

أ-إذا استمرت المشاكل الإدارية بالرغم من تغير فى الأفراد وإذا كانت تقوم على أساس القضايا وليس الأفراد، عندئذ فإن الإستراتيجيات قد تكون غير متجانسة0

ب-إذا كان نجاح احد الإدارات يعنى فشل إدارة أخرى، فإن الإستراتيجيات قد تكون غير متجانسة0

ج-إذا استمرت ظاهرة رفع المشاكل والقضايا إلى قمة التنظيم لحلها فإن الإستراتيجيات قد تكون غير متجانسة0

2-التوافق:consonance

يشير التوافق إلى حاجة الإستراتيجية لدراسة مجموعات الاتجاهات بالإضافة إلى الاتجاهات الفردية عند تقييم الإستراتيجيات ويجب أن تمثل الإستراتيجية استجابة للبيئة الخارجية تستجيب لها وللمتغيرات الحرجة التى تحدث بداخلها، وتكمن أحد الصعوبات عند محاولة توفيق القوى الداخلية مع الخارجية عند وضع الإستراتيجية فى أن معظم الاتجاهات ناتجة عن التفاعل بين الاتجاهات الأخرى0

3-الجدوى: feasibility

ينبغى ألا تستنزف الإستراتيجية الموارد المتاحة وألا تخلق مشاكل يتعذر حلها، يتمثل الاختبار النهائى للإستراتيجية يتمثل فى جدواها: أى هل يمكن تنفيذ الإستراتيجية على أساس الموارد المادية والبشرية والمالية المتاحة فى المنظمة؟ يسهل قياس الموارد المالية فى المنشأة وهى تمثل القيد الأول الذى يتم تقييم الإستراتيجية على أساسه، فأحيانا يسهو البعض عن إمكانية توفير مصادر مستحدثة للتمويل، ومن القيود الأخرى غير الكمية إلى حد ما التى ما زالت تمثل قيد أكثر جمودا على الاختيار الإستراتيجى: ( الأفراد، الإمكانيات التنظيمية)، ومن الأهمية بمكان عند تقييم الإستراتيجية مراجعة إمكانية المنظمة من واقع الماضى على تنفيذ الإستراتيجية وهل تملك الإمكانيات والقدرات والمهارات والمواهب المطلوبة لتنفيذ استراتيجية معينة0

4-الميزة: advantage

يجب أن توفر الإستراتيجية فرصة خلق ميزة تنافسية فى مجال نشاط مختار والمحافظة عليها، عادة ما تنتج المزايا التنافسية عن تفوق فى مجال من ثلاثة: الموارد، المهارات، المركز ، وقد يترتب على فكرة وضع الموارد فى أماكن معينة مزايا استراتيجية تتبع أساسا فكر العسكريين والسياسيين كما يلعب المركز دورا حيويا فى استراتيجية المنظمة وعندما تكسب المنشأة مركز قوى وجيد فإن المنافسين يترددون فى الهجوم عليه وقد يلجأون عندئذ لمناورات جانبية، ويظل التميز الناجم عن المركز قائم طالما أن الظروف والعوامل الداخلية والخارجية مستقرة ولم تتغير، ولذا فإن الشركات المستقرة يصعب زعزعة مركزها حتى إذا كان مستوى المهارات بها متوسط فقط، وبالرغم من أن المزايا المرتبطة بالمركز لا يشترط ارتباطا بحجم المنشأة إلا أن الواقع يشير إلى أن المنشأة الضخمة تعمل فى أسواق وتستخدم إجراءات تحول حجمها إلى ميزة، بينما الشركات الصغيرة الحجم تتجه نهو مراكز منتج/ سوق التى تمكنها من استغلال مزاياها الأخرى، وتتمثل الخاصية الرئيسية لمركز جيد فى انه تمكن الشركة من الاستفادة من سياسات قد لا تفيد المنافسين الذين لا يحتلون نفس المركز بنفس الدرجة، لذا عند تقييم الإستراتيجية ينبغى أن تدرس المنشأة طبيعة المزايا المرتبطة بالمركز فى ظل استراتيجية محددة0

أساليب الرقابة الإستراتيجية:

بصفة عامة هناك عدة وسائل للرقابة يمكن تقديمها كما يلى:

أولا: الرقابة التى تعتمد على الموازنات والأساليب المالية والمحاسبية:

مثل: أساليب التحليل المالى، تحليل المصادر والاستخدامات المالية، تحليل التعادل، أساليب قياس الكفاءة والفعالية0

ثانياً: الرقابة التى لا تعتمد على الموازنات:

