مفهوم الترقية:

لا تقل الترقيات الوظيفية أهمية كأسلوب من أساليب نظام الحوافز، سواء أكانت الترقيات الاستثنائية التي عادة ما يتم منحها لبعض الموظفين نظير التميز في الأداء الوظيفي، أو نتيجة المسابقة الداخلية التي تعقدها بعض المنظمات لموظفيها في التنافس على وظيفة عليا. وكذلك تمثل قرارات الترقية مسارا رئيسيا في الهيكل التنظيمي، وتحتاج لتخطيط دقيق من قبل الإدارة أن تهدف الترقية إلى التنمية البشرية للكادر الوظيفي وصقل المهارات والخبرات الأزمة لتولي الأفراد من داخل المنظمة، وتمثل جانبا هاما في تخطيط القوى العاملة والمستقبل الوظيفي للأفراد.

ويقصد بالترقية "تغيير الفرد لوظيفته الحالية، ليمارس وظيفة أخرى تتضمن واجبات ومسؤوليات أكبر، وقد تقع في مستوى تنظيمي أعلى، مما يترتب عليها زيادة في الراتب". ويربط (مفهوم الترقية بالنجاح الذي يسعى الفرد في المنظمة لتحقيقه لتولي المناصب، والتقدم اعتمادا على الخبرات والتعلم وبرامج التدريب التي بدورها تؤدي لذلك الهدف. ويجب أن تستند الترقية على أساس موضوعي، وألا تكن مجرد وسيلة لتحسين دخل الفرد، أو مكافأة معنوية له بقدر ما يقدر ما تكون وسيلة لوضع الفرد في المكان المناسب وفقا لمؤهلات وقدرات ومعارف تم اكتسابها من بيئة العمل، وأهلته للحصول على الترقية بما يحقق أهداف الأفراد العاملين والمنظمة معا.

2- أهداف الترقية:

 وتتمثل أهم أهداف الترقية فيما يلي:

<!--توفير حافز إشباع رغبات الفرد: عندما يتاح للفرد فرص التطور والتقدم الوظيفي من خلال الترقية، يشعر بالأمان والتقدير وإمكانية إثبات ذاته. وتلك الفرص تعزز من رغبته في تحقيق نجاحه وتحسين مستواه المهني.

<!--تحسين مستوى الأداء والإنتاجية: عندما يتم ترقية العاملين بناءً على الجدارات والكفاءات، يتم وضعهم في المكان الذي يتناسب مع مهاراتهم واختصاصاتهم. هذا يزيد من مستوى أدائهم وإنتاجيتهم لأنهم يستخدمون قدراتهم الكاملة.

<!--تحقيق التكامل بين تخطيط القوى البشرية والمسار الوظيفي: عندما تكون عمليات الترقية متكاملة مع استراتيجيات تخطيط القوى البشرية ومسارات التطور الوظيفي، يمكن تحقيق تناغم أكبر بين احتياجات المنظمة من الكوادر وتطلعات العاملين.

<!--تلبية حاجات المنظمة والعاملين: نظام الترقية يساعد في تلبية احتياجات المنظمة من العاملين ذوي الكفاءات والخبرات. وفي المقابل، يلبي حاجات العاملين من تحقيق التطور المهني والنمو.

<!--تحقيق الموائمة بين أهداف العاملين والمنظمة: بواسطة نظام الترقية، يمكن تحقيق تناغم بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة. فالترقيات تمكن العاملين من تحقيق تطلعاتهم المهنية والشخصية في إطار تحقيق أهداف المنظمة.

بهذه الطريقة، يكون نظام الترقية لديه تأثير إيجابي على المنظمة وعلى العاملين على حد سواء من خلال تحقيق توازن بين احتياجات الطرفين وتطلعاتهم.

3- الأسس والمبادئ التي تقوم عليها الترقية:

هناك العديد من الأسس والمبادئ التي يقوم عليها نظام الترقيات ويذكر منها ما يأتي:

<!--التدرج الهرمي: هذه المبدأ يعني أن فرص الترقية تزداد مع تقدم الموظف في التسلسل الوظيفي للمنظمة. وبمعنى آخر، كلما تقدم الموظف وعبر مستويات مختلفة من الوظائف، يزداد فرصة الترقية للمستويات الأعلى.

<!--توفر الشواغر: يكون نجاح نظام الترقية مرتبطًا بتوفر وظائف شاغرة يمكن للموظفين التقديم لشغلها. وبوجود وظائف شاغرة، يتيح للموظفين الفرصة للتقديم والترقية إلى وظائف أعلى.

