تنمية الكفاءات.

المبحث الأول: تعريف تنمية الكفاءات .

ـ تعريف تنمية الكفاءات:

قبل ذلك نرى بأنه من الأفيد أن نعرف أولا الكفاءات، فعلى ما يبدو يرجع أصل استخدام مصطلح " الكفاءة " إلى علم النفس، حيث استخدم سنة 1920 في مضامين تربوية، ثم تجسد استعمال هذا المصطلح أكثر في العمل الذي قام به " ماك سيلاند " سنة 1970 ـ من خلال كتابه المعنون بـ " testing for competence rather than intelligence " ـ في إطار تنمية الحركة الأمريكية للكفاءة (observatoire des PME européennes, 2003, p:13).

أما فيما يتعلق بتعريف الكفاءة فقد وردت العديد من التعاريف في هذا الصدد، و ذلك باختلاف الباحثين و الدارسين لهذا المجال؛ فمن أقدمها نذكر ذلك التعريف الذي قدمه عالم اللسانيات " شومسكي " للكفاءة بأنها " دراية المؤلف بلغته "، فالدراية هي أساس الكفاءة، حيث تمثل " مزيجا تطوريا من التجارب، القيم، المعلومات، و الخبرات التي تشكل بدورها إطارا لتقييم و إدماج تجارب و معلومات جديدة " ( FLEURY ELISABETH, 2004 )، إذن الدراية هي القاعدة المرجعية لتشكيل المعرفة، هذه الأخيرة تدخل كعنصر جوهري في الكفاءة، و تنقسم إلى معرفة ضمنية تبنى من التجارب الشخصية يصعب نقلها من شخص لآخر، و معرفة صريحة يمكن تداولها بسهولة بين الأفراد بفضل المزايا التي يوفرها استخدام التكنولوجيات الحديثة للإعلام و الإتصال (BENHAMOU BERNARD, 2005 ) .

بالإضافة إلى ذلك، يمكن تعريفها بأنها " القدرة على حل المشاكل المهنية ضمن إطار معطى " ( LEDRU MICHEL, 1999 )؛ فالكفاءة مكتسبة حسب هذا التعريف، إذ يتم تشكيلها من خلال الخبرة التي تُراكمها الموارد البشرية نتيجة مواجهة أوضاع العمل، و بالتالي يمكن اعتبار المعرفة العملية ـ بالإضافة إلى المعرفة ـ عنصرا جوهريا آخر تتضمنه الكفاءة.

أما من وجهة نظر استراتيجية، فيمكن تعريف الكفاءات بأنها" مجموع المعارف العملية التي تضمن تميزا تنافسيا في السوق، فالكفاءة الأساسية تعزز الوضع التنافسي للمنشأة داخل تشكيلة المنتجات أو الخدمات " ( FLEURY ELISABETH, 2004 )، و بالتالي فالمنشأة التي تتوفر على كفاءات يعني أنّ لها ميزة تنافسية تمثل إحدى نقاط القوة ـ حسب نموذج SWOT ـ التي تدعم بها قدرتها التنافسية.

بالإضافة إلى ما سبق، علينا التمييز بين " الكفاءة الفردية التي تتمثل في القدرة على استخدام الدرايات و المعارف العملية المكتسبة معا من أجل التحكم في وضعيات مهنية معينة و تحقيق النتائج المنتظرة، هذا من جهة. و من جهة أخرى، الكفاءة الجماعية التي لا تعتبر محصلة جمع الكفاءات الفردية، بل تتجسد في أثر التداؤب الذي يتحقق نتيجة اندماج الكفاءات الفردية التي تتقاسم ثقافة مشتركة للمنشأة، و معرفة عملية تنظيمية جماعية"( FLEURY ELISABETH, 2004 ).

و التعريف الأرجح للتبني حسب اعتقادنا هو ذلك الذي جاء به " لو بوتيرف "، حيث يرى بأنّ تعريف الكفاءة يتعدد بحسب المنظمات و ظروف العمل ( LE BOTERF GUY, 2004, p:63 )، نلاحظ بأنّ تعريف الكفاءة يتطور تبعا لزالق (curseur) ينتقل بين قطبين هما:

ـ قطب ظروف العمل المتميزة بالتكرار، الروتين، البساطة، التنفيذ الحرفي للأوامر و التعليمات، و الوصفة الضيقة ،

ـ قطب ظروف العمل المتسمة بمواجهة المخاطر، التجديد، القيام بمبادرات، و الوصفة المفتوحة.

وعلى هذا الأساس، يكون تعريف الكفاءة متغيرا تابعا لظروف العمل و خصائص المنظمات؛ فعندما يتواجد الزالق في القطب الأول، ينحصر تعريف الكفاءة في المعرفة العملية فقط، و يتضح لنا ذلك من خلال التنفيذ الصارم للأوامر و التعليمات، و مثل هذه التعاريف يتم تبنيها في بيئة تايلورية. أما إذا تواجد الزالق في القطب الثاني، فهذا يعني أنّ تعريف الكفاءة يتجسد في المعرفة السلوكية و التفاعلية، بمعنى الإجابة على السؤالين: " معرفة ماذا نعمل ؟ " و " متى ؟ "؛ فعلى المورد الكفء أن يعرف كيف يتصرف قبل ( للإستباق )، أثناء ( للتقليل قدر المستطاع من فترة المشاهد الكوسمولوجية )، و بعد الأزمات ( لاستخلاص العبر و الدروس ) ؟، أن يتحلى بروح المبادرة و الإقدام، أن يتحمل المسؤولية و يتخذ القرار المناسب في الوقت المناسب ( LE BOTERF GUY, 2004, pp:63,64 )، باختصار يمكننا القول بأنّ الكفاءة هي أداء العمل بانفتاح وراء حدود الوصفة التايلورية الضيقة. أما ما يتعلق بتنمية الكفاءات، فيمكن تعريفها بأنها " الإجراءات المتخذة من قبل المنشأة لتنمية قاعدة كفاءاتها. européennes, 2003, p:9

observatoire des PME

. بعبارة أخرى، تنمية الكفاءات هي ذلك المزيج من الطرق، الوسائل، و النشاطات التي تساهم في رفع مستوى أداء الكفاءات التي تتوفر عليها المنشآت.

المبحث الثاني : دوافع الاهتمام بتنمية الكفاءات.

نقول ان هناك عدة دوافع وراء الاهتمام و من ثم الاستثمار في مجال تنمية الكفاءات، نذكر من بينها ما يلي:

- ادماج التكنولوجيات الحديثة للاعلام و الاتصال في انظمة المؤسسات، و ما يتطلب نجاحه من رفع في مستوى الكفاءات الموجودة ، و اعادة تنظيم لمناصب العمل.

- تنامي تدويل الاسواق و ما رافقه من ازدياد في حدة الضغوطات التنافسية التي من الضروري مواجهتها من قبل المؤسسات لضمان بقائها و استمراريتها، و هو ما خلق حاجة ملحة الى وجود كفاءات تساهم بفعالية في تلك المواجهة.

- تعتبر المزايا التنافسية المرتكزة على الذرايات و المعارف العملية اسهل المزايا اخفاء عن اعين المنافسين ، و اصعبها تقليدا و محاكاة ، و هو ما يضمن انشاء قاعدة صلبة لارساء مزايا قوية و دائمة.

المبحث الثالث : كيفية تطوير الكفاءات و اهم الطرق المؤدية الى ذلك.

تعتبر العلاقات الداخلية ما بين اعوان المؤسسة من حيث الطبيعة ، من اهم العوامل في نجاح سياسة المؤسسة و اهدافها في السوق، أي كيفية تمثيل اعوان المؤسسة لمنتوجهم اتجاه المحيط الخارجي، و هذا لا ياتي الا باتباع الخطوات التالية في تحديد استراتيجية لتنمية الكفاءات البشرية)فردية او جماعية):

أ‌- التقييم الاولي لمخطط  إدارة الموارد البشرية والكفاءات المعتمد من طرف المؤسسة):

ان عملية التقييم تتم بالمراجعة الدورية لمخطط تسييرالموارد البشرية لتحديد طبيعة الكفاءات المعتمدة من طرف المؤسسة، و هل تلك الكفاءات الموظفة تلعب فعلا دورا هاما في تحقيق الاهداف المسطرة من طرف المديرية العامة للمؤسسة.

ان عملية التدقيق او المراجعة الدورية تتم بدراسة العوامل التالية:

1- مكانة دائرة تسيير الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة ، و ذلك لمعرفة و تشخيص الاهمية التي تليها المؤسسة لهذه الدائرة، فهل تمثل دائرة الموارد البشرية من حيث الوسائل المسخرة لها كباقي الدوائر الاخرى في المؤسسة؟ و لماذا؟.

2- مخطط التوظيف المعتمد من طرف المؤسسة بدراسة شروط التوظيف التي يمكن ان تقترحها المؤسسة، فهل المناصب التي يشرف عليها الاعوان تتناسب و الشهادات المحصل عليها؟ مع دراسة امكانية التوافق ما بين المناصب المفتوحة للتوظيف و الاعتمادات الممنوحة؟ كشرط اساسي لدراسة و تقييم المردودية في التوظيف)التوازن المالي).

3- مخطط التكوين المعتمد من طرف المؤسسة، هل يتماشى و اهداف المؤسسة في السوق؟ فالتقييم الاولي لمخطط التكوين يسمح بدراسة المتابعة المستمرة للمؤسسة اتجاه الاعوان الموظفين من حيث التكوين المتواصل حسب توجهات المؤسسة في السوق، أي الطلب الموجود في السوق.

4- مخطط الترقية المعتمد من طرف المؤسسة ، من حيث المتابعة المستمرة لكل الاسلاك الادارية و التقنية ، بوضع الشروط الضرورية للترقية ، أي ماهية المعايير المعتمدة في هذا المجال؟ و هل هذه الشروط تتوافق و استراتيجية المؤسسة في السوق؟.

5- مخطط لمتابعة تسيير المسار المهني لكل عامل في المؤسسة من بداية التعيين حتى انتهاء مدة الخدمة)التقاعد) ، و هذا يسمح بدراسة المراحل التي مر بها كل عامل، و ما هي المردودية المقدمة في هذا المجال؟ أي تشخيص ما قدمه كل عامل اثناء مسيرته المهنية بما يتوافق و الاهداف المسطرة من طرف المؤسسة.

ان التقييم الاولي للكفاءات الموظفة من خلال مكانة دائرة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة، و كيفية تسيير عمليات التوظيف و التكوين، و الترقية، و متابعة المسار المهني لكل عامل، هدفه دراسة وضعية الكفاءات الفردية و الجماعية للمؤسسة و بالتالي كيفية تسيير الموارد البشرية بما يتوافق بتوجهات المؤسسة في السوق، لكن هذا لا يتحقق الا بدراسة ما يلي:

6-تقييم الوسائل المسخرة من طرف المؤسسة، من حيث ماهية و طبيعة الميزانية المخصصة لتسيير الكفاءات او مخطط تسيير الموارد البشرية, وهذا يطرح السؤال التالي:

هل الميزانية المخصصة من طرف المؤسسة تتوافق و الاهداف المسطرة في تحقيق مردودية الكفاءة المعتمدة في تسيير الموارد البشرية؟ و بالتالي ترجمة التسيير المحكم للموارد البشرية في التمثيل الاحسن لمنتوج المؤسسة في السوق.

انطلاقا من تشخيص الوسائل المسخرة في تسيير الموارد البشرية و مدى توافقها مع السياسة المتبعة في كيفية تسيير الكفاءات ضمن مخطط تسيير الموارد البشرية، يمكن تحديد الاستراتيجية المنتهجة في هذا المجال.

