استراتيجية النسب أو ولي الأمر Corporate Parenting

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

من كتاب الإدارة الاستراتيجية

ويلين & هونجر

كامبل Campbell, جولد Goold, والكسندر Alexander, المؤلفون لكتاب الاستراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة في الشركة متنوعة الأعمال, يؤكدون على أن الخبراء الاستراتيجيين للشركات يجب أن يعالجوا هاذين السؤلين الهامين:

<!--ما الذي يجب على الشركة أن تمتلكه ولماذا ؟

<!--ما الهيكل التنظيمي, وما هي العمليات الإدارية, والفلسفة الإدارية التي تعزز الأداء المتميز الخاص بوحدات الأعمال في الشركة ؟

حيث يسعى تحليل بورتفوليو Portfolio إلى الإجابة على هاذين السؤلين من خلال دراسة الجاذبية الخاصة بالصناعات المختلفة ومن خلال إدارة وحدات الأعمال لأغراض التدفق النقدي, وذلك باستخدام النقدية المتولدة من الوحدات الناضجة لبناء خطوط إنتاج جديدة.

وللأسف, فإن تحليل بورتفوليو Portfolio فشل في التعامل مع التساؤلات الخاصة بتحديد الصناعات التي يجب أن تدخلها الشركة, وكيف يمكن للشركة تحقيق التعاون والتآزر بين خطوط منتجاتها ووحدات أعمالها. وكما هو مقترح من اسمه فإن تحليل بورتفوليو Portfolio يميل إلى النظر بصفة أساسية إلى القضايا المالية, وكذلك النظر إلى وحدات الأعمال وخطوط المنتجات بشكل منفصل وكاستثمارات مستقلة.

وفي المقابل, فإن ولي الأمر ينظر إلى الشركة من حيث الموارد والقدرات التي يمكن استخدامها لبناء قيمة وحدة الأعمال وكذلك توليد التآزر عبر وحدات الأعمال. وذلك وفقا لكامبل Campbell, جولد Goold, والكسندر Alexander:

الشركات متعددة الأعمال تخلق قيمة مضافة من خلال التأثير أو ولي الأمر, للأعمال التي يملكونها. وأفضل شركات ولي الأمر تخلق المزيد من القيمة عن أي منافسين حتى لو كانوا يملكون نفس الشركات. وهذه الشركات لديها ما نسميه بميزة ولي الأمر.

إن هذه النظرة العائلية للشركة تؤدي إلى وجود استراتيجية شاملة تركز على الجدارات الجوهرية للشركة الأم وعلى القيمة التي تم إنشاؤها من العلاقة بين الأم وشركاتها. وبالتالي فإن المركز الرئيسي للمنظمة (ولي الأمر) يتمتع بقدر كبير من السلطة في هذه العلاقة.

ووفقا لكامبل Campbell, جولد Goold, والكسندر Alexander, عندما يكون هناك مواءمة جيدة بين مهارات وموارد المركز الرئيسي للشركة وبين الحاجات والفرص الخاصة بوحدات الأعمال التابعة فإن المنظمة تتجه غالبا إلى خلق القيمة. ولكن في حالة عدم وجود توافق جيد فإن المنظمة قد تتجه إلى تدمير القيمة. وتشير الدراسات إلى أن الشركات التي تواءم بين استراتيجياتها ودورها الأبوي هي الأفضل في الأداء عن الشركات التي لا تواءم بين ذلك.

وهذا المنهج للاستراتيجية مفيد للشركة ليس فقط في تحديد ما هي الأعمال الجديدة التي يمكن اكتسابها ولكن أيضا في اختيار كيف لكل وحدة أعمال قائمة يجب أن تكون ذات أفضل إدارة. ويبدو أن هذا كان سر نجاح شركة جنرال إلكتريك General Electric تحت قيادة الرئيس التنفيذي للشركة جاك ويلش Jack Welch.  ووفقا لأحد المحللين في عام 2000م, حيث بين "أنه ومدراءه حقا قيمة مضافة من خلال فرض معايير صارمة للربحية ونشر المعرفة وأفضل الممارسات السريعة في جميع أنحاء إمبراطورية شركة جنرال إلكتريك General Electric. إذ أن بعض تكاليف التصنيع يمكن خفضها في محلات التصليح أيرو- انجين Aero-engine الخاصة بشركة جنرال إلكتريك GE في ويلز Wales, ويصر الرئيس التنفيذي أن يطبق ذلك عب المجموعة".

