المقدمة

تعتبر حلقات الجودة أسلوب من أساليب الإدارة بالمشاركة وقد ظهرت في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية وقد أعطى اليابانيون اهتماما خاصا بمراقبة الجودة وذلك بهدف إكساب صادراتهم سمعه أفضل في الأسواق العالمية,وفي بداية الخمسينات من القرن الماضي ,بدأ اليابانيون بمساعده من الخبراء الأمريكيين بتنفيذ الرقابة الإحصائية للجودة ومن ثم قاموا بتوسيع نطاق المسؤولية بالنسبة لرقابه الجودة لتشمل كافة إنحاء المؤسسة و حلقات الجودة ما هى إلا منهج متميز يمزج مفاهيم الرقابة الإحصائية للجودة مع منهج وأساليب حل المشكلات بواسطة المجموعات والذي قدمه (جوران)


أكد rieker على وجود عدة نقاط ينبغي أخذها بنظر الاعتبار وهى.

1-قيام مجموعة صغير من العاملين يعملون في صناعة جزء من المنتج أو تقديم خدمة معينه وهذه المجموعة تعبر عن نفسها في حقل عملها وليس هنالك من هو مسئول عنها لكنها تخضع إلى إشراف وتوجيه رئيس القسم أو العمل الذي يعتبر عضوا مشرفا في حلقة الجودة.

2-يكون العمل في حلقات الجودة عملا طوعيا وبمحض ورغبة الأفراد العاملين فيه وليس
مفروضا عليهم.

3- إن اللقاءات تحدد وفقا الإدارة العاملين ورغبتهم أيضا وغالبا ما يكون ساعة كل أسبوع أو أكثر ويمكن أثناء الدوام أو قبله أو قبله أو بعده ويتم هذا اللقاء بصوره منتظمة وليس حينما تتوفر بعض المشكلات أو الانحرافات بالنوعية.

4- لم تكون حلقات تحسين الجودة بمثابة لقاءات لمناقشة ومعالجة افتراضيان معينه أو بدائل مطروحة للتطبيق وإنما هي دراسات مستمرة لطبيعة العمل الإنتاجي أو الخدمي في المشروع الصناعي وتحديد الانحرافات أو التقييم البدائل المتاحة والتي من شانها تصعيد وثائر التنمية والتطوير لبرنامج عمل معين واتخاذ الإجراءات الكفيلة بمعالجة الانحرافات اعند حصولها.



أركان حلقة الجودة:


1- حلقات الجودة تتكون من مجموعة صغيره يعملون في عمل مماثل أو مشابه ويكون لهم نفس المستوى التعليمي ويجب أن تكون هذه المجموعة متجانسة ومتماسكة وذلك لتحقق لهم انجازات أفضل وأسرع.
2- الاجتماع لمدة ساعة في الأسبوع مدفوعة الأجر وبشكل منتظم وعندما يكون الاجتماع منتظما يصبح أمرا طبيعيا لدى أفراد الحلقة ويصبح عادة يصعب نسيانها وهذه الساعة تكون كافية لحل المشاكل التي تواجهها المنظمة أسبوعيا.
3- الحلقة تجتمع تحت قيادة مشرف خاص بها لان الذي يعطى الحلقة الشكل الرسمي وجود قائد لها والذي يتم اختياره بواسطة أفراد الحلقة أنفسهم ويكون دور المشرف بمثابة حلقة الوصل بين أفراد حلقة الجودة وبين الإدارة العليا وهذا الذي يسهل الوصول بين أفراد حلقة الجودة وبين الإدارة العليا وكذلك يسهل عملية الاتصال بين العمال والإدارة بحيث تكون الإدارة مطلعة على جميع المشكلات.