ب‌- وضع الاستراتيجية لتنمية الكفاءات حسب مخطط تسيير الموارد البشرية:

ان التقييم الاولي و المراجعة الدورية لمخطط تسيير الموارد البشرية ، يسمح لمسؤولي المؤسسة تحديد التفاوض و السلبيات الملاحظة في إدارة الكفاءات الموظفة حسب الاهداف المسطرة ، وبالتالي امكانية رسم الاستراتيجية لتنمية الكفاءات الفردية والجماعية حسب الشروط التي يمليها السوق والتحديات التي يفرضها المحيط من فرص وتهديدات.فالاستراتيجية التي تصنعها المؤسسة قيد التنفيد لتسيير الموارد البشرية بهدف تطوير وتنظيم وتنمية الكفاءات الفردية و الجماعية، تكون حسب العوامل التالية:

1- الاهداف و التوجهات الكبرى للمؤسسة في السوق.

2- الوسائل المسخرة لتحقيق تلك الاستراتيجية.

3- تحديد المسؤولين عن تنفيذ تلك الاستراتيجية حسب مردودية و كفاءة كل مسؤول على مستوى المؤسسة.

اذن الاستراتيجية المنفذة هي عبارة عن الحلول المقدمة اثناء التقييم الاولي لمخطط تسيير الموارد البشرية المعتمد في المؤسسة لتنمية الكفاءات الفردية و الجماعية.

ج- مراقبة تنفيذ الاستراتيجية المعتمدة لتنمية الكفاءات:

ان مراقبة تلك الاستراتيجية المعتمدة لتنمية الكفاءات قائمة على التاكد من مدى تطابق الاستراتيجية المتبعة حسب الحلول المقدمة اثناء التقييم الاولي لمخطط تسيير الموارد البشرية المعتمد في المؤسسة و هذا قائم على الوسائل المسخرة من جهة ،و الاهداف المسطرة من طرف المؤسسة في السوق من جهة اخرى.

*هناك عدة طرق تساعد على تطوير الكفاءات نذكر منها:

- تخطيط الموظفين.

- التكوين.

- التوظيف و النتقاء.

- تنمية الموارد البشرية.

- الاتصال.

- العمل الجماعي و التعاون بين الموظفين .

- مساهمة الموظفين في حل المشاكل و اتخاذ القرارات.

تعتبر وظيفة التكوين اهم الطرق المؤدية الى تطوير الكفاءات.

يلعب التكوين المهني في هذا الاطار دورا مهما لان عكس ما يتم في التخطيط المادي او المالي فانه يحتمل ان الموظفيين القادرين على تادية مهام معينة في الوقت الحاضر يصبحون غير قادرين على ذلك في المستقبل اذا تغيرت الشروط، و اذا لم يتطور الموظف حسب خصائصه و امكانياته.على هذا السياق فانه لا يكفي تعداد الاحتياجات المستقبلية من الموظفين بالتوظيف المباشر او بالترقية الداخلية و انما يجب اعداد برامج التكوين حتى يتمكن هذا الموظف من ممارسة اعماله طوال تواجده في المؤسسة.

نحدد التنبؤات الكمية في الميادين التالية:

- التكوين الاولي توظيف خارجي.

- التكوين للترقية الداخلية للموظفين المرقين الى مناصب اعلى .

- التكوين المستمر لضمان استمرارية المستوى الذي وصل اليه الموظف آخذين بعين الاعتبار التغيرات الطارئة على مقاييس منصب العمل.

- تحديد الحاجات في مجال التكوين:

ا/ تعريف التكوين: هو عملية منظمة و مستمرة تضم مجموعة الجهود الهادفة الى تزويد الفرد بالمعلومات و المعارف التي تكسبه مهارة في اداء عمله الحالي او في المستقبل و هي تهدف الى احداث تغيرات سلوكية و فنية لمقابلة الاحتياجات الحالية و المستقبلية.

