سنحاول في هذه المادة تعريف المفاهيم الأساسية التي تتصل بعمليات حل المشكلات و اتخاذ القرارات ، و في هذا السياق سنتبادل تلك المفاهيم المفتاحية التي تيسر على المتدرب فهم المادة و استيعابها و تحقق الأهداف التدريبية المنشودة بالمستوى الوظيفي الإجرائي.

1- المشكلة : تعرف المشكلة بأنها موقف ينشأ عندما يواجه المرء عقبات أو صعوبات أو أمراً يحول بينه و بين وصوله إلى هدف معين، و لا يتمكن المرء بما لديه عندئذ من وسائل و أدوات و معلومات و خبرات من تخطي العقبات أو اجتيازها أو التغلب عليها ، و حلها يتطلب تحليلها و تعرف عناصرها و أسبابها و الظروف المحيطة بها قبل الوصول إلى اتخاذ القرارات المناسبة بشأنها.

2- القرار : يمثل القرار رأياً أو موقفاً أو أمراً تم اختياره من بين عدة بدائل أو أبدال كانت متاحة أمامه بهدف تحقيق غاية ما أو حل مشكلة معينة .. و القرارات بشكل عام ضرورية لتسيير الأعمال و أداء المهمات و تنفيذ السياسات و حل المشكلات و التقدم نحو الهدف.

3- حل المشكلات و اتخاذ القرارات : عملية عقلية هامة قد تكون بسيطة أو معقدة يتوسلها المرء للوصول إلى اختيار او انتقاء سبيل أو أمر أو فكرة من بين أبدال يواجهها ليصل إلى الهدف الذي يريده.

وعملية اتخاذ القرارات : عملية منظمة تتكون من عدد من الخطوات المترابطة والمتكاملة يتطلب أداء كلاً منها قدراً من المعلومات و الخبرات و الإجراءات التي تتوقف عليها سلامة القرار و صحته و دقته و فاعليته بالنسبة للهدف المنشود. 

خصائص القرارات الفعالة:

تتميز القرارات الفعالة بخصائص عدة ، أهمها :
1- مراعاة خطوات المنهج العلمي في اتخاذ القرار بما يحقق الهدف بأقل كلفة.
2- مراعاة البيئة الداخلية للمدرسة و المتمثلة في القيم و الاتجاهات السائدة فيها و القوانين و الأنظمة المرعية و كذلك البيئة الخارجية المتمثلة في النواحي الاجتماعية المرعية.
3- الحرص على مشاركة جميع العاملين الذين سيتأثرون بالقرار في عملية صنعه من خلال الأخذ بمقترحاتهم و الاستماع لآرائهم لأن ذك يوفر بيانات أكثر دقة حول موضوع القرار و تؤدي إلى عقلنة القرار الإداري.
4- الاستفادة من الأساليب و الوسائل و التقنيات الإدارية الحديثة في عملة اتخاذ القرار و ذلك من خلال مكننة العمل الإداري و استخدام الحاسوب في تحليل البيانات الإدارية.
5- مراعاة شرعية القرار أي أن يكون القرار ضمن الإطار العام للقوانين والأنظمة و التعليمات المعمول بها في الدولة.
6- اختيار الوقت المناسب لاتخاذ القرار تنفيذه.
7- تجنب أخطاء معينة يقع فيها بعض متخذي القرار مثل : قصر النظر – جمود الفكر – الاعتقاد بأن المستقبل هو تكرار للماضي – الخوف من تكرار التجربة ... إلخ.
8- تجنب مأزق الوصول إلى قرارات مثالية ( فالكمال لله وحده ) و المدير قدرته محدودة و بالتالي اطلب الوصول إلى قرارات مرضية أقرب من المثالية.
9- التدرب على طريقة التفويض و هو العامل الرئيسي في النجاح الإداري و تجنب عمل كل شيء بنفسك.
10- أخيراً تأكد من أن نجاح المجموعة من مرؤوسيك و معاونيك هو نجاح لك و نجاح لمدرستك في النهاية.

 إدارة عملية اتخاذ القرار: 

إننا كمدراء ربما نقضي معظم وقتنا في التفكير في القرارات التي نريد أن نتخذها, ماذا يمكننا أن نعمل لكي ننمي هذه المهارة التي هي أهم مهاراتنا الإدارية.
قد يكون الأسلوب المنظم مفيداً للغاية إذ إنه يضمن أننا:

بالطبع لا يمكن أن يضمن الأسلوب المنظم قراراً جيداً ولكنه يمكن أن يزن الاحتمالات لصالح هذا القرار.