إن النمط الذي يدار به العمل داخل تلك المجموعات هو النمط الديمقراطي , يتمثل في:

إعطاء الفرصة لكل فرد بان يبدي رأيه أمام المجموعة.
إعطاء كل الآراء نفس درجة الأهمية.
الاستماع لوجهات النظر وتشجيع الأفراد على تقديم المزيد من الأفكار.
يعطي القائد الرسمي الفرصة للآخرين بقيادة المجموعة بالتناوب.
لا يعتبر رأي القائد الرسمي أمر و إنما هو رأي قابل للنقاش.
يم اتخاذ القرار بغالبية الأصوات وبعد مناقشة جميع الأفراد.
قد يتغيب القائد الرسمي عن بعض الاجتماعات بهدف معرفة مدى قدرة المجموعة على إدارة ذاتها.

4- تعنى الجودة بالمعنى الواسع جودة أداء الأعمال داخل جميع أجزاء المؤسسة ولذلك يجب أن ينصب اهتمام أعضاء المجموعة على أعمالهم اليومية التي يقومون بها لان لديهم الفهم الكامل لمشاكلهم وهم الأقدر على حلها .


أهداف تطبيق حلقات الجودة :
على مدراء المنظمة معرفة الأهداف والنتائج المجزية من جراء تطبيق حلقات الجودة......

1- تحسين كفاءات وقدرات العاملين وتحضيرهم للعمل .
2- تطوير الجودة ونشر الوعي بها بين العمال .
3- تحسين الروح المعنوية للعمال.
4- تحسين مشاركة الإدارة في العمل.
5- تخفيض التكاليف التي قد تتكبدها المؤسسة أثناء نشاطاتها المتخلفة.
6- تحسين الإنتاجية والمخرجات.

أكد اشيكاوا الناطق باسم جامعة طوكيو واحد المساهمين في تحقيق فكرة حلقة تحسن الجودة تؤدي إلى:-

1- تطوير الكفاءات الإنتاجية للعاملين أنفسهم في حقول العمليات الإنتاجية , حيث أنها تمثل لقاءات لمناقشة العمل وسبل تطويره.
2- تساهم في إذكاء أسس المعرفة النوعية للمنتجات أو خدمات معينة وتطويرها لدى العاملين.
3- تشجيع القوى العاملة وإطلاق فاعليتها في تحسين وتطوير العمليات الإنتاجية والنوعية.
4- تحسين وتطوير السبل الكفيلة بدعم العاملين وتشجيعهم معنويا و المساهمة برسم سياسات وبرامج المنشاة وتطويرها بما يحقق المردودات الايجابية للعاملين والمنشاة على حد سواء.
5- تطوير القدرات الإدارية وتحسينها للمشرفين على حلقات تحسن الجودة في المنشاة.
6- تحقيق الكفاءات الإنتاجية خلال الوصول إلى صيغ مثلى وأفكار ايجابية في تطوير حلقات تحسين الجودة.


التطور التاريخي لفكرة حلقات تحسين الجودة:

اليابان: انخفضت جودة المنتجات اليابانية بعد الحرب العالمية الثانية وادي ذلك إلى انخفاض حجم المبيعات من المنتجات في الأسواق العالمية مما جعل الحكومة اليابانية تعترف بضرورة تحسين وتطوير الإنتاجيات والجودة كوسيلة لتحسين الاقتصاد الياباني ولقد استعانت اليابان في تلك الفترة بمجموعة من المتخصصين الأمريكين في تحسين أساليب الإنتاج وتجدر الإشارات هنا إلى أن العالم الأمريكي
( ديمنج) هو أول المتخصصين في مشاكل جودة الإنتاج حيث بدء عام 1950 بتدريس مجموعة من مقررات الجودة.

فقدم دمنج (حلقة ديمنج) Deming Cycle . وهذه الحلقة مؤلفة من أربعة مراحل وهي، مرحلة التخطيط Plan stage ، مرحلة العمل Do stage ، مرحلة الدراسة / الفحص Study stage و مرحلة التنفيذ Act stage. وتعرف هذه الحلقة بالاختصار (PDCA) ، "مرحلة الدراسة كانت تعرف إلى ما قبل عام 1990 بمرحلة الفحص Check stage ثم عرفت بمرحلة الدراسة لأنها أعم وأشمل من مرحلة الفحص فقط".


