إن العديد من المراجع تقترح القيام بدراسة معمقة لعملية اتخاذ القرار بما فيها مصطلحات الخطر و عدم التأكد. فمعظم الأبحاث تضع مسبقا الجانب العقلاني لسلوك الاختيار. و مع ذلك بعض الكتاب يبرزون دور المدير و تأثير الخصائص النفسي اجتماعية علي السلوكيات في حالة قرارات تدبيرية.

في هذا البحث الأولي يجب ذكر المصطلحات اللازمة لاتخاذ القرار بتمييز فكرة تأثير الفرد في عملية اتخاذ القرار. ثم نقوم بعرض مختلف نتائج البحث بالتأكيد علي تحليل دور درجة تأثير العامل النفسي اجتماعي للمدير علي سلوك الاختيار.نشاط اتخاذ القرار يعرف كمجموعة من الأفعال التي يقوم بها المدير لاتخاذ قراره و تنفيذه (استشارة بحث عن معلومات... ).نماذج سلوكات الاختيار تشكل رابط بين الدافع و عملية القرار هي إجابة للفرد علي سيرورة القرار لصاحب المشروع تبين حسب الشكل التالي:الدافع - سيرورة القرار - إجابة عن أسئلة مطروحة الدوافع الخارجية هي معلومات محصلة عن طريق الفرد الصادرة من المحيط ( السياسي، التجاري، المالي، الاقتصادي....) و يتم تحصيلها، تخزينها، و تحليلها من طرف الفرد لغرض اتخاذ القرار هذه العملية تبرر أهداف المنظمة بإدخال المتغيرات اللازمة للحالة المدروسة.سلوك الاختيار و نتيجة التفكير تسمح بتطبيق قرار أو عدة قرارات حسب هذه العملية، دور متخذ القرار يبقي يلعب دورا هاما. يبينون كل من آربرت و إمري أن " المدبر هو الذي يقرر فذلك امتيازه و مسؤوليته.

 يستطيع الاستشارة في الوقت الذي يريد لكن في آخر المطاف يجب عليه تجاوز العقبة في حين هذه العقبة ليست سهلة المواجهة. في كثير من الأحيان العوامل المعقدة التي تأخذ بعين الاعتبار هي عناصر ليست أكيدة التي تنامت مقارنة بالسابق." هؤلاء الكتاب يؤيدون فكرة المدبر يتضافر و الحدود النفسية الخاصة به (دوافع، تحفيزات، معتقدات، قيم ، تصرفات ) علي قدراته المهنية لمواجهة مسؤولية قراره. تعقد الوضعيات المدروسة و درجة عدم التأكد في المحيط تأثر علي سلوك الاختيار. في الواقع تعود الاعتماد علي المعلومات الأصلية الداخلية و/أو الخارجية التي يستخدمها المدبر لغرض اتخاذ القرار يؤكد صعوبة الاختيار. عند مختلف النظريات البحث عن المعلومات يسمح بتدنية درجة عدم التأكد و شعور الأخذ بالخطر جد مرتفع.الوضعيات البيئية المحفزة تفرض علي المؤسسة (مثال:تعديل القواعد الجبائية) أو أبحاثها الجدية (مثلا الوضعية التنافسية).يراقب المدبر كل المعطيات الداخلية للمنظمة. لكن ما هو تأثير الوضعيات البيئية الدافعة لعملية القرار للحوافز (معلومات معروفة و مهمة للمؤسسة)، كعائق لاتخاذ القرار ( معطيات غير أكيدة و/أو غير مهمة للمؤسسة ) ؟. المراجع تؤكد علي الرابط الموجود بين المحيط و درجة عدم التأكد إدراك الخطر و اتخاذ القرار .إدراك الخطر يظهر علي سلوكات الاختيار و يلعب دورا أساسيا في عملية القرار للفرد، و هي مرتبطة بدرجة عدم التأكد حول اتخاذ القرار.

