مصادر الصراع Sources of Conflict

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

يمكن لبعض الخصائص التنظيمية المعينة أن تولد الصراع. وهذه المصادر للصراع بين المجموعات هي: عدم توافق الهدف, والتمايز, وترابط المهمة, ومحدودية الموارد. ويتم تحديد هذه الخصائص للعلاقات التنظيمية من خلال العوامل السياقية للبيئة, وحجمها, والتكنولوجيا, والاستراتيجية والأهداف, والهيكل التنظيمي, والتي تم مناقشتها في الفصول السابقة. وهذه الخصائص بدورها, تساعد على تشكيل المدى الذي يستخدمه نموذج السلوك العقلاني مقابل نموذج السلوك السياسي لتحقيق الأهداف.

• تعارض الهدف Goal Incompatibility.

أهداف كل قسم تعكس الأهداف المحددة للأعضاء والتي تحاول تحقيقها. وتحقيق أهداف أحد الأقسام غالبا ما يتعارض مع أهداف قسم أخر, مما يؤدي إلى الصراع.

على سبيل المثال, شرطة الجامعة University police, لديها هدف توفير حرم جامعي آمن, ممكن أن يحققوا هدفهم عن طريق تأمين جميع المباني في المساء وعطلات نهاية الأسبوع وليس توزيع المفاتيح. ولا يكون من السهل الوصول إلى المباني, إلا أن التقدم نحو الأهداف البحثية لقسم العلوم سوف يتقدم ببطء. من ناحية أخرى, إذا حضر الباحثون Scientists وغادروا في أي وقت وتجاهلوا الأمن, لن يتحقق أهداف الشرطة للأمن. فهدف التوافق يلقي الإدارات في صراع مع بعضهم البعض.

واحتمال نشوب صراع وربما أكبر من ذلك بين إدارتي التسويق والتصنيع من بين الإدارات الأخرى, لأن أهداف هاتين الإدارتين في كثير من الأحيان تكون على خلاف. ويبين الشكل التوضيحي التالي أمثلة من صراع الهدف بين إدارتي التسويق والتصنيع النموذجية. حيث يسعى التسويق إلى زيادة نطاق خط الإنتاج لتلبية مجموعة متنوعة من أذواق العملاء. وخط واسع من المنتجات يعني أن دورة الإنتاج قصيرة, لذلك يتحمل التصنيع التكاليف المرتفعة. والمناطق المعتادة لصراع الهدف هي الجودة, ومراقبة التكاليف, والمنتجات أو الخدمات الجديدة.

الشكل التوضيحي 

مواطن صراع الهدف المحتملة بين إدارتي التسويق والتصنيع.

على سبيل المثال, في أنظمة الصحة روكفورد Rockford Health Systems, أراد قسم الموارد البشرية (HR) تنفيذ نظام جديد لمزايا الخدمة الذاتية التي من شأنها أن تسمح للموظفين من إدارة مزاياها في أجهزة الكمبيوتر المنزلية, ولكن ارتفاع أسعار تراخيص البرمجيات يتعارض مع الإدارة المالية لهدف التحكم في التكاليف.

مثال أخر, هو صراع الهدف بين مديري الأعمال ومديري التحرير في صحيفة لوس أنجلوس تايمز Los Angeles Times, والتي تم مناقشتها في وقت سابق. وهدف التوافق على الأرجح هو أكبر سبب للصراع بين المجموعات في المنظمات. ويحدث صراع الهدف أيضا داخل الكنائس Churches والجماعات الدينية Religious groups.

• التمايز Differentiation.

تم تعريف التمايز في الفصل الرابع "بالاختلافات في التوجهات المعرفية والعاطفية بين المديرين في الإدارات الفنية المختلفة". والتخصص الوظيفي يتطلب الأشخاص ذوي التعليم النوعي والمهارات والمواقف والرؤية المستقبلية. على سبيل المثال, الأشخاص المنضمين لقسم المبيعات بسبب أن لديهم القدرة والكفاءة بما يتفق مع عمل المبيعات. وبعدما يصبحوا أعضاء في قسم المبيعات, إلا أنهم يقعون تحت معايير وقيم الإدارات.