وكذلك قام العالم (جوران) في عام 1954 بتقديم العديد من المقررات عن النواحي الإدارية في موضوع الجودة.
ولقد اتسمت حلقات تحسين الجودة في اليابان بأهمية عالميه إذ أن (جوران) أشار بشكل مؤكد على أن هذه الحلقات تعتبر مثارا لإعجاب العالم اجمع حيث لا يستطيع أي من أقطار العالم اللحاق باليابان في إطار تحسين الجودة وتطوير الإنتاج كما أن من المتوقع أن تكون اليابان ومؤسساته الاقتصادية قائد المجتمع الإنساني في ميدان تطوير الإنتاجية وتحسين الجودة.
من هذا المنطلق تبنى اليابانيون فكره فلسفه معاكسه للفلسفة الأمريكية حيث تتبنى الفلسفة الثانية فكرة تدريب المهندسين ومشرفي الإدارة الوسطى وتقسيم العمل بين العمال وبين الإدارة والعمال حيث يقوم العمال بالتنفيذ فقط وليس من حقهم صنع القرار وتكون الرقابة في يد الإدارة العليا فقط.
والحقيقة إن تلك الفلسفة لا تتمشى مع الفكر الياباني الذي يقوم على الاعتماد على عمال الإنتاج أنفسهم في تقديم الأفكار التي تطرأ لمعرفتهم بظروف العمل الفعلية ولذلك فقد اعتبر اليابانيون أن الرقابة على الجودة هي مسؤولية كل العاملين بما في ذلك الإدارة وعمال الإنتاج ويكون رئيس العمال قريب جدا من العمال وليس إلى الإدارة . لذلك لم يقتصر التدريب على الإدارة العليا والوسطى إنما شمل رؤساء العمال من خلال أساليب متعددة تلاءم مستواهم الثقافي وتم استخدام محطات الإذاعة في تعليم المشرفين , ووجود برامج التدريب في المجلات وأصبحت الاهتمام في الجودة مسألة قوميه.

أن فكر تكوين حلقات تحسين الجودة بداء بشكله الفعلي في اليابان من خلال الندوة التي عقدت في عام 1961م لمواجهة المشكلات التي يعانيها مشرفو العمل في المنشات الصناعية في اليابان والتي تم التركيز عليها من خلال مناقشة ومشكلتين أساسيتين تتمثل المحاور الأساسية هذه الندوة وهى:


أولا: ضرورة القيام بإصدار مجلة متخصصة في السيطرة النوعية للمساهمة في معالجة المشكلات المتعلقة بتحسين الجودة وتطويرها واعتماد المقترحات والاستنتاجات الواردة فيها دليلا ومرشدا لسبل التطوير المستهدف .
ثانيا: ضرورة مساهمة المشرفين على العمل في المنشئات الصناعية بإسداء الرأي والمشورة في إطار تحسين النوعية بعد أن كانوا يعانون من عدم الاهتمام بآرائهم المتعلقة بهذا الشأن .

ومن خلال هذه المناقشات المتعلقة بالمحاور أعلاه فقد تم الشروع منذ ذلك الحين بضرورة إنشاء حلقات خاصة بتحسين الجودة.

في الولايات المتحدة الأمريكية
طبقت حلقات تحسين الجودة في المنشات الصناعية الأمريكية في نهاية الستينات وركزت على برامج تحسين ظروف العمل حيث اهتموا بالعمل الجماعي والنواحي السلوكية التي ترفع من معنويات العاملين, وتجدر الإشارة هنا إلى أن الاستخدام الحقيقي لفكرة حلقات تحسين الجودة بدأ عند زيارة مجموعة من مديري
وحدة إنتاج الصواريخ في ولاية كاليفورنيا إلى اليابان 1973 للتعرف على كيفية ممارسة تلك الفكرة وكان النجاح حليف لهذه الفكرة ولجماعات تحسين الجودة في برنامج Lockheed.