ب/العوامل المساعدة على تحديد الحاجات الحقيقية:

1/ السوق: حاجات المستهلكين و التطورات التكنولوجية تتطلب من المؤسسة مسايرتها باستمرار.

2/المنظمة: الحاجات المالية، الاستراتيجية و السياسية من اجل تطوير الهياكل و الطرق المستعملة و هذا حسب ثقافة المؤسسة.

3/الكلية: الحاجات العملية و الوظيفية المشار اليها من طرف مدراء مختلف الفروع.هي متعلقة بالحاجات الجماعية للكلية و الحاجات الفردية للمسيرين و هذا في القدرة على الاتصال، انشاء فرق جدية و حسن الاداء في تسيير الاطارات المباشرة.

4/الخدمة: الحاجات العملية و التقنية التي يحددها المسير حسب القدرة على حل المشاكل ، الابداع داخل وحدته.

5/الفرد: الحاجات الفردية حسب حاجات الموظفين وهذا حسب التجربة، الطموحات الفردية و المعارف.

*التعلم داخل و خارج المؤسسة: شروط تراكم الكفاءات.

التعلم التنظيمي يتعلق بالتاقلم المستمر للمنظمات مع التغيرات البيئية.يتم التعلم داخل المؤسسة نفسها او خارجها(في مؤسسات اخرى) بواسطة سياق من اجل تراكم الكفاءات و تطويرها و يتم على مستوى الافراد، على مستوى المنظمات و يتعلق بسياقات مختلفة كانتشار المعلومة داخل المؤسسة، الاتصال، القضاء على الروتين في المؤسسة، الحصول على معارف مفيدة للمؤسسة، رفع الانتاجية، تحديد و تصحيح الغلطات.لكن وضع برامج التعلم له بعض السلبيات التي قد تحد من قدرة المؤسسة على استعمال كل الكفاءات التي تحتاجها لتطوير نشاطاتها الانتاجية.

بعض الصعوبات المذكورة في مجال التعلم:

-التنسيق بين السياقات المختلفة للتعلم لعدة افراد قد يخلق مشاكل التمثيل، تقييم الاداء،…

- وجود حيث تجد المنظمة نفسها مسجونة و هذا من سلبيات التعلم الناتج عن التجربة، حيث هذا النوع من التعلم ينتج عنه قرارات مستقلة تؤدي بالمؤسسة الى تخصصات متعددة.

- في التعلم التنظيمي يتم الاختيار بين استعمال المعارف التي هي بحوزتنا و البحث عن امكانيات جديدة.الاولى تتمثل في تطوير التكنولوجيات المكتسبة، التعلم عن طريق التطبيق،تحسين تقسيم العمل و كل النشاطات المتعلقة بالبحث عن فعالية اكبر. اما الثانية فتتمثل في الابداع ، البحث عن التجديد، و كل النشاطات الموجهة نحو اكتشاف امكانيات جديدة.

* خطة التكوين :

هي عبارة عن مجموع النشاطات المتعلقة بالتكوين المقررةمن طرف المسير في اطار نظام تسيير الافراد داخل المؤسسة.

- التحسيس و التكوين: تضم خطة التكوين ما يلي:

1/الاهداف.

2/الطرق و البرامج.

3/الموارد اللازمة.

4/التقييم في مجال الكفاءات لدى الموظفين.

5/تحديد الداخلية اللازمة.

6/اجراءات الفعالية و تاثيرها على النظام.

ادن خطة التكوين هي اجراء لتطوير الكفاءات و يضم كل اجراءات التكوين المخططة و المهيكلة من حيث الاولويات المرتبطة باستراتيجية المؤسسة حسب الحاجات الجماعية و الطموحات الفردية في مجال التكوين.

ا/ وضع خطة التكوين:

عند وضع خطة التكوين يتم الاخذ بعين الاعتبار كل من الطموحات الفردية و الحاجات الجماعية.و كذلك يؤخذ بعين الاعتبار تاثير سياسات التكوين السابقة من اجل تصحيح اجراءات التكوين التي لم تكن فعالة.