<!--مؤهلات الموظف: يجب أن تكون مؤهلات الموظف المعرفية والخبرات والمهارات متناسبة مع متطلبات الوظيفة التي يسعى للترقية إليها. وهذا يضمن توافقاً بين متطلبات الوظيفة وقدرات الموظف.

<!--الإعداد والتدريب: يجب توفير التدريب والإعداد اللازم للموظفين قبل الترقية لضمان أنهم مستعدين لمهام الوظيفة الجديدة. وذلك يساهم في تحقيق نجاح الترقية وأداء فعال في الوظيفة الجديدة.

<!--المكافأة المالية: الترقية يجب أن تكون مصحوبة بزيادة في الأجر أو الراتب. وهذا يشجع الموظفين على تحقيق أداء ممتاز ويكافئهم على التحسن في مستوى الأداء والمهارات.

<!--وضوح السلطات والمسؤوليات: يجب أن تكون وظائف المستويات المختلفة واضحة فيما يتعلق بالسلطات والمسؤوليات. وهذا يساعد على توجيه العاملين نحو تحقيق أهداف المنظمة والعمل بكفاءة.

تساعد تلك الأسس والمبادئ في تطبيق نظام الترقيات بشكل عادل وفعال، مما يعزز من تحفيز العاملين وتطويرهم ويسهم في تحقيق أهداف المنظمة.

4- اعتبارات في سياسيات الترقية

حتى تحقق الترقية الغرض لكل من الفرد والمنظمة على السواء، يجب أن تراعى عدة اعتبارات عند تحديد سياسات فاعلة يتم على أساسها منح الترقيات الوظيفية، ويذكر منها:

<!--فترة الخدمة والكفاءة: يتساءل القرار الإداري في هذه النقطة إن كان سيتم منح الترقيات بناءً على مدى الخدمة الطويلة والأقدمية في المنظمة، أم سيتم منحها استنادًا إلى مستوى الأداء والكفاءة الفعلي. ويُفضل في العديد من الحالات التركيز على الكفاءة كمعيار أساسي للترقية، لأن ذلك يحفز العاملين على تحسين أدائهم وتطوير مهاراتهم.

<!--ترشيد الوظائف الشاغرة: يجب أن تكون سياسات الترقية تعتمد على تعبئة الوظائف الشاغرة من خلال الموظفين الحاليين في المنظمة. وهذا يحفز الموظفين على تطوير أنفسهم واكتساب المهارات اللازمة لشغل الوظائف العليا.

<!--تواصل بين التدريب والترقية: الترقيات يمكن أن تكون نتيجة طبيعية للتدريب وتطوير الموظفين. وسياسة التدريب يجب أن تتوازن مع سياسات الترقية لضمان أن الموظفين المؤهلين يحصلون على فرص الترقية بناءً على تطويرهم واكتسابهم للمهارات المطلوبة.

<!--تحليل الوظائف وفرص الترقية: يجب أن تقوم المنظمة بتحليل وتقييم الوظائف المختلفة لتحديد فرص الترقية المستقبلية. وهذا يساعد على تحديد الاحتياجات المستقبلية للكوادر البشرية وتنمية المهارات المناسبة.

<!--المسؤولية المشتركة: يجب أن يكون لديهم دور مشترك في عملية الترقية، بحيث تكون عملية الترقية نتيجة للجهود المشتركة بين إدارة الموظفين والإدارة العليا. وهذا يضمن توجيه العمل نحو أهداف المنظمة.

<!--زيادة رضا العاملين: يجب أن تساهم سياسات الترقية في تحقيق رضا العاملين داخل المنظمة. ويُعتبر تحقيق العدالة والشفافية في عمليات الترقية وضمان الفرص المتساوية جزءًا أساسيًا من ذلك.

تساهم هذه الاعتبارات في تحقيق توازن بين احتياجات المنظمة وتطلعات الموظفين، وتسهم في تحفيزهم لتطوير أنفسهم وتحقيق أداء أفضل في سياق العمل.

5- مشاكل أنظمة الترقية:

  نجد من خلال تطبيق سياسات وبرامج الترقية، أن العديد من المشاكل تنتج وتؤثر أحيانا على الأداء الوظيفي، منها ما يتعلق بالفرد وآخر يتعلق بالجماعات وأخر يتعلق بالمنظمة، وسنذكر أهم المشاكل التي تواجه عمليات الترقية الوظيفية لتفاديها قدر الإمكان عند القيام بمنح الترقيات، ومن أهم المشاكل ما يلي:

<!--مشكلة "خيبة أمل بعض الموظفين للترقية":

تظهر هذه المشكلة عندما يكون هناك عدد كبير من الموظفين الذين يطمحون للحصول على الترقية، ولكن الوظائف الشاغرة المتاحة للترقية تكون قليلة بالمقارنة. وفي هذه الحالات، قد يتم اختيار عدد محدود جدًا من الموظفين لتلك الوظائف المتاحة، مما يتسبب في شعور العديد من الموظفين بخيبة أمل وعدم الرضا.