مثل: التقارير الخاصة والإحصائية (كتحليل الانحدار والارتباط ومقاييس التشتت ومقاييس النزعة المركزية) ومراجعة العمليات وأساليب المحاسبة والمراجعة الإدارية والاجتماعية والملاحظة الشخصية وأسلوب تقييم ومراجعة البرامج والعمليات pert والمسار الحرج critical path 0

ثالثا:المعايير الكمية:

وهى التى تستخدم الأرقام المطلقة للتعبير عن المعايير الرقابية التى تستند إلى عامل الكمية مثل: (حجم الإنتاج- حجم الإيرادات- حجم المبيعات- حجم الأرباح)0

رابعا: استخدام التجسس المباشر والغير مباشر:

وهنا يمكن استخدام القياس المقارن سواء على مستوى الصناعة أو وحدات النشاط للكشف عن مدى تحقيق الإستراتيجية المخططة من عدمه0

ويجب أن تتوافر عدة شروط فى وسائل الرقابة مثل:

1- مراعاة الموقف ( فمثلا يجب أن يكون لنظم الرقابة الإستراتيجية نظرة مستقبلية وتاريخية فى نفس الوقت وهذا يحتاج إلى بناء خطط استراتيجية موقفية بمعنى تصميم عدة بدائل مقدما لسيناريوهات أو ظروف مستقبلية يمكن تبنيها بسهولة ويسر فى ضوء المواقف الفعلية)0

2-التناسب مع الخطط والمواقع التنظيمية والمستويات الإدارية وشخصيات المديرين والمسئولين والهيكل التنظيمى وإظهار الاستثناءات فى النقاط الحرجة والموضوعية والدقة والمرونة0

3-أن يكون العائد من الرقابة أكبر من تكلفتها0

4-مراعاة أن عائد وأثر الإستراتيجية يحتاج فى تحديده إلى وقت طويل نسبيا0

5-مراعاة أن أغلب القرارات الإستراتيجية يصعب إلغاؤها أو تعديلها بمجرد البدء فى التنفيذ أو أثناء التنفيذ0

أما بالنسبة إلى وسائل الرقابة الإستراتيجية فيمكن أن تعتمد على تقييم الفعالية المستقبلية للاستراتيجية الحالية من خلال:

1-تقييم درجة استقرار الأهداف ومدى ملائمة الإستراتيجية الحالية لتحقيق تلك الأهداف0

2-تقييم نظام التخطيط الإستراتيجى لتحديد مدى شموله ومصداقيته وحساسيته للظروف المتغيرة0

3-تقييم مدى ملائمة أساليب التنبؤ والقدرات التنظيمية المختلفة لنجاح تنفيذ الإستراتيجية0

4-تقييم مدى الحاجة إلى تحديث الإستراتيجية وتعديلها فى ضوء الظروف المستجدة0

5-تقييم علمية تنفيذ الإستراتيجية لمعرفة مدى قدرة المنظمة على تنفيذ الإستراتيجية فى ظل الأوضاع الحالية للمنظمة وتحديد مدى الحاجة إلى إحداث تغيير فى ظروف وإمكانيات التنفيذ0

ورغم إمكانية استخدام الأساليب التقليدية للرقابة مثل أساليب التحليل المالى والأساليب الإحصائية والملاحظة الشخصية والتقارير الخاصة وأساليب مراجعة العمليات الإدارية فى عمليات الرقابة الإستراتيجية أيضا إلا أنه توجد أساليب متعددة تختص بالرقابة الإستراتيجية يمكن توضيحها فيما يلى:

أولا:المقارنة بين السيناريوهات البيئية المخططة أو التى على أساسها تم القيام بعمليات التخطيط الإستراتيجى بمكوناته المختلفة وبين السيناريوهات البيئية التى تحدث فعلا أثناء مرحلة التنفيذ ثم القيام بتعديل وترشيد السلوك الإستراتيجى ومكونات الإدارة الإستراتيجية بصفة عامة فى ضوء ما يحدث فعلا وتحديث تلك السيناريوهات0

ثانيا:المقارنة بين النتائج المخططة لمكونات هرم السلوك الإستراتيجى الذى تم تخطيطه والذى يحتوى على الرؤية (الغرض والمهمة) والأهداف الإستراتيجية والإستراتيجية والمزيج الإستراتيجى للأنشطة والمخرجات والنتائج الفعلية واكتشاف الانحراف الإستراتيجى المتعلق بها وتصحيحه فى الوقت المناسب0