وكثيرا ما تختلف الإدارات أو الأقسام داخل المنظمة في القيم, والمواقف, ومعايير السلوك, وهذه الاختلافات الثقافية الفرعية تؤدي إلى الصراعات. ويمكن النظر إلى هذه المواجهة بين مدير المبيعات وباحث (R&D) عن منتج جديد:

قد يكون مدير المبيعات المنتهية مدة خدمته يهتم بالحفاظ على علاقة ودية دافئة مع الباحث. وربما يقوم بالتأجيل لأن الباحث يمكن أن ينسحب ويحجم عن الحديث عن أي شيء أخر من المشاكل التي كان مهتما بها. وربما أيضا ينزعج لأن الباحث ربما يعتبر أن هذه الحرية في اختيار ما سيقوم به. وعلاوة على ذلك, فإن الباحثين غالبا ما يتم تعينهم في وقت متأخر, والتي من وجهة نظر رجل البيع يقوم بوضعها في الحسبان, فلا توجد طريقة لتشغيل مشروع تجاري. والباحثون لدينا قد يشعرون بعدم الارتياح لأن رجل البيع يضغط للحصول على إجابات فورية على الأسئلة التقنية التي تستغرق وقتا طويلا في التحقيق. فكل المضايقات هي مظاهر ملموسة للاختلافات الواسعة نسبيا بين هاذين الرجلين فيما يتعلق بعملهم وأساليبهم في التفكير.

• ترابط المهمة Task Interdependence.

يشير ترابط المهمة إلى اعتماد إحدى الوحدات على أخرى في المواد والموارد, أو المعلومات. كما هو موضح في الفصل السابع, والترابط التجميعي Pooled interdependence يعني أن هناك تفاعل محدود. والترابط المتسلسل sequential interdependence يعني أن الموارد تحدد ما إذا كان يتم استخدام النموذج العقلاني أو السياسي في السلوك داخل المنظمة لتحقيق الأهداف.

وعندما تكون الأهداف متوازية, فهناك فرق بسيط, حيث تتميز الإدارات ذات الترابط التجميعي بالموارد الوفيرة, ويمكن للمديرين استخدام النموذج العقلاني Rational model للمنظمة.

كما هو الحال مع المنهج العقلاني لاتخاذ القرارات التي تمت مناقشتها في الفصل الثاني عشر, والنموذج العقلاني للتنظيم هو المثل الأعلى الذي لا يمكن تحقيقه تماما في العالم الحقيقي, على الرغم من أن المديرين يسعون لاستخدام العمليات العقلانية كلما أمكن ذلك. وفي التنظيم العقلاني, السلوك ليس عشوائي أو غير مقصود. والأهداف واضحة والخيارات متخذة بطريقة منطقية. وعند الحاجة إلى القرار, يتم تعريف الهدف, وتحديد البدائل, ويتم الاختيار وفقا لأعلى احتمال للنجاح. ويتميز النموذج العقلاني أيضا بالسلطة المركزية والرقابة ونظم المعلومات الواسعة النطاق.

ووجهة النظر المقابلة للعمليات التنظيمية هو النموذج السياسي Political model, وذلك بوجود اختلافات كبيرة, ومجموعات تنظيمية لها مصالح مختلفة, والأهداف, والقيم. والخلاف والصراع يكون أمر طبيعي, لذلك فهناك حاجة إلى القوة والنفوذ للتوصل إلى القرارات. والمجموعات تشترك في الشد والجذب أثناء النقاش لتحديد الأهداف والتوصل إلى القرارات. والمعلومات تكون غامضة وغير كاملة. ويصف النموذج السياسي طريقة المنظمات التي تعمل بها طوال الوقت.

وعلى الرغم من أن المديرين يسعون لاستخدام المنهج العقلاني, إلا أن النموذج السياسي يسود لأن كل قسم لديه مصالح مختلفة يريد أن تكون هناك نقطة التقاء وأهدافه المختلفة يريد تحقيقها. والإجراءات العقلانية المحصنة لا تعمل في كثير من الظروف. وعادة ما يتم استخدام كلا من النماذج العقلانية والسياسية في المنظمات. فلا يكون النموذج العقلاني ولا النموذج السياسي يميز الأمور تماما, ولكن سيتم استخدام كلا منهما لبعض من الوقت.

 على سبيل المثال, في أمازون دوت كوم Amazon.com, المؤسس والرئيس التنفيذي جيف بيزوس Jeff Bezos يبين أنه كان يؤكد على المنهج العقلاني والتخطيط وصنع القرار كلما أمكن ذلك. "إن أعظم شيء أن تكون القرارات مبنية على الحقائق", كما يبين: "أنهم يقومون بإلغاء التسلسل الهرمي". ومعظم الأشخاص المبتدئين في الشركة ممكن أن يفوزوا في المشادة مع معظم الأشخاص الأكبر وذلك في القرارات المبنية على الحقائق, والقرارات والمواقف المعقدة, وغير المحددة, والمثيرة للجدل, ومع ذلك, يستخدم بيزوس Bezos النموذج السياسي, ويناقش القضايا مع الأشخاص ويبني اتفاقا مع كبار المسؤولين التنفيذيين.

والمديرون قد يسعون لتبني إجراءات عقلانية ولكنهم سيجدون أن هناك حاجة إلى السياسة لتحقيق الأهداف. والنموذج السياسي يعني تعلم المديرون لاكتساب وتطوير واستخدام القوة لتحقيق نتائج هامة.