دراسة حالة

متى يكون القرار الجيد قراراً سيئاً؟
استجاب أحمد وهو قائد فريق لمشروع تنموي إلى الزيادة في نصاب العمل على مدى عدة شهور بأن أعلن عن حاجته لعضو فريق جديد. قابل أحمد ستة مرشحين واختار أحدهم وعرض عليه الوظيفة وفي ظهيرة ذلك اليوم أخبره مديره بأنه تم اتخاذ قرار استراتيجي بإلغاء المشروع كله. وهنا اضطر أحمد للاتصال بالمرشح الفائز ليعتذر عن إلغاء العرض.
لقد كان قرار أحمد قراراً جيداً استناداً على ما لديه من معلومات في حينه, غير أنه كان قراراً سيئاً ينطوي على إضاعة للوقت, والجهد والمال كما أنه ينطوي على إهانة.
إن مثل هذا الافتقار إلى التواصل بين المدراء ربما يكون مؤشراً على عجز أوسع لدى المؤسسة في التشجيع على اتخاذ قرارات جيدة. كذلك فإن قدرتك على امتلاك القرار ستتأثر أيضاً بالثقافة العامة السائدة في مؤسستك. فمعظم المؤسسات (أو أقسام منها) يمكن أن توضع على خط متصل في مكان ما بين درجتي "كره المجازفة " و " حب المجازفة ".

نشاط (1) :
يعتبر الإحساس بالمشكلة و تشخيصها ثم تحليلها لمعرفة أبعادها و أسبابها و أثارها من الخطوات الأولى المتبعة في اتخاذ القرار. 
اختر مشكلة في إحدى المجالات لعملك الإداري ثم تعاون مع أفراد مجموعتك في تشخيص و تحليل هذه المشكلة.

نشاط (2) :
في ضوء معرفتك للخطوات العلمية لحل المشكلات و اتخاذ القرار .. اختر مشكلة ( بالتعاون مع أفراد مجموعتك ) ثم اعمل على حلها متبعاً الخطوات العملية لاتخاذ القرار.

نشاط (3) :
في ضوء تشخيصك للمشكلة الواردة في نشاط رقم ( 2 ) و تحليلها ( بالتعاون مع أفراد مجموعتك ) نفذ الخطوات التالية:
*اقترح بدائل ( حلول ) ممكنة لمعالجة المشكلة.
*تقييم البدائل المقترحة.
*اختيار الحل الملائم لمعالجة المشكلة.

نشاط (4) :
( تعتبر متابعة تنفيذ القرار و تقويمه الخطوة النهائية في عملية اتخاذ القرار. )
*ما الوسائل التي تلجأ إليها للحصول على التغذية الراجعة للتحقق من أن تنفيذ القرار يتم وفق الخطة المرسومة؟

هل وجود المشكلات يعد مؤشراً سلبياً على العمل ؟ 

* مجرد وجود المشكلات أمر طبيعي ويدل على وجود عمل له خاصية التفاعل والاستمرارية والتجديد .
* إذا كانت المشكلات كثيرة بدرجة لافتة للنظر فهذا يدل على وجود خلل في جهة ما .
*انتفاء المشاكل كلية يدل على انتفاء أصل العمل أو ضعف المتابعة والتقييم.
* المشكلة فرصة ثمينة !:
هل تعلم أن كلمة المشكلة عند الصينيين هو:
الفرصة ... فرصة!!.. لماذا ؟!
إيجاد حل جديد وعدة حلول أخرى بديلة لكل مشكلة.اكتشاف قدرات فكرية وطاقات عملية. استمرارية البحث عن برامج وآليات جديدة وإبداعية.
تحافظ على وحدة المجموعة وتزيد من ثباتها مما يعزز روح الفريق الواحد.

- تعريف المشكلة ومكوناتها
• هى التباين بين الواقع الحالى والحالة المرغوبة
• هى عقبة أمام تحقيق الأهداف
• هي الصعوبات التي تواجهنا عند الانتقال من حالة معينة الى اخرى نعتقد بأنها أفضل؛ وهي إمّا تمنع الوصول أو تؤخره أو تؤثر في نوعيته.
ونحتاج ان نفهم المشكلة فهما تاما قبل ان نبحث عن حلول لها ؟؟
ملاحظات
* مكونات المشكلة :
مـا مـن داء إلا ولــه دواء
دورنا( نشخص الداء ونحدد الدواء ونحدد كيفية تناوله )
1. المشكلة : الوضع الموجود وصفاً وأسباباً . ( الداء )
2. الحل : الوضع المنشود مع تصوره وحصر منافعه. ( الدواء )
3. الطريق من المشكلة للحل : آليات التنفيذ . ( طريقة التناول )
يمكن تصنيف المشكلات إلى ثلاث تقسيمات :
1. مشكلات النظم.
2. المشكلات الإنسانية
3. المشكلات الاقتصادية
مشكلات النظم:
منها ضعف نظم المعلومات، وجود مشكلات وتعطيل في إجراءات العمل ، وضعف الرقابة على الجودة وكذلك وجود مشكلات في ظروف العمل
المشكلات الإنسانية:
ضعف الشعور بالانتماء، مشكلات التحفيز، ضعف التعاون والتنسيق، ضعف الانضباط.
المشكلات الاقتصادية :
وزيادة مستوى المصروفات والتكاليف ، وضعف معدلات السيولة ، وأخيرا ضعف استغلال موارد المؤسسة .
وتكمن أهمية التقسيم في تحديد استراتيجية التعامل مع المشكلة . 

أسباب التجنب وعدم المواجهة 

1- حتى لا نتعرض لمخاطر لا لزوم لها قد تحدث اذا فشلنا فى تحديد السبب الحقيقى للمشكلة أو فى تقديم حل لها .
2- للتركيز على المشكلات التى طلب منا التعامل معها . وتجاهل المشكلات التى نعلم بوجودها طالما لاتؤدى للمسائلة.
3- التعامل مع عدد محدود من المشاكل نتيجة الضغط العصبي وضيق الوقت وقلة الموارد ونتيجة عدم وجود معايير لقياس أهمية المشاكل لتحديد الأولوية أو بحسب ما يسمح به وقت العمل.
4- تجاهل المشكلة مؤقتا أملا فى أن تحل المشكلة بمرور الوقت أو يقل الاهتمام بها .
5- تعود التعامل مع الأجزاء السهلة من المشكلة وترك الجوهر أو تركها وعدم التعامل معها الا عندما تصل الى مستوى يجعلها خطرة فعلا على مركزنا ومسئولياتنا الوظيفية .
6- تجنب المشاكل التي تثير حساسيات شخصية مهما كان أثرها سلبيا على التنظيم .
7- تجنب المشاكل المعقدة والتي يحيطها عنصر عدم التأكد .
8- تجنب المشاكل التي لا تؤدى إلى خسارة ملموسة ولا يؤدى حلها إلى نتائج محسوسة .
9- تجاهل المشاكل التي حلها يؤثر على مركزنا التنظيمي أو تقلل من سمعتنا او تأثيرنا فى التنظيم .
10- محاولة تقديم حلول واقتراحات لحل بعض المشكلات غير الحقيقية وترك المشاكل الحقيقية التي علينا معرفة أسبابها .مثال " معالجة نظام الربح بتقديم اقتراح بضبط نظام الحضور والغياب.
11- من باب المحافظة على سمعة التنظيم كمؤسسة خالية من المشاكل فنعمل على إخفاء المشاكل أو تبرير أنها ليست مشكلة أو مشكلة لا قيمة لها .
12- تجنب التعامل مع المشاكل الكبيرة التى يتطلب تشخيصها وحلها موارد كبيرة وإحداث تغيرات كبيرة فى الهيكل التنظيمي والقواعد الراسخة والمفاهيم .
13- للتركيز على المشاكل التي يؤدى حلها الى إظهارنا بمظهر الخبير بغض النظر عن الحاجة لحل المشكلة من عدمه .
14- تجنب المشاكل التي نعرف ان رئيسنا المباشر لا يرغب فى التعامل معها أو الاعتراف بوجودها
15- تجنب المشاكل التي تشير أسبابها الى تقصير أحد مراكز القوى في المؤسسة.
16- تجاهل المشاكل القديمة فور ظهور مشكلة جديدة تجذب الانتباه .
17- تجنب المشاكل خوفا من الانتقام وعدم القدرة على تقييم رد فعل الآخرين .
18- نركز على المشاكل التي تحدث فى إدارتنا وتجاهل المشاكل التي تنتج عن فقدان التنسيق بين إدارتنا وبين غيرها من الإدارات رغم تأثيرها البالغ على التنظيم .
19-تزاحم المشاكل وعدم القدرة على تقدير أين الأوليات منها .
خطوات التعامل مع المشكلة (( إدراك ومواجهة المشكلة – تحديد وتعريف وتحرير المشكلة – جمع وتحليل المعلومات الخاصة بالمشكلة – تحديد الأسباب والظواهر وحجم الأضرار العاجلة والآجلة - إنتاج الأفكار وتحديد وسائل العلاج وتوليد بدائل للحل - اختيار البديل الأمثل واتخاذ القرار الفعال – تطبيق الحلول – المتابعة و التقييم – الخطط البديلة ( خطط الطوارئ ) .

إدراك المشكلة ومواجهتها 

ظهور أعراض مرضية في مجال العمل يلفت النظر إلى وجود خلل في مكان ما يستوجب التحليل وسرعة التلبية ومثلما تدرك الأم بوجود مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ، ندرك أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل معها وأبلغ مثال على أهمية تلك الخطوة في المجال العسكري هو وجود جهاز الرادار الذي يكتشف أي أهداف معادية وعدم وجوده يؤدي لعدم التمكن من التعامل مع الخطر الداهم .

كيف تدرك المشكلة ؟
1. بالمقارنة مع التاريخ السابق. 2. بالمقارنة مع مجموعات متشابهة.
3. من خلال النقد الخارجي. 4. بالرجوع لأهداف الخطة وبرامجها.
- تعريف المشكلة وتحديدها
يجب تعريف المشكلة تعريف جامع مانع قبل الدخول فى التعامل معها يتفق عليه الجميع

تحديد المشكلة :
• إن تحديد المعيار ومراقبته وإدراك الانحراف غير المقبول كل هذا يوضع تحت عنوان الإحساس بالمشكلة .
• إن معرفة سبب الانحراف غير المقبول عن المعيار المثالى هو الطريق إلى تحديد المشكلة
• ¬ المشكلة الفرعية هى عرض مؤقت ينتج عن المشكلة الحقيقية ويختفى باختفائها .
• ¬ إن نجاحك فى تحديد المشكلة تحديدا جيدا سوف يوجه جهود الحل إليها وليس إلى أعراضها أو المشاكل الفرعية منها .

مثــــــــال :
إذا كان لديك كتاب تريد أن تبيعه ولكن لم يجد هذا الكتاب رواجا فمن الضروري تحديد العامل الحقيقي المؤثر فى هذه المشكلة فقد يكون هذا العامل هو ارتفاع سعر الكتاب أو سوء التوزيع والنشر أو سوء الطباعة أو عدم الاهتمام بالجانب الإعلامي والدعائي أو غيرها من الأسباب الحقيقية المؤثرة على عدم رواج الكتاب وعندما يتم وضع اليد على هذا العامل ( أو هذه العوامل ) يمكننا أن نقول أنه تم تحديد المشكلة
قاعدة :
إذا لم يتم تحديد المعيار الذى نتحاكم إليه فإنه يصعب أن نتعرف هل هناك مشكلة أم لا
* أسئلة مهمة عند تحديد المشكلات:
ما مدى حدّة المشكلة وصعوبتها ؟
ماذا عن تكرار حدوث المشكلة ؟
ما مدى أهميّة المشكلة ؟
هل هى ظاهرة أم فردية ؟
أين المشكلة وأين اللا مشكلة ؟؟؟
ماهي السمات المميزة لها ؟؟؟؟
ماذا ومن تعني المشكلة ؟؟؟
هل حدثت المشكلة ومتى حدثت ؟؟؟
كيف نتجنب حدوثها ؟؟؟؟
ما الذي يبقى ثابتا على حالة عندما تحدث المشكلة ؟؟
ما الذي يختلف عندما تحدث المشكلة؟؟؟
هل المشكلة تكبر ام تصغر ؟؟؟؟
وما ينبغي تدوينه
هو مكان المشكلة – زمان المشكلة – الأشخاص الذين لهم صلة بالمشكلة –صياغة اصل المشكلة وتعريفها
والأسئلة التالية تساعد في تحديد الجوانب الهامة من المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة :
• ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة ؟
• أين تحدث المشكلة ؟
• لماذا تحدث المشكلة في هذا الموقع ؟
• متى تحدث المشكلة ؟
• كيف تحدث المشكلة ؟
• لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت ؟
• لمن تحدث هذه المشكلة ؟
• لماذا تحدث المشكلة لهذا الشخص بالذات ؟
يتم في هذه المرحلة تكامل المعلومات التي جمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة . ويشمل ذلك اختبار كل عامل من العوامل على حدة وكذلك علاقته بالمتغيرات الأخرى في المشكلة ، ويشمل كذلك العلاقات والتفاعلات بين العمليات . ويلي ذلك مقارنة المشكلة بالمواقف الأخرى ، وأخيرا تصنيف وتسجيل توالي أحداث المشكلة.