ثالثا:استخدام المزيج الإستراتيجى للأنشطة والمخرجات فى الرقابة من خلال رسم الخريطة الإستراتيجية للمزيج الإستراتيجى فى مرحلة التخطيط لتوضيح خطة المزيج الإستراتيجى ثم رسم الخريطة الفعلية للمزيج الإستراتيجى المقارنة بينهما واكتشاف الانحراف الإستراتيجى وتصحيحه فى الوقت المناسب0

رابعا:استخدام أسلوب تحليل أثر الإستراتيجية التسويقية على الربحية وهنا يمكن المقارنة بين أثر عدة استراتيجيات تسويقية بديلة على الربحية ثم اختيار أفضلها عند تخطيط الإستراتيجية ومقارنة الآثار المخططة مع الآثار الفعلية للإستراتيجية التسويقية بعد تنفيذها0

خامسا:المقارنة بين مكونات القدرة التنظيمية المخططة وما تواجد منها فعلا فى مرحلة التنفيذ ثم اكتشاف الفجوات بينهما وتحليلها واتخاذ ما يلزم لسد تلك الفجوات فى الوقت المناسب0

سادسا:المقارنة بين مكونات الثقافة التنظيمية المخططة وما تواجد منها فعلا فى مرحلة التنفيذ ثم اكتشاف الفجوات بينهما وتحليلها واتخاذ ما يلزم لسد تلك الفجوات فى الوقت المناسب وتحليل مدى إعاقة تلك الفجوات الثقافية لعمليات تنفيذ السلوك الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية وتصحيح ما يلزم نحو تصحيح المسار الخاص بهذه المتغيرات0

سابعا:الرقابة الإستراتيجية على التوازن والمواءمة والاتساق بين مكونات المجموعة الأربعة للإدارة الإستراتيجية وبعضها البعض أثناء مرحلة التنفيذ بما يضمن عدم وجود تناقض بين هذه المكونات الأربعة ثم اتخاذ ما يلزم نحو تصحيح المسار الخاص بهذه المتغيرات0

ويمكن اكتشاف الفجوات ومدى الملائمة بين هذه المتغيرات كما يلى:

1-مدى الموازنة والاتساق بين المجموعات الأربع للمتغيرات ككل:

أ-مجموعة متغيرات الاضطراب البيئى:

 ( محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية- اقتصادية واجتماعية وقانونية وسياسية)0

ب-مجموعة متغيرات السلوك الإستراتيجى:

الرؤية(الغرض والمهمة)- الأهداف الإستراتيجية- الإستراتيجية- المزيج الإستراتيجى للأنشطة وللمخرجات0

ج-مجموعة متغيرات القدرة التنظيمية:

كقدرات المجال الوظيفى (مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج)- قدرات الإدارة العليا- المناخ التنظيمى- طاقة المنظمة- درجة الثقة0

د-مجموعة متغيرات الثقافة:

الثقافة القومية العامة- الثقافة التنظيمية- الثقافة الفرعية مثل (ثقافة المجالات الوظيفية والثقافات الفنية)0

2-مدى التوازن والمواءمة بين مجموعة متغيرات الاضطراب البيئى (محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية- اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية) ومجموعة متغيرات السلوك الإستراتيجى ( الرؤية (الغرض والمهمة)- الأهداف الإستراتيجية- الإستراتيجية- المزيج الإستراتيجى للأنشطة وللمخرجات0

3-مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات الاضطراب البيئى (محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية- اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية) ومجموعة متغيرات القدرة التنظيمية كقدرات المجال الوظيفى (مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج)- قدرات الإدارة العليا- المناخ التنظيمى- طاقة المنظمة- درجة الثقة0

4-مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات الاضطراب البيئى (محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية- اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية) و مجموعة متغيرات الثقافة مثل الثقافة القومية العامة- الثقافة التنظيمية- الثقافة الفرعية مثل (ثقافة المجالات الوظيفية والثقافات الفنية)0

5-مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات السلوك الإستراتيجى: الرؤية(الغرض والمهمة)- الأهداف الإستراتيجية- الإستراتيجية- المزيج الإستراتيجى للأنشطة وللمخرجات ومجموعة متغيرات القدرة التنظيمية كقدرات المجال الوظيفى (مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج)- قدرات الإدارة العليا- المناخ التنظيمى- طاقة المنظمة- درجة الثقة0

6-مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات السلوك الإستراتيجى: الرؤية(الغرض والمهمة)- الأهداف الإستراتيجية- الإستراتيجية- المزيج الإستراتيجى للأنشطة وللمخرجات و مجموعة متغيرات الثقافة: الثقافة القو