<!--تفصيل المشكلة:

<!--التنافس الشديد: عندما يكون هناك عدد كبير من الموظفين يتنافسون على وظائف قليلة متاحة للترقية، يمكن أن يكون التنافس شديدًا جدًا ويزيد من فرص عدم اختيار بعض الموظفين.

<!--عدم تحقيق الآمال: العديد من الموظفين الذين لم يتم اختيارهم قد يكون لديهم آمال كبيرة في الحصول على الترقية، وعندما يتحقق ذلك، قد يشعرون بخيبة أمل كبيرة وقد ينخرطون في مشاعر الإحباط.

<!--تأثير المشكلة: هذه المشكلة قد تؤدي إلى تراجع الروح المعنوية والالتزام بين الموظفين. والذين لم يتم اختيارهم للترقية قد يشعرون بأن جهودهم لم تُقدر بما يكفي وقد يتسبب ذلك في تدهور الأداء والإنتاجية.

<!--حلول محتملة:

<!--توضيح العملية: شرح وتوضيح عملية اختيار المرشحين للترقية بشكل شفاف للموظفين قبل بدء العملية.

<!--توفير فرص بديلة: إذا كانت الوظائف المتاحة للترقية قليلة، يمكن توفير فرص تطويرية أخرى للموظفين لتعزيز مهاراتهم وتحسين فرصهم المستقبلية.

<!--مشكلة "رفض بعض الموظفين الترقية":

في بعض الحالات، يمكن أن يرفض بعض الموظفين فرصة الترقية رغم أنهم مؤهلون للترقية إلى وظائف عليا. ويمكن أن يكون السبب وراء ذلك متعددًا وقد يتراوح من قلقهم من التكيف مع متطلبات الوظيفة الجديدة إلى ارتباطاتهم الشخصية والاجتماعية.

<!--تفصيل المشكلة:

<!--قلق من التكيف: بعض الموظفين قد يشعرون بقلق بالغ من قدرتهم على التكيف مع مهام الوظيفة الجديدة. وقد يخافون من أن يكونوا غير قادرين على تلبية التوقعات أو تنفيذ المهام بنجاح.

<!--الخوف من الفشل: بعض الموظفين قد يخافون من أن يفشلوا في أداء المهام الجديدة المتوقعة منهم في الوظيفة العليا، مما يمكن أن يؤثر على ثقتهم بأنفسهم.

<!--تأثير المشكلة: رفض بعض الموظفين الترقية يمكن أن يؤدي إلى ضياع فرص التطوير المهني والنمو. وقد يبقون في وظائفهم الحالية رغم أهليتهم للترقية، مما يمكن أن يعوق تحقيق تطلعاتهم المهنية.

<!--حلول محتملة:

<!--تقديم دعم وتوجيه: توفير دعم وتوجيه للموظفين الذين يرفضون الترقية، بما في ذلك تقديم التدريب والتطوير اللازم لتعزيز قدراتهم وزيادة ثقتهم بأنفسهم.

<!--التواصل والتوعية: التواصل مع الموظفين بشكل واضح حول فوائد وفرص الترقية، وتوضيح كيفية التعامل مع التحديات المحتملة في الوظيفة الجديدة.

<!--مشكلة "منع الترقية: هذه المشكلة تنشأ عندما يقوم بعض المدراء بمنع الموظفين في دوائرهم من الحصول على فرص الترقية. يمكن أن يكون هذا نتيجة لمخاوف مثل خسارة كفاءات مهمة أو تأثير الترقية على أداء الدائرة. ذلك يمكن أن يقيّد فرص التطور والنمو المهني.

<!--تفصيل المشكلة:

<!--خوف من فقدان الكفاءات: يمكن للمدراء أن يخشوا من فقدان العاملين الكفؤين من دوائرهم بعد الترقية. قد يؤدي ذلك إلى نقص في الأداء والإنتاجية.

<!--القلق من تأثير الترقية: قد يخشى بعض المدراء أن يؤدي الترقية إلى تأثير سلبي على الأداء الحالي للموظف أو أنه قد لا يكون مؤهلاً للمهام الجديدة.

<!--تأثير المشكلة: هذه المشكلة يمكن أن تؤثر على الأفراد والمنظمة. تسبب ضغوطًا نفسية للموظفين، وتقييد فرص تطورهم المهني. قد تؤدي أيضًا إلى نقص في الأداء والإنتاجية بسبب عدم استفادة المنظمة من الموظفين المهمين بشكل كامل.