إن هذا التطور الملحوظ والتحسن المستمر في الإنتاجية ومستوى الدخل القومي المتحقق وما رافقه من تطور كبير في القدرة الشرائية للأفراد من خلال معدلات الدخول القابلة للارتفاق فى اليابان آثار تساؤلات عديدة وكثبره من لدن الاختصاصين والباحثين في هذا مضمار وقد تعددت الإجابات المتعلقة بهذا الشأن غير أن هناك إجماعا شاملا يؤكد على جملة من الحقائق الموضوعية التي غالبا ما يركز إليها في اعتبارها عوامل أساسية أو متغيرات رئيسه في إطار التقدم الذي تشهده اليابان في مختلف ميادين التقدم الاقتصادي صناعيا وخدميا حيث أن العديد من المساهمات المتحققة في تطوير الإنتاجية يعزيها البعض إلى ثلاث مرتكزات أساسيه وهى:

1- انخفاض الأجور المدفوعة للأيدي العاملة قياسا بالدول المتقدمة الأخرى .
2- التحدث المستمر في التكنولوجيا المستخدمة في اليابان قياسا في الدول المتقدمة الأخرى
3- الاستثمار الكبير في المجالات الصناعية والإنتاجية


إن النقاط الثلاث أعلاه والتي غالبا ما يجري التركيز عليها كعوامل أساسيه في التقدم الملحوظ ألا أنها في واقع الأمر ما هى إلا استجابات وثيقة للتطور المشهود للإنتاجية كما إنها لا تشكل بحد ذاتها متغيرات تابعه إذا ما قورنت بغيرها من الأقطار الأخرى في العالم حيث لا يمكن اعتبار العوامل أعلاه مرتكزات أساسيه
للتقدم بل أنها استجابات موضوعيه لواقع التطور المستمر في الإنتاجية حيث الأجور المنخفضة للقوى العاملة في اليابان لا تشكل الأجور المدفوعة لها اقل من الأجور الحقيقية المدفوعة للعامل الياباني فلماذا لم تحقق تلك الدول هذه المكان المتميزة قياسا في اليابان كما أن العاملين الثاني والثالث لا يشكلان بذاتها إلا استجابات حقيقية لطبيعة التطور المستمر في الإنتاجية لذلك لابد من التركيز أساسا على طبيعة العامل الحاسم في إطلاق فاعلية التطور والتحسن المستمر في الإنتاجية.
لذلك كانت منطلقات النظرية والفكرية للمنظمات اليابانية تعتمد نظريه ( z )والتي يتم التركيز من خلالها على ثلاث عناصر أساسيه:

1-الثقة trust


تعتبر الثقة بين العاملين في المنشاة ألاقتصاديه المرتكز الأساسي في التعامل في الحقل الإنتاجي والخدمي سواء بين الإدارة والعاملين أو بين العاملين أنفسهم , وان إطلاق الثقة في التعامل مع العنصر البشري من شانه أن يحقق فقرات نوعية هائلة في مجال إطلاق الطاقات وفاعليتها في الأداء.

2 المودة intimacy

تعتبر المودة أو المحبة التي يكنها العاملون لبعضهم وللمنشاة التي يعملون بها ذات اثر فعال في انتماء الفرد للمؤسسة الاقتصادية العمل من اجل تطويرها وتحسين مخرجاتها إذ إنها تعتبر عن قدراتهم ورغباتهم في العمل والإخلاص فيه.

3-المهارة subtlety

وتعتبر المهارة المرتكز الأخير والأساس الذي يعتمد القدرة الذاتية للأفراد في قيامهم بالأداء الإنتاجي ويعتبر هذا المعيار وحده القياس الأساسية في نظر المنشات اليابانية في قياس كفاءة الفرد وخبرته وتقديم السبل الكفيلة بتطوير ذاته ومتطلبات عمله .

