الحالات المختلفة لنظم إدارة الأزمات بالشركات

تقرير بحثي

ترجمة

أحمد السيد كردي

الملخص:

تبحث هذه الورقة الجوانب الخاصة بنظام إدارة الأزمات بالمنظمات. وتستخدم الورقة أسلوب تحليل المحتوى لدراسة الاختلافات في نظم إدارة الأزمات لاثنين من كبرى الشركات, وهما شركة بريتش بوتروليوم BP وشركة تويوتا للسيارات, مع إشارة خاصة إلى شركة BP بخصوص التسرب في الخليج مع ذكر مشكلة السيارات الهجينة الخاصة بشركة تويوتا في الفترة الأخيرة, وتستخدم الورقة إطارا مقترحا لتحسين إدارة الأزمات كما قدمه جاك (2010م) لتقييم فاعلية أنظمة إدارة الأزمات في الشركتين وتحديد الدروس المستفادة لكل شركة والتي يمكن تعلمها من قضاياها وأزماتها الخاصة, وتخلص الورقة إلى استراتيجيات إدارة الأزمات المقترحة لتحقيق الفعالية بمثالية والتي قدمها جاك في الأساس.

الكلمات المفتاحية: نظم إدارة الأزمات, BP, تويوتا.

المقدمة:

تقدم الأزمات أخطارا بالغة في أداء الأعمال, وعلى الأصول, والأشخاص, والعلامة التجارية للشركات وقدرة المنظمات على إدارة الأزمات على نحو فعال. حيث أصبحت وظيفة إدارية حرجة. كما حدد كينزلي وآخرون (2010م, ص: 1) نظم إدارة الأزمات والأنظمة التي تمكن المؤسسات من تحديد وتقييم ومعالجة حالات الأزمات من خلال تنسيق عمليات التواصل بين جميع الأطراف المعنية في التعامل مع الأزمة, ومن خلال تخصيص الموارد وإدارتها, وتوفير إمكانية الوصول إلى المعلومات ذات الصلة بالأزمة والمتعلقة بالمستخدمين المرخص لهم.

إن الأزمات أصبحت أكثر حدة بطريقