المستوى

نوع التقييم

(ما يتم قياسه)

وصف وخصائص التقييم

أمثلة لأدوات وأساليب التقييم

علاقته بالموضوع  ومدى عمليته

1

رد الفعل

·         تقييم رد الفعل يتم من خلال معرفة شعور المتدربين حول التدريب أو التعلم أو تجربة التعلم ، مثلاً:

·         هل أحب المتدربون التدريب واستمتعوا به؟

·         هل اعتبروا التدريب على علاقة الموضوعً؟

·         هل كان استغلالاً مفيداً لوقتهم؟

·         هل أعجبهم المكان والأسلوب والتوقيت والأمور المحلية ...الخ ؟

·         مستوى المشاركة.

·         الارتياح من التجربة

·         الجهد المطلوب للاستفادة إلى أقصى حد من التعلم

·         ما تبين من إمكانيات للتطبيق العملي للتعلم.

·        نموذجياً: "جداول سعيدة".

·         استمارات تغذية راجعة حول رد الفعل الذاتي الشخصي على تجربة التدريب

·          ردود أفعال شفهية، يمكن تدوينها وتحليلها.

·        تقييم أو إعطاء علامات من قبلالمتدربين من خلال الاتصال بالانترنت.

·         دراسات مسح أو استبيانات لاحقة أو تقارير خطية يعطيها المتدربون إلى مدرائهم عند عودتهم إلى أعمالهم.

·         يمكن إجراؤه فور انتهاء التدريب.

·         من السهل جداً الحصول على رد فعل وتغذية راجعة

·         جمع أو تحليل التغذية الراجعة غير مكلف بالنسبة للمجموعات.

·         من المهم أن نعرف أن الناس لم يشعروا بالانزعاج أو خيبة الأمل.

·         من المهم أن يعطي الناس انطباعاً ايجابياً عند رواية تجربتهم للآخرين.

·         مهم للآخرين الذين قد يقررون خوض نفس التجربة

2 

التعلم

·         تقييم التعلم هو قياس الزيادة في المعرفة قبله وبعده.

·         هل تعلم المتدربون ما كان مقصوداً من تعليمهم؟

·         هل جرب المتدربون ما كان مقصوداً أن يجربوه ؟

·         ما هو مدى التقدم أو التغيير لدى المتدربين بعد التدريب بالاتجاه أو المجال المقصود؟

·          تقييم أو اختبارات تتمّ بشكل نموذجي قبل وبعد التدريب

·          يمكن أيضا استخدام المقابلات أو الملاحظات قبل وبعد على الرغم من أن ذلك يستهلك وقتا وقد يكون غير متماسك.

·          ينبغي أن تكون أساليب التقييم على ارتباط وثيق بأهداف التعلم.

·          القياس والتحليل ممكن وسهل على نطاق المجموعة.

·          ينبغي وضع درجات وقياسات موثوقة وواضحة بغية الحد من خطر عدم تماسك التقييم.

·          كل أساليب التقييم ورقياً أو الكترونيا أو بالاتصال بالانترنت أو بالمقابلة ممكنة

·         وضعه سهل نسبياً إلا أنه بحاجة إلى مزيد من الاستثمار والفكر بالمقارنة مع تقييم رد الفعل.

·         جدواه عالية ومعد لتدريب معين مثل المهارات القابلة للتحديد كميا  أو المهارات الفنية.

·         أقل سهولة بالنسبة للتعلم المعقد مثل تطوير المواقف المعروف بصعوبة تقييمه.

·         تتصاعد التكلفة إذا ما كانت الأنظمة مصممة بشكل سيء مما يزيد من العمل المطلوب للقياس والتحليل.

3 

السلوك

·          تقييم السلوك يتم بقياس مدى تطبيق التعلم خلال العمل، ويمكن أن يكون ذلك بعد التدريب فوراً أو بعدة اشهر بناءاً على الحالة:

·          هل وضع المتدربون ما تعلموه موضع التنفيذ عند عودتهم إلى العمل؟

·          هل تم استخدام المعرفة والمهارات اللازمة؟

·          هل ظهر تغيير ملحوظ وقابل للقياس في نشاط وأداء المتدربين عند عودتهم إلى وظائفهم؟

·          هل استمر التغيير في السلوك والمعرفة الجديدة؟

·          هل باستطاعة المتدرب نقل ما تعلمه إلى شخص آخر؟

·          هل يدرك المتدرب التغيير الذي حصل في سلوكه ومعرفته ومستوى مهاراته؟

·         هناك حاجة للملاحظة والمقابلة على امتداد فترة زمنية  من أجل تقييم التغيير وجدواه واستدامته.

·         عمليات التقييم الاعتباطية السريعة غير موثوقة لأن الأشخاص يتغيرون بطرق مختلفة باختلاف الوقت.

·         ينبغي أن تكون عمليات التقييم متقنة ومتواصلة وتحول بعد ذلك إلى أداة تحليل ملائمة.

·         ينبغي أن تصمم عمليات التقييم بشكل يخفف من المحاكمة الذاتية للمُقيِّم حيث أنها عامل متغير قد يؤثر على موثوقية وتماسك القياس.

·         رأي المتدرب، وهو مؤشر ذو أهمية، إلا أنه ذاتي وغير موثوق أيضاً. لذا ينبغي قياسه بطريقة محددة ومتماسكة.

·         التغذية الراجعة 380 درجة أسلوب مفيد ولكن ينبغي عدم استعمالها قبل التدريب لأن المجيبين عليها قد يبدوا رأيهم حول التغيير المفترض بعد التدريب، ويمكن تحليلها بالنسبة لمجموعات من المجيبين والمتدربين.

·          يمكن تصميم عمليات التقييم حول سيناريوهات أداء ذات علاقة ومؤشرات أو معايير محددة ورئيسية للأداء.

·         من الصعب إدخال عمليات التقييم من خلال الاتصال بالانترنت والكترونياً فعمليات التقييم تنحو أكثر إلى النجاح عند دمجها ضمن بروتوكولات الإدارة والقيادة القائمة.

·         قد يكون التقييم الذاتي مفيداً باستخدام معايير وقياسات مصممة بعناية.

·          قياس تغير السلوك كمياً وتفسيره أصعب من تقييم رد الفعل والتعلم.

·          لن تكون أنظمة الإجابة البسيطة والسريعة كافية على الأغلب. 

·          تعاون ومهارة المراقبين وخاصة المدراء المسؤولين عاملان هامان ولكن من الصعب التحكم بهما.

·          من الصعب إدارة وتحليل عمليات التقييم المتقنة والمتواصلة وهي غير ممكنة عملياً بدون نظام جيد التصميم منذ البداية.

·          تقييم التنفيذ و التطبيق مهم للغاية، حيث أنه لا فائدة تذكر من رد الفعل الجيد و الزيادة الجدية في المقدرة إذا لم يتغير شيء عند العودة إلى العمل. لذا فان التقييم في هذا المجال يعد حيوياً وإن كان موضعاً للتحدي.

·          تقييم تغير السلوك ممكن إذا ما أعطي دعماً جيداً و اهتماماً من قبل المدراء المسؤولين أو المتدربين. لذا فانه من المفيد إقحامهم منذ البداية و تعريفهم بفوائده لهم بما يرتبط بتقييم المستوى "4" أدناه.  

4 

النتائج

·         تقييم النتائج يتم بقياس مدى تأثيرهامن خلال أداء المتدرب على العمل أوالمحيط - انه الاختبار اللاذع

·         يقيس بشكل نموذجي مؤشرات الأداء الرئيسية في العمل أو المؤسسة، مثل:

·         الأحجام، القيم، النسب المئوية، مقاييس الزمن، العائد على الاستثمار وغيرها من النواحي القابلة للتحديد كمياً من الأداء المؤسساتي، على سبيل المثال: أعداد الشكاوى، حركة عناصر العاملين، التآكل، حالات الفشل، الهدر، عدم الالتزام، معدلات الجودة، تحقيق المعايير القياسية و الحصول على المصادقات، النمو، القدرة على الاحتفاظ ...الخ.

·         من المحتمل أن يكون العديد من هذه القياسات موجود مسبقاً من خلال الأنظمة المعتادة للإدارة وتنظيم التقارير

·          يكمن التحدي في تحديد ما الذي  سيتم ربطه بالمدخلات والتأثير لدى المتدرب وكيفية ذلك.

·         من المهم تحديد المسؤولية والأهمية والاتفاق عليهما مع المتدرب في بداية التدريب بحيث يفهم ما الذي سيخضع للقياس.

·         تغشو هذه العملية التمرس في الإدارة العادية الجيدة وبكل بساطة لا تحتاج إلا إلى الربط مع مدخلات التدريب.

·         إن الفشل في الربط بنوع وتوقيت مدخلات التدريب يجعل من الصب عزو فيها النتائج إلى التدريب.

·         إن تدريب كبار الأشخاص خاصة والتقييم السنوي والاتفاق المتواصل على الغايات الرئيسية للعمل تدخل كلها في صميم قياس نتائج العمل المأخوذة من التدريب.

·         ليس هناك صعوبة خاصة في تقييم النتائج إفرادياً، أما في مؤسسة بأكملها فإن الأمر يشكل تحدياً أكبر بكثير، على الأقل  بسبب الاعتماد على الإدارة المباشرة و على تكرر و نطاق ما تغير من هيكليات و مسؤوليات وأدوار مما يعقد عملية ردها إلى أسباب واضحة.

·         هناك أيضاً عوامل خارجية تؤثر إلى حد كبير على أداء العمل و المؤسسة مما يغطي المسبب الحقيقي للنتائج الجيدة أو السيئة.