المهمة الرئيسية للشركة هي بالتالي الحصول على المساندة بين وحدات الأعمال من خلال توفير الموارد اللازمة للوحدات, ونقل المهارات والقدرات بين الوحدات, وتنسيق أنشطة وظائف الوحدة المشتركة لتحقيق وفورات النطاق (كما هو الحال في المشتريات المركزية).

ويتفق ذلك مع مفهوم المنظمة المتعلمة التي نوقشت في الفصل الأول في دور الشركة الكبير في تيسير ونقل الأصول والخدمات المعرفية في جميع أنحاء الشركة. وهذا مهم بشكل خاص نظرا إلى أن 75% أو أكثر من الأصول السوقية للشركة الحديثة تنبع من معرفة تنظيم الأصول غير الملموسة وقدراتها.

على سبيل المثال, في شركة بروكتور أند جامبل Proctor & Gamble, من المتوقع أن تعمل وحدات العمل المختلفة معا لتطوير منتجات مبتكرة. شرائط كريست الأبيض Crest Whitestrips, التي تسيطر على 68% من السوق لتبييض الأسنان في المنزل, وتستند على معرفة أقسام غسيل الملابس ووكلاء التبييض في بروكتر أن جامبل P&G.

 تنمية استراتيجية الأصل أو ولي الأمر:

وفقا لما توصل إليه كامبل Campbell, وزملائه, فإن البحث عن استراتيجية ملاءمة للشركة تتضمن ثلاثة خطوات تحليلية على النحو التالي:

1- المرحلة الأولى: فحص كل وحدة أعمال (أو شركة مستهدفة في حالة الاستحواذ) من حيث الاستراتيجية:

فالأشخاص في وحدات الأعمال على الأرجح يحددون العوامل الاستراتيجية حتى يتم توليد استراتيجيات العمل للوحدات الخاصة بهم. وأحد المناهج العامة لإنشاء مراكز للتميز في جميع أنحاء الشركة. ووفقا لفروست Frost, بيركينشو Birkinshaw, وإنثاين Ensign, أن مركز التميز Center of excellence "هو وحدة تنظيمية تجسد مجموعة من القدرات التي تم الاعتراف بها صراحة من قبل الشركة كمصدر مهم لخلق القيمة مع أن المقصد هو توظيف هذه القدرات و/ أو نشرها في أجزاء أخرى في الشركة".

2- الخطوة الثانية: دراسة كل وحدة عمل (أو الشركة المستهدفة) من حيث المجالات التي يمكن فيها تحسين الأداء:

حيث يعتبر ذلك من فرص ولي الأمر. فمثلا: قد تكون وحدات الأعمال قادرة على كسب اقتصاديات النطاق من خلال الجمع بين قوة البيع الخاصة بها. وفي حالة أخرى, قد تكون الوحدة جيدة, ولكن ليست كبيرة, والصناعة التحويلية والمهارات اللوجستية. والشركة الأم لديها الخبرة من الطراز العالمي في هذه المجالات يمكن أن تحسن الأداء للوحدة. ويمكن أن تنقل الشركات أيضا بعض الأشخاص من إحدى وحدات العمل الذين لديهم المهارات المطلوبة إلى وحدة أخرى والتي هي في حاجة إلى تلك المهارات.

والأشخاص في المقر الرئيسي يكون لديهم الخبرات في العديد من الصناعات, والمجالات الحالية حيث التحسينات الممكنة والتي حتى الأشخاص في وحدات الأعمال قد لا يلاحظونها. إلا إذا كانت المجالات المحددة هي أضعف بكثير من المنافسة, والأشخاص في وحدات الأعمال قد لا يكونون على دراية بهذه المجالات التي يمكن تحسينها, وخاصة إذا كانت كل وحدة تراقب الصناعة فحسب الخاصة بها.

3- الخطوة الثالثة: تحليل مدى نجاح الشركة كولي أمر في التفوق بشكل جيد مع وحدة الأعمال (أو الشركة المستهدفة):

حيث يجب أن يكون مقر الشركة الرئيسي على معرفة لنقاط القوة والضعف الخاصة بهم من حيث الموارد والمهارات والقدرات. وللقيام بذلك, يجب على الشركة الأم التساؤل عما كانت لديها الخصائص التي تناسب فرص ولي الأمر في كل وحدة عمل. ويجب أن تسأل أيضا عما إذا كانت هناك صعوبة في التطابق بين خصائص ولي الأمر وعوامل النجاح الحاسمة من كل وحدة عمل.