 تنامي الخطر الملحوظ يمكن أن يشكل عائق لاتخاذ القرار: إجابة سلبية، فرار مختلف...غير أن الفكرة المعروضة من طرف عدة كتاب بإدخال المدير كعامل توضيحي لإدراك الخطر، و سلوكات الاختيار يشكل محور جديد في الأبحاث الهامة.1- عدم التأكد و اتخاذ القرار:استراتيجية التطور في حالة عدم التأكد تشكل خطرا كبيرا عرض وضعيات الانتظار (" الانتظار والمشاهدة") تشكل في الواقع رهان لكن تسمح بمعرفة الفرص في السوق (ميزة تنافسية). متخذي القرار يبحثون إذا علي نظرة "دقيقة" للأحداث المستقبلية. فهم يسعون دائما لمحاربة عدم التأكد المرتبط باتخاذ قرارهم. أثبتت الأبحاث بأن الوضعية نحو الخطر و الغموض تشكل محددات لسلوك الاختيار في ) Eiehorn et Hogarth1985 Ghoohetroz 1992(محيط عدم التأكد يرون أن " المدبرين ينافسون في ظل الخطر و يفكرون بأنهم في محيط غير أكيد لا يثقون في غريزتهم و يعانون من إعاقة في القرار. اتخاذ القرارات الإستراتيجية يخلصهم من التفكير في المنتجات الأسواق التكنولوجيات التي يجب أن يطوروها ". عدم التأكد يشكل إذا عائقا لاتخاذ القرار.

تقترح النتائج الاظافية أن الوضعيات الخاصة بالخطر و الغموض تتغير بعامل المحيط. أيضا عندما نواجه الغموض في قرارات الاستهلاك، الوضعيات الإجمالية نحو الخطر تكون مؤكدة.الخطر (أو عدم التأكد الغير غامض) ناتج لفقدان المعلومة حول ما سيتم إنتاجه غير أن متخذ القرار يعرف كيف يقيم احتمال (لانجاز) الوضعية المدروسة. بالمقابل عندما يصبح توزيع الاحتمالات لكل فعل مستحيل، عدم التأكد يكون غامض. في العموم يجمع الأفراد احتمالات أو درجات التأكد للنتائج المحتملة لأفعالهم، إذا ) يبرزون دور الوضعيات مقابل غموض محدود كثيرا مقارنة بالخطر. Lopes et Ghosh et ray ( عدم الاحتمال مقابل الغموض كمحددات سلوك الاختيار للفرد بتوظيف درجات عدم التأكد. هذه العناصر تميز انعكاس تأثير الخصائص المعرفية الفردية.تعريفات عديدة تقدم فيما يخص عدم التأكد في أدبيات كورتني تقدم الخصائص الدائمة للمحيط: المعلومات التي يمكن تحديدها بصفة أكيدة، العوامل الغير مشتركة لكن مقدرة بصفة كبيرة و عدم التأكد الكامن.نستنتج من ذلك أربع مستويات لعدم التأكد:- المستقبل معروف و يمكن تقديره بصفة مطلقة.- المستقبل يقدم عدة بدائل معروفة.
- تصور لحلول ممكنة و معروفة بواسطة عدد منتهي من المتغيرات المحددة و مع ذلك لا يمكن القيام بتقدير واضح لأي سيناريو.
- عدم التأكد حقيقي و له حدود تتفاعل و لا تمكننا من التنبؤ.
يذكر الكتاب كمثال لحالة عدم التأكد حالة المؤسسة التي تواجه تموقعها في روسيا في بداية سنوات التسعينات فلا يمكن التنبؤ بالعوامل الغير متوقعة التي أصبحت تواجه متخذي القرار بشكل كبير: تطور الإطار التشريعي( بما فيه قوانين الملكية و الصفقات ) أمان لسلسلة الموردين، سلسلة الطلب بالنسبة للسلع و الخدمات الغير متوفرة سابقا، التطور السياسي، استقرار النقود...
الأحداث الجديدة تسمح بتفسير الوضعيات المنتظرة علي المدى المتوسط لكل متخذ قرار. لكن نستطيع الحكم علي نتائج المدى البعيد، الاتصالات الأولية المتخذة من طرف المدبر الأكثر تهورا. مرسسر
يؤكد علي العلاقة الموجودة بين المحيط و سلوك المدير. في بيئة غير أكيدة ( مثلا روسيا خلال سنوات التسعينات ) المحيط الغير مستقر يدفع للقيام بعدة تصرفات تدبيرية. عدم الاستقرار الكبير للبيئة الاقتصادية الروسية في هذه المرحلة يأخذ للمواجهة مع انفتاح السوق، تحرير الأسواق و ظهور المنافسة الناتجة عن الخوصصة. عدم التأكد هذا يدعم بواسطة البيئة الاجتماعية و السياسية المختلطة. المؤسسة تريد إذا التحكم في عدم التأكد الصادر من المحيط. في المقابل، يجب عليها البحث و تحليل المعلومات الأصلية الخارجية، لكن لا تستطيع أن تربطها إلا بصفة محدودة لتلك المعطيات. ما هي إذا العوامل الهامة التي تقود لاتخاذ القرار ؟ ما هو دور وضعية متخذ القرار في هذه البيئة الغير مستقرة ؟
في مواجهة نوع المحيط و مستوى عدم التأكد، هناك عدة استراتيجيات ممكنة، من وضعية الانتظار إلي
" الرهان " (الغير مؤسس علي تقديرات ذات مصداقية و الذي لا يضمن أي عائد للاستثمار).
سلوك القرار تابع لوضعية المدبر اتجاه المحيط الذي تواجهه منظمته، هذه الوضعية تتميز بنتائج محتملة أو كلية لا يمكن التنبؤ بالقرارات التي ستتخذ اتجاهها.
مستوى عدم التأكد الأكثر ارتفاعا يشكل عائقا لاتخاذ القرار لمعظم الأفراد، هذه الوضعية تنتج عن ضغط ممارس من طرف الإدراك المتنامي للخطر. في المقابل، درجة كبيرة من عدم التأكد يمكن أن تؤدي إلي:
1)- انتظار كبير للنتائج المقدرة (إستراتيجية الرهان) و،
2)- قلق أقل مقارنة بنتائجها في محيط يتميز بعدم التأكد.
في الواقع، القيام بتقدير أكيد لا يسمح بأي مجال للخطأ و الإخفاق يحمل مباشرة لمتخذ القرار.في حين، في بعض القياسات تقديرات مبهمة تهدئ الأوضاع، فكرة الإخفاق و عدة متغيرات من شأنها تفسير النتائج المخيبة في إطار وضعية غير أكيدة.
ما هي إذا المتغيرات التي تشكل تأثير كبير علي سلوك القرار؟ اتخاذ القرار موافق لإدراك الخطر؟
الأدبيات تبين تأثير المعلومات الخارجية الأصلية المجموعة من طرف المدير حول إدراك الخطر و أيضا فيما يخص القرار المتخذ " منابع التأثير الخارجية تغير كثيرا سلوكات القرار " (Barabel 1996 ) .
هذا التأثير يزيد من حدته عندما يكون المحيط غير أكيد، غير أننا نشير إلي فرضية تأثير عامل المدير علي عملية القرار، بدون رفض التأثير الدائم للمحيط الغير أكيد (Barabel 1996 ).
" خصائص المدير العام لها تأثير لا يمكن إهماله. نستطيع إذا الطلب من المدير أو المحيط الطريق الأكثر عملياتي للقرار و كيفية التفاعل بينهم " غير أن الباحثين يعيدون أخذ المتغيرات كسنوات الدراسة أو الوظائف التقنية. تأثير الخصائص النفسي اجتماعية الخاصة بالفرد حول إدراك الخطر التي تشكل عامل أساسي في سلوك الاختيار الذي يبقي قابل للتوضيح.

2- إدراك الخطر و سلوك القرار:

عدم التأكد يدرب متخذ القرار لتمييز تنامي الخطر ( عدم التأكد بخصوص المستقبل، خطر أخذ قرار غير مناسب...) ، الخطر في العموم ملازم للحدود المالية، الاجتماعية للقرارات و لاتساع النتائج التي يثيرها.
أمام الخطر، الفرد يبحث عن الاطمئنان، بالاستعانة بجمع المعلومات خلال عملية القرار( نصائح، معطيات تقنية، عناصر مقارنة...) و يجرب تبرير اختياره بعد معاينته.
سلوك الفرد في مواجهة الخطر يظهر مختلف لفكرة سلوك المدبر المبدع، المبتكر، المستقل، المقدام في اتخاذ قراره. تسيير عدم التأكد و السلوك المقابل للخطر يشكلان عناصر أساسية لسلوك قرار المدبر. يجب عليه معرفة تقييم قلقه، مراقبته و تسيير النتائج المساهمة في إتقان أخذ الخطر. قدرته الخاصة علي تمييز الخطر و ثقته أيضا من شأنها تشكيل أثر علي سلوك اختياره.
كيف يمكن تعريف مصطلح الخطر المدرك ؟ عند قيادة مشروع، يعرف الخطر كاحتمال تنفيذ المشروع ليس بصفة مؤكدة لتقديرات تاريخ إنهائه، لتكلفته، و لخصوصياته.
استعمال عدة أدوات يسمح بتحديد احتمالات الفرق بين ما هو مقدر و ما هو محقق، ذلك يستوجب مقاربة عقلانية لتمييز الخطر في إطار اتخاذ القرار التدبيري. تحديد الخطر يعتبر كرابط لتحديد نوع المشروع و/أو قطاع النشاط. تحديد مصادر الخطر يتم بدراسة خصوصيات المشروع (خصائص مالية، تقنية...)
كما نشير لغياب تكامل البعد البشري في عملية اتخاذ القرار المرتبط بتعريف و قيادة المشروع.
يمكن تشكيل مفارقة بين:

· تحليل الخطر (للمنشئة) التي تستبدل بمقاربة عقلانية لتمييز و تحليل الخطر، و
· سلوك الفرد في مواجهة الخطر. ما هي إذا حصة الخطر المهدد للمنشئة و للفرد نفسه (مثال: تأثير قرار غير صائب و فشل مهني علي صورة الفرد في مواجهة محيطه القريب ؟) ؟
عدة متغيرات، كثقة المدير و تثمينه للوقت الممكن،
1)- شرح سلوك اختياره و 2)-إبراز قدرته التحليلية بطريقة عقلانية (أو لا) للخطر علي المنشئة.
نظرية القرار تقدم الخطر كعنصر أساسي في عملية القرار. في نفسية المستهلك، تمييز الخطر ضروري بالنسبة للخصائص الفردية. سلوك المستهلك يشكل خطر في معنى أين كل عملية شراء تؤدي إلي نتائج قد تكون سلبية و التي لا يمكن تأكيد وقوعها(Bauer 1960 ) .
الفرد يحلل إذا نتائج قراره عليه. عدة أعمال نفسية وصفية تسمح بشرح الطريقة التي بها يقيم الفرد الخطر. هناك عدة أبعاد " للخطر الكلي " تم تحديدها: الخطر المالي، الخطر الوظيفي، الخطر المادي، الخطر الاجتماعي، الخطر النفسي، خطر إضاعة الوقت، و خطر الفرص( Volle 1995).

3- جانب المدير و اتخاذ القرار:

المقاربة العقلانية للقرار المخصصة للقرار الاستراتيجي لها دور فعال و تعرف بأنها اختيار معين في وقت معطى و تستوجب الثقة بالذات. اتخاذ القرار يمكن أن يكون كل عملية يقوم بها الأفراد بالمؤسسة (Simon 1955 ) لكنها توجب المبادرة من المدير الذي يعرف من عدة أطراف كمتخذ قرار. في 90% من الحالات، المدير له دور أساسي في عملية القرار (Barabel 1996) .
القرار المدرك يلعب دور محدد، فهو يدخل في النظام التعليمي للفرد و يأثر في ارتباط هذا الأخير في الفعل الاستراتيجي( Laroche et Nioche 1994 ). يعتبر القرار كمقدمة تعطي الأشخاص الذين يلعبون دورا مهما.(Bergadaa et Vidaillet 1996) المدراء يرون القرار كعامل لا يمكن تفرقته عن التعقيد، من الشخصية، العلاقات الداخلية ( تبعية بالنسبة لعوامل أخرى للمؤسسة ) و للعملية.
حسب( Bergadaa et Vidaillet 1996 )، المدراء يحضرون تقريرا خاصا بالقرار حول المهمة التي منحت له.
ثلاث أنواع من المهام التي يمكن تحديدها:
1) تحمل مسؤولية تطور المنظمة، 2) تسيير التكامل بين المنظمة و المحيط و 3) تحمل قطيعة القرار.
كل مهمة تتبع جانب المدير فيما يخص تعامله و تساهله أمام الخطر جماعيا و فرديا، لتمييزه للوقت وما يتعلق بالروابط بين المحيط الداخلي و الخارجي للمؤسسة. هؤلاء الكتاب قاموا أيضا بتحليل وضعية المدير بالنسبة للخطر و مهمته، مع وضع فكرة الجانب الفردي مسبقا. غير أنه كان من المستحيل تحديد نوعية الرابط الذي يجمع وضعيات المدير المدير بالنسبة إلي تمييز الخطر و مهمته لها طبعا هي سببية.
الخطر المدرك يظهر كحدث لعنصر التحفيز الأكثر تحديد ( لأنه مرتبط بشخصية متخذ القرار )، غير أن المهمة تظهر كعنصر أكثر تطوعي ( مختار بعامل المنظمة ).

إدراك الوقت:
المستقبل الشخصي للفرد غير أكيد، هذا أكثر تساهل تقريبا و علي الفرد تطوير أشكال التوقع لهذا المستقبل الخاص بالاستقرار المعرفي و الحسي. التوقع المعرفي يتحقق ببناء غايات ( تقريبا طويلة و يمكن تحقيقها) و بواسطة تطوير المعتقدات بالرقابة علي الأسباب الرئيسية للإحداث المستقبلية. التوقع الحسي تابع لرد فعل انفعالي يتميز بشكل أمل و/أو قلق من المستقبل.
التوجه الزمني المهيمن سيكون موجه نحو الماضي، الحاضر، المستقبل بالتفاعل في نفس الوقت حول الأفكار ( ذات الطابع المعرفي )، الأحاسيس ( الطابع الحسي ) و أفعال الفرد ( بعد سلوكي ).
هذا التوجه يتميز بدور دفاعي/هجومي للفرد مقابل عدم التأكد لمستقبل الفرد(Zaleski1997) نذكر (Sorrentino et Al 1984) يرون أن الأفراد " توجه-ماضي " سيتوجهون نحو التأكد، و يحصلون علي مستوى ضعيف من التساهل نحو عدم التأكد: غير أن أصحاب " التوجه-المستقبلي " سينقادون نحو عدم التأكد.
إضافة إلي أن( Zaleski1997 et Trommsdorf 1994 ) يبينون أن مختلف درجات التساهل مع عدم التأكد تابعة لمختلف خصائص الأبعاد الزمنية.
عدة وضعيات عامة عرفت بالزمن: التزام أمام الوقت، تملك الوقت، المرونة الزمنية، التقلبات الشخصية.
توقع المستقبل يشكل إذا تأثيرا علي سلوك الفرد غير أنه، للمرور من التحفيز إلي القصد و السلوك الحقيقي، يجب أن تكون الغاية ذات ( طابع معرفي ) ملائم لوضعية تظهر إيجابية. بالمقابل، الوضعية التي يمكن أن تظهر سلبية قد تشكل عائقا للقرار و العمل.