إن هذه المنطلقات الفكرية والنظرية التي تعتمد عليها حلقات تحسين الجودة اليابان ليست وليدة الصدفة وإنما تعود إلى :-

1- الإفرازات العلمية التي حققتها التجارب العلمية لمصانع (هيرثون) في الولايات الأمريكية والتي أكدت على ضرورة إعطاء الجوانب الإنسانية دورا مهما في زيادة الإنتاج
2- تجارب (التون مايو) في مصانع هيثرون بان الإنتاجية وتطويرها لا تتأثر بالعوامل المادية في العمل كالأجر أو افتراضات الراحة وإنما هناك عناصر أساسيه أخرى تتمثل في معنويات العاملين وتحفيزهم ودرجة اشتراكهم في صنع القرارات الإدارية وسبل الإشراف وتحسين وسائل الاتصال الفعال وإعطائهم فرصه في بناء العلاقات الغير رسميه في إطار التفاعلات الاجتماعية.

3- لقد أكد المفكر السلوكي (دوجلاص مكريور) من خلال نظريتي theory(x)&y))theory على دور العلاقات الإنسانية وطبيعة التعامل مع العاملين حيث تشير نظرية y إن العاملين ينبغي أن يوجهون إلى ممارسة أعمالهم وأداءها بدوافع ذاتيه وليس تحت أسلوب المراقبة والتهديد إذ أن الدوافع ألا ذاتيه لهم بالأداء ستطلق فاعليتهم وإبداعهم وتمكنهم من تحقيق أهداف المنشأة وهذا منطلقا من حقيقة كون الإنسان محبا للخير وراغبا فيه لأبناء جنسه لا ساخطا عليهم أو راغب للإيقاع بهم وهذا يعكس نظرية x والتي تعتبر أداء الإنسان لابد وان يخضع لجملة من الإجراءات الإدارية الصارمة والتي تعتمد المراقبة الدقيقة وأساليب التهديد ومن ثم المنشاة درءا ذلك أن يحقق أهداف الإنتاجية والخدمية لقد أثبتت حقول المعرفة الإنسانية قصور النظرة التي تمخضت عنها نظرية(x)في تحقيق أهداف المنشاة والفرد على حد سواء.


من هنا يتضح بجلاء أن حلقات تحسين الجودة التي ظهرت في اليابان منذ عام 1969 م تعد من ابرز ملامح الإدارة اليابانية وتتركز على جانبين هما:
-aالجانب الإنتاجي : إذ تعتبر حلقات تحسين الجودة وسيلة هادفة وفاعلة في تحسين الجودة وزيادة الإنتاجية وتخفيض التكاليف.
-Bالجانب السلوكي : إذ تعد حلقات تحسين الجودة مدخلا أساسيا في تحقيق رضا العاملين وتحسين سبل الاتصال بينهم وبين الإدارة.


إذ أن زيادة الإنتاجية وتحسين النوعية يعتبر جانبا مهما في أذكا روح الشعور بالرضا والاعتزاز بالعمل ويزيد من رغبة العاملين في الانتماء الطوعي لأعمالهم وفخرهم بانجازهم والإنتاجية.

ومن هنا يتضح بجلاء الدور الذي تلعبه حلقات تحسين الجودة ساهمت بشكل فعال في تطوير المؤسسات والمنشآت اليابانية وتحقيق المكانة السوقية الملائمة لها من حيث تقديم البضائع والمنتجات إلى المستهلكين الحالين والمرتقبين تكاد لا تضاهيها من حيث الجودة المرموقة منشات بديلة أخرى في اغلب البلدان المتطورة صناعيا.


جعل المجتمع الياباني من الفرد الياباني وفي مختلف حقول النشاطات الاقتصادية عضوا مرتبطا روحيا ومعنويا في المنشاة التي يعمل بها والتي يعتبرها بمثابة العائلة , إذ يؤكد في الغالب على أن موقع العمل بالنسبة إلية that my family إلى عائلته وعندما يسال عن شركة التي يعمل بها فانه يشير إلى أنها شركته my company


وهذا الأسلوب الذي يتعامل به الفرد الياباني يختلف تماما عن طبيعة الأفراد في المنشات الاقتصادية الأخرى وفي كافة بلدان العالم, وان هذه الصيغة من التعامل الهادف مع المنشاة والبيئة التي يحيا فيها الفرد الياباني إنما يعود تاريخيا إلى طبيعة البناء التربوي والثقافي الذي عاشه المجتمع الياباني بأسرة.