يتم تقييم فعالية التكوين بواسطة ما يلي:

1/ القيام بدراسات بالقرب من المتعلم و رئيسه المباشر في السلم التسلسلي بواسطة التقييم البيداغوجي و تقييم انتقال المعارف في اطار العمل بواسطة في اليوم الذي يتبع التكوين و ذلك بين النتعلم و قائد فرقتها لتقييم النتائج.

2/ الحسابات بالرجوع الى الاستثمار بواسطة تساؤلات للمتربصين القدماء و جمع النقاط السوداء المتعلقة بالنشاط.

3/ وضع محددات لكل نشاط تكويني (مثلا تكوين في مجال اللغات الاجنبية هنا يتم التقييم يقياس زيادة المبيعات على المستوى العالمي او التكلفة التي تم تجنبها).

4/ تحديد تاثير النشاطات التكوينية في تحقيق الاهداف الفردية او الجماعية المحددة.

ب/الاقسام الثلاثة للنشاطات التكوينية: يتم تقسيم النشاطات التكوينية الى 3 اقسام:

1/ نشاطات التاقلم مع منصب العمل: هي اجبارية و تتم خلال اوقات العمل و يتقاضى الموظف اجرها حيث انها مرتبطة مباشرة بالمناصب المشغولة. هنا يجب ان تضم خطة التكوين ما يلي:

- اهداف التكوين.

- البرنامج.

- التقدم البيداغوجي.

- الملاحظات الخاصة بالنتائج.

2/النشاطات المتعلقة بتحسين العمل او البقاء في المنصب الحالي : تتم ايضا خلال اوقات العمل و يتقاضى الموظف اجرهاعاديا. و قد تتجاوز ساعات المل وفقا لاتفاق بين الموظف و الاجير في حدود "ن" ساعة في السنة.

3/ نشاطات تطوير الكفاءات : هي موجهة لتنمية كفاءات الموظف و بموافقة هذا الاخير قد تتم خارج اوقات العمل و مجموع ساعات التكوين خارج اوقات العمل لا يجب ان يتجاوز 80 ساعة في السنة. و ما يجعل التكوين خارج العمل اكثر قبولا من طرف الموظف هو كونه يستطيع ان يتقاضى منحة التكوين مساوية ل 50 بالمئة من اجرته الصافية.

المبحث الرابع :ـ مجالات تنمية الكفاءات:

تشهد الدول المتقدمة حاليا تحولا كبيرا أصبحت تشكل بمقتضاه المعارف و الدرايات أهم المدخلات التي تساهم في تنمية النظم الإقتصادية و تدعيم المزايا التنافسية. كما أنّ المعارف العملية المكتسبة ليست مرتبطة بمجالات ذات طبيعة تقنية فحسب، بل تتعداها إلى ميادين ذات طبيعة تنظيمية و اجتماعية أيضا، و هو ما يتضح لنا من خلال عرض المجالات المستقبلية لتنمية الكفاءات، و التي يمكن حصرها في النقاط الآتية (observatoire des PME européennes, 2003, p:9):

 تعلّم التعلّم،

 معالجة و تسيير المعلومات،

 القدرة على الإستنباط و التحليل،

 القدرة على اتخاذ القرارات،

 القدرة على الإتصال و معرفة اللغات،

 العمل في جماعة، التعلم و التعليم المرتكزين على الجماعات،

 التفكير الإبداعي و القدرات على حلّ المشاكل،

 التسيير و الإدارة، التفكير الإستراتيجي،

 الإدارة الذاتية و التنمية الذاتية،

 المرونة.

بالإضافة إلى ذلك، لقد لوحظ خلال العشرية الأخيرة ازدياد في حاجة اقتصاديات البلدان المتقدمة المبنية على الدرايات إلى اليد العاملة المؤهلة و البالغة درجة كبيرة من التشبع بالدرايات و المعارف(observatoire des PME européennes, 2003, p:12)، إذن أصبحت الكفاءات تمثل بالفعل ثروات بشرية.