<!--حلول محتملة:

<!--تشجيع الفتح والشفافية: يمكن تجنب هذه المشكلة من خلال تشجيع الفتح والشفافية فيما يتعلق بعمليات الترقية ومعاييرها.

<!--تقديم التدريب: توفير فرص التدريب وتطوير المهارات قبل الترقية يمكن أن يزيد من استعداد الموظفين للمهام الجديدة.

<!--تحفيز الاحتفاظ بالكفاءات: تقديم حوافز للمدراء لدعم ترقية الموظفين المستحقين بدلاً من منعها يمكن أن يحسن من نظام الترقيات.

<!--مشكلة عدم الموضوعية ونظام الترقيات غير الواضح:

هذه المشكلة تحدث عندما يكون هناك نظام للترقيات غير واضح ولا يعتمد على معايير موضوعية. وفي مثل هذه الحالة، يمكن أن يتم تقديم الترقيات بطرق غير عادلة أو استنادًا إلى مزاج المسؤول أو علاقاته الشخصية بالموظفين. وهذا يمكن أن يؤدي إلى تحفيز غير صحيح للموظفين وعدم تحقيق أقصى قدر من الكفاءات والإنتاجية.

<!--تفصيل المشكلة:

<!--انعدام الموضوعية: النظام غير الواضح وغير الموضوعي يمكن أن يؤدي إلى تحفيز اتخاذ قرارات الترقية بناءً على اعتبارات غير مهنية، مثل الصداقات أو التفضيلات الشخصية.

<!--تأثير على العدالة: تسبب هذه المشكلة في عدم توزيع الفرص بشكل عادل بين الموظفين المستحقين للترقية، مما يؤثر على الثقة والرضا داخل المنظمة.

<!--تأثير المشكلة: هذه المشكلة يمكن أن تؤثر سلبًا على الأفراد والمنظمة. تؤدي إلى تشويه الصورة التنظيمية وتفقد الموظفين للثقة في نظام الترقيات، مما يقلل من الروح المعنوية والالتزام بالعمل.

 

 

<!--حلول محتملة:

<!--وضوح معايير الترقية: تحديد معايير واضحة وموضوعية للترقيات يمكن أن يزيد من الشفافية والعدالة في عملية منح الترقيات.

<!--تدريب المدراء: توفير تدريب للمدراء لفهم أهمية الموضوعية في الترقيات وكيفية تطبيقها بشكل صحيح.

<!--استشارة خبراء: اللجوء إلى استشارة خبراء في تصميم نظام الترقيات يمكن أن يسهم في تطوير نهج أكثر موضوعية وعدالة.

<!--تعزيز الشفافية: نشر معلومات حول عملية الترقيات ومعاييرها بشكل مفتوح يمكن أن يزيد من الثقة والشفافية في النظام.

مشكلة "عدم تكافؤ فرص الترقية بين الموظفين: هذه المشكلة تنشأ عندما يوجد اختلاف في فرص الترقية بين مجموعات معينة من الموظفين في المنظمة. وقد يكون هناك عوامل تجعل بعض الموظفين يتمتعون بفرص أكبر للترقية مقارنة بالآخرين، سواءً بسبب اختلافات في الوظائف أو التخصصات أو غيرها من العوامل.

<!--تفصيل المشكلة:

<!--تفاوت الفرص: يمكن أن يكون هناك تفاوت في الفرص للترقية بين الموظفين الذين يشغلون وظائف مختلفة داخل المنظمة. فقد يكون لديهم وظائف تفتح أبوابًا أوسع للترقية بالمقارنة مع الوظائف الأخرى.

<!--الاختصاصات والمهارات: يمكن أن يؤثر وجود مهارات أو اختصاصات خاصة في فرص الترقية، فإذا كان لدى موظف مهارات متميزة أو اختصاصات نادرة، قد يكون لديه فرص أكبر للترقية.

<!--تأثير المشكلة: هذه المشكلة يمكن أن تؤدي إلى تفاقم العدم رضا بين الموظفين وتقويض الروح المعنوية في المنظمة. كما يمكن أن يؤثر على أداء الموظفين وعملية الاحتفاظ بهم.

<!--حلول محتملة:

<!--توفير التوجيه والدعم: تقديم التوجيه والتدريب للموظفين لتطوير المهارات والاختصاصات التي يمكن أن تزيد من فرص الترقية.

<!--توفير فرص متساوية: التحقق من أن هناك توزيعًا عادلًا للفرص بين مختلف الوظائف والمجموعات داخل المنظمة.