تخطيط النظام التسويقي

إعداد

أحمد السيد كردي

2016م

 

أولا: طبيعة عملية التخطيط.

 

إن السياسة الناجحة للمشروع تهدف إلى تحقيق استخداما أمثل لموارده بحيث تحقق له أهدافا تسويقية معينة. ونظرا لتعقد المشكلة التسويقية في التغير المستمر في البيئة فقد ظهرت الحاجة إلى استخدام العلوم التخطيطية.

يعرف البعض التخطيط بأنه إعداد ذهني للتعامل مع مستقبل غير مؤكد. ويمكن تعريف عملية التخطيط بأنها اتخاذ قرار في الحاضر يتعلق بما سيحدث في المستقبل, فالمشروع يقرر حاليا ما سيفعله في المستقبل. ويعرف راسل اكوف التخطيط بأنه اتخاذ القرارات التوقعية.

ويهدف من ذلك تحقيق عدة فوائد منها:

<!--انتهاج الأسلوب العلمي في الإدارة.

<!--التنسيق بين مختلف أنشطة المشروع.

<!--[if !supportLists]-->3-  تستخدم الخطط كأساس لسياسات الرقابة التسويقية كمعايير يعتمد عليها في تقييم مستويات الكفاءة ومعدلات الأداء.

<!--[if !supportLists]-->4-  يؤدي وضع خطط دقيقة إلى تحديد واضح لمختلف الأهداف.

 

ثانيا: التخطيط على مستوى المشروع.

يهدف إلى وضع خطط متكاملة لأهداف وسياسات المشروع في الأجل الطويل. وتسمى بالخطة الرئيسية أو الخطة الاستراتيجية. وتنقسم الخطة الرئيسية إلى عدة خطط فرعية تشمل خطط الأقسام. وتؤثر السياسة العامة التي يتبعها المشروع على التصميم العام للخطة الرئيسية وعلاقتها بخطط الأقسام بها, فإذا كان المشروع يتبع سياسة وليدة المشاكل التسويقية فإن اهتمامه سيكون بحل المشاكل التسويقية في المقام الأول.

 

ثالثا: تخطيط النشاط التسويقي.

يعتبر النشاط التسويقي جزء من النشاط الكلي. ويتم إعداد الخطة التسويقية الكلية عن طريق إدماج الخطط التسويقية لكل قسم من أقسام إدارة التسويق. فإذا كانت إدارة التسويق مصممة طبقا لهيكل وظيفي, فإن إدارة التسويق تعد خطة لكل وظيفة من وظائف التسويق. أما إذا كانت إدارة التسويق تتبع أسلوبا سلعيا في هيكلها الإداري, فقد تعد خطة لكل من السلع المنتجة ولكل خط منتجات. كذلك إذا كان تنظيم إدارة التسويق قائم على أساس القطاعات الجغرافية للسوق, فيجب إعداد خطة لكل قطاع من قطاعات السوق التي يتعامل معها المشروع فيكون هناك مثلا خطة للتسويق المحلي وأخرى للتسويق الخارجي.

وتقوم إدارة التسويق بإعداد عدة خطط طبقا للأفق التخطيطي فقد تقوم برسم خطط طويلة الأجل وأخرى متوسطة الأجل وثالثة قصيرة الأجل. ويجب أن يكون هناك تنسيق بين هذه الخطط حتى يمكن ضمان المرونة في عملية التخطيط الذي يعتبر عملية مستمرة فعوامل المخاطرة وعدم التأكد في الخطة تزداد كلما طالت فترة الخطة.

وتشمل أي خطة العناصر التالية:

أ) الأهداف:

حيث تتلخص أهداف المشروع في الآتي:

<!--الاستمرار والبقاء.

<!--النمو الطويل الأجل لنصيب المشروع من السوق الكلي.

<!--نصيب المشروع من السوق في الأجل القصير.

<!--الربحية.

<!--قوة المشروع ونفوذه.

<!--سمعة المشروع.

 

ب) البرنامج الزمني للخطة:

يشمل برنامج النشاط التسويقي عادة المراحل التالية:

<!--تحديد وقياس الفرص التسويقية.

<!--توزيع الموارد التسويقية على مختلف استخداماتها.

<!--جدولة الأنشطة وتحديد توقيت تنفيذها.

<!--وضع إجراءات العمل.

 

جـ) السياسات:

وهي عبارة عن حلول معدة أو متفق عليها للمشاكل الروتينية وتتسم هذه السياسات بالثبات في الأجل القصير ولا تتغير إلا في الأجل الطويل.

 

رابعا: عملية التخطيط التسويقي:

تتكون عملية التخطيط التسويقي من عدة مراحل هي:

1- تشخيص الموقف الحالي للشركة:

بقصد التعرف على جوانب القوة والضعف في موقف الشركة. ويتم استخدام مجموعة من المؤشرات منها مثلا تحليل المبيعات في الماضي والحاضر ويقارن نصيب الشركة من السوق الكلي على فترات زمنية معينة حتى يتمكن من قياس الموقف التنافسي للشركة.

 

2- التنبؤ بموقف الشركة في المستقبل:

فإذا اتضح أن مركز الشركة يتجه إلى التحسن فإن ذلك يعني أن مستقبل الشركة مزدهر. أما إذا تبين أن موقف الشركة في المستقبل لا يدعو إلى التفاؤل فقد يستدعي الأمر اتخاذ خطوات أساسية لإحداث تغييرات هيكلية في سياسة المشروع.

وتشمل عملية تشخيص الموقف الحالي والتنبؤ بالمستقبل دراسة مختلف المؤشرات التسويقية وعلاقاتها بمستويات الأرباح وأهم العناصر التي يجب تحليلها هي:

<!--تحديد مبيعات الصناعة, وذلك باستخدام التحليل الكمي.

<!--تحديد نصيب المشروع في الصناعة, وذلك باستخدامه كأساس للتنبؤ بمبيعات المشروع في المستقبل.

<!--إعداد تنبؤات للإيرادات والتكاليف والأرباح, باستخدام تنبؤ المبيعات خلال الفترة التخطيطية, فمن بيانات الأسعار والمبيعات يمكن تحديد الإيراد المستقبلي, ومن بيانات التكاليف والمبيعات المرتقبة يمكن تحديد إجمالي التكاليف.

<!--إعداد تنبؤات للاستثمار والعائد على الاستثمار. فالأرباح المرتقبة التي قدرت على أساس خطة معينة للمبيعات ذات صلة بالاستثمارات المستقبلية, والاستثمارات المستقبلية ترتبط بالعائد على الاستثمار الذي يحدد الربحية. فإذا كان العائد على الاستثمار منخفض مقارنة بما تحققه المشروعات المنافسة فإن الأمر يستدعي عمل تحليل دقيق للسياسات الإنتاجية والتسويقية للشركة.

 

3- تحديد الأهداف:

من خلال تحديد الأهداف التي تريد الشركة تحقيقها تحديدا دقيقا حتى تؤدي إلى تحسين الموقف المستقبلي للشركة, ووضع السياسات لتحقيق هذه الأهداف.

 

4- تحديد الاستراتيجيات والأساليب:

تعرف الاستراتيجية بأنها الإطار العام والخطوط العريضة للوسيلة التي يستخدمها المشروع بغرض تحقيق أهداف محددة. وترتبط الاستراتيجية دائما بالاختيار بين عدة بدائل, حيث أنه إذا كانت هناك عدة طرق للوصول إلى نقطة معينة فإن كل طريق يعتبر استراتيجية معينة. أما التكتيك فيختلف عن الاستراتيجية حيث يعتبر الأدوات التنفيذية للاستراتيجية.

 

5- الرقابة على الخطة:

يستلزم الأمر المراجعة المستمرة والرقابة الدائمة على الخطط وضمان مرونتها بالتكامل بين الخطط الطويلة والخطط القصيرة وبين الاستراتيجية والتكتيك. حيث يمكن أن ينحرف التوقع عن الواقع لذا يتم استخدام أساليب مختلفة للرقابة المستمرة على عملية التخطيط لضمان مرونتها. ومن أساليب الرقابة عمل مقارنة مستمرة بين المخطط والفعلي لعدة مؤشرات تعبر عن مستويات الأداء التسويقي.

وقد تستخدم المشروعات عدة خطط للطوارئ وهي عبارة عن خطط ذات هدف محدد لمقابلة ظرف معين قد يحدث غير مأخوذ في الحسبان عند رسم الخطة العامة.

 

خامسا: برمجة النشاط أو المشروعات التسويقية.

يواجه رجل التسويق مهمة وضع أساليب وطرق لتخطيط وتنفيذ ورقابة مشروعات معينة, والمشروع يمتاز بأنه محدد الخصائص الفنية والاقتصادية والزمنية ويتكون من عدة أنشطة ذات طبيعة خاصة تترابط مع بعضها البعض أو تتسم بالتعقيد. وسيتم تناول بعض الأساليب التخطيطية:

أ) أسلوب جانت:

من الأساليب التقليدية المتبعة في التخطيط والرقابة على المشروعات هي استخدام طريقة الجدولة العادية, التي تقوم على أساس تقسيم المشروع إلى مكوناته أو أجزائه الأساسية وتقدير الزمن اللازم للانتهاء من كل جزء ثم وضع جدول زمني يبين تواريخ بداية ونهاية كل جزء. حيث ابتكر جانت نموذجا منتظما لتخطيط المشروعات, ويتكون هذا النموذج من المراحل التالية:

<!--[if !supportLists]-->1-  تحديد العمل أو النشاط اللازم للمشروع حتى يمكن إنجاز الخطة.

<!--[if !supportLists]-->2-  ترتيب أجزاء العمل أو النشاط في قائمة معينة.