الثـــقة:
تعرف بأنها المستوى الذي يكون الاحتمال موضوعي للحكم علي تعيينه(Lichtastein et Fisholf1977) ، القرارات التي تشكل خطر ليست مرتكزة بصفة مستبعدة علي حسابات عقلانية (Bromiley et Curley 1992) ، بمجرد عدم فهم بعض المعلومات المهمة ذلك يقلق الفرد و يشوش عليه عند اتخاذ القرار (Hath et Tversky1991) ،يمكن للثقة إذا أن تعين بالوضعية نحو الخطر.
(Gosh et Ray 1997)يؤكدون علي أن القرارات المتساهلة مقابل خطر معين لها ثقة كبيرة في اختيارهم. الثقة في القرار تتبع إذا الوضعية بالنسبة إلي الخطر و للقرار نفسه.
متخذي القرار الذين لهم عدة خيارات يحاط بهم خطر كبير و الذي يمكنهم تخفيضه أو تجاوزه بسبب ثقتهم في قدرتهم علي اتخاذ أحسن القرارات( Dickson et Giglieramo 1986) ، وضعوا حجة لدرجة ثقة عالية لأنهم ليسوا متأثرين بمخاوف غير محاط بها( Bandnro et Woods 1989 ).
(Krusger et Disckon 1994) يرون بأن متخذي القرار الذين لهم ثقة و تفاؤل في أنفسهم يتخذون قرارات أكثر خطورة، بالعكس، وجود خطر في محيط قرارات تدبيرية يقود أيضا إلي قرارات متحفظة و تحد من ثقة الأفراد. هذه النتائج تركز علي سلوك القرار.
آفاق البحث:
نماذج عمليات القرار، التي فيها يكون اتخاذ القرار بالمجموعة أو كل علي حدا مثل الذي طرحه آنسوف1968 أو كما ينظر لها " منطق عام لعمليات القرار " حسب سيمون 1960، مع المراحل الثلاثة المعروفة من الآن فصاعدا ذكاء، طرح، اختيار، يتعلق ذلك بأن الذين يعبرون من وجهة أو مقارنة بمتغيرات المحيط.
في الواقع، في حالة اتخاذ قرار بالمجموعة حسب آنسوف ينتج عنه تغيرات للمحيط لردود الفعل التدبيرية المرتبطة بمشكل الأجزاء التعبيرية لهذا ( منافس جديد، ثقافة المبيعات، إلغاء طلبية، السعي نحو القيمة، تخفيض...).
في حالة اتخاذ قرار كل علي حدا، المدبر بخبرته ينشئ معالم، أدوات مفروضة، إذا للإشارة، تحديد، إخبار متخذ القرار بالتوجيهات المتخذة، لكن في كلتا الحالتين هو إذا دافع خارجي الذي " يخلق اللعب " للعملية.
حسب سيمون، المحيط يكون حقيقي يتم إدراكه، من الجيد أن يكون الفعل للمتغيرات لإطلاق العملية، و للوصول إلي الدرجة الموضوعة سابقا حتي التنفيذ.
باعتبار إدراك الخطر المعرف سابقا يعطي عوامل ذات طابع خارجي ( نظريات الغياب المحفز لتغيرات المحيط ) نقدم في المقابل كل القرارات العملياتية، الإستراتيجية الصادر مباشرة عن العامل النفسي لمتخذ القرار.
هذه النظرية يمكن تقديمها حسب الشكل التالي:
الجانب النفسي

قرار تشغيلي إدراك الخطر قرار استراتيجي


كلما كان المحيط مستقر أو غير مستقر، عدة عوامل نفسية خاصة بتقدير الخطر نظرا لغياب كلي للتحفيز لوضعيته اتجاه التحولات، نسلم إذا أنه أيضا قرار العملية لا يمكن أن يكون تابع فقط للعامل النفسي لصاحب القرار.



خــاتمــة:

تحليل عملية القرار، أيضا مصطلحات الخطر المدرك و عدم التأكد أثارت عدة بحوث. تأثير تقدير الخطر علي سلوك الاختيار أمر لا جدل فيه. دور المحيط الغير أكيد هو أيضا عامل مميز علي تقدير الخطر، و أيضا علي القرارات التدبيرية لكن في بيئة 1) العلاقة بين المحيط و المنظمة و 2) القرارات الإستراتيجية المفروضة من طرف المدير و/أو العملياتية، دور جانب المدير يظهر ثانوي. لكن بعض الكتاب يشيرون إلي أهميته.
لكن تأثير عدة جوانب المرتبطة بالفرد المستخرجة. يجب أن تكون دراسات عديدة تقود إلي الفهم الجيد لعملية القرار المرتبطة بالفرد، في إطار نشاطه المهني هذه النظرية تقوم علي فرضية الدور الرئيسي للفرد في المنشئة