<!--[if !supportLists]-->3- تقدير الوقت اللازم لإنجاز الأنشطة وبناء عليه يمكن وضع نموذج لخطة تنفيذ المشروع.

 

 

وعن طريق نظام جانت يمكن تحديد الأنشطة التي تسير في الوقت المحدد, ولأنشطة المتخلفة عن الوقت, وتلك التي تسبق الوقت المحدد لها.

والمشكلة التي تواجه هذا الأسلوب هو أن إعداد الترتيب للأنشطة يتوقف على خبرة المخطط أكثر من أي شيء أخر. ولذلك لا يوجد مقياس موضوعي يوضح عما إذا كان الترتيب الذي اتبع هو أحسن أو أمثل ترتيب. وعلى أي حال فإن أسلوب جانت يوضح بداية المشروع ونهايته.

ولكن يعاب على هذه الطريقة أنها طريقة بدائية حيث تفترض أن الانتهاء من جزء من النشاط هو بداية الجزء التالي, أي أن التسلسل الزمني هو الأساس في طريقة الجدولة العادية وهي بذلك تتجاهل إمكانية القيام بعدة أنشطة في نفس الوقت لإنهاء العمل في وقت أقصر.

 

ب) أسلوب بيرت:

تقوم فكرة تحليل المسار الحرج للمشروع على عدة اعتبارات:

<!--تحديد علاقات الترابط الهيكلي بين الأنشطة المكونة للمشروع وصياغة هذا الترابط في صورة شبكية.

<!--تحديد التكلفة والزمن اللازمين لإنجاز كل نشاط من هذه الأنشطة.

<!--تحديد ما يسمى بالمسار الحرج في شبكة النشاط.

1- تحديد هيكل المشروع وشبكة الأنشطة:

يتطلب ذلك تفتيت المشروع إلى مكوناته الأساسية مع التأكيد على علاقات الترابط بين هذه المكونات. ويقصد بالمشروع هو مجموعة أنشطة, والنشاط هو أي عمل يستلزم استخدام موارد اقتصادية ويحتاج وقت معين لإنجازه. وللنشاط حدود معينة فلابد أن يكون له بداية ونهاية وبداية النشاط تبدأ بالانتهاء من نشاط سابق وتنتهي بتكملة النشاط نفسه.

ويواجه المخطط مشكلة تحديد الأنشطة المكونة للمشروع وترتيبها في صورة هيكل متشابك سليم موضحا فيه الترتيب الزمني اللازم لإنجاز هذا الهيكل والقيام بذلك يستلزم التفرقة بين ترتيب الأنشطة بأسلوبين:

<!--الأول: ترتيب الأنشطة على أساس علاقات التسلسل الزمني, فالقيام بنشاط معين لا يتم إلا إذا تم النشاط الذي يسبقه.

<!--الثاني: ترتيب الأنشطة على أساس إمكانية تنفيذها في الوقت, حيث يمكن إنجاز نشاطين أو أكثر في وقت واحد.

 

2- جدولة المشروع:

جدولة المشروع تعني تقدير الوقت اللازم لإنجاز مختلف أنشطته, لذلك يجب أن يقوم على جدولة سليمة للزمن اللازم لإنجاز كل نشاط مكون للمشروع. وبعض الأنشطة يمكن تحديد الزمن اللازم لإنجازها بدقة في حين لا يمكن ذلك بالنسبة للبعض الأخر, لذا فعلى المخطط أن يقوم بعمل عدة تقديرات للوقت اللازم لكل نشاط, فقد يقوم بعمل ثلاث تقديرات أولها يتعلق بأقصر وقت والثاني الوقت المعتاد والثالث الوقت الأطول من المعتاد.

وبعد عمل تقديرات الوقت اللازم لكل نشاط بعدها يتم تجميع هذه الأنشطة في صورة شبكة أنشطة يحدد فيها الأعمال التي تمت والأنشطة, وتكون نقطة البداية في الشبكة هي النشاط الأصلي وتنتهي بالنشاط النهائي الذي ينهي كل الأعمال المكونة للمشروع. ومن هذه الشبكة يقوم المخطط بتحديد المسار الحرج وهو أطول مسار تمر به الأعمال والأنشطة التي تقع ما بين النشاط الأصلي والنشاط النهائي وهو بذلك يعتبر أقصر مدة يمكن إنجاز العمل فيها.

ويساعد أسلوب المسار الحرج في الرقابة على المشروعات حيث يمكن مقارنة الوقت الفعلي بالوقت الذي سبق تقديره لكل مرحلة من مراحل المشروع.

كذلك يمكن عمل تحليل شبكي للتكلفة اللازمة لكل مرحلة من مراحل البرمجة بغرض الوصول بالتكاليف اللازمة لتنفيذ المشروع في فترة زمنية محددة إلى أدنى مستوى ممكن. ومن خلال ذلك يمكننا من تحديد إمكانية زيادة التكاليف لاختصار الوقت أو تخفيض التكاليف على حساب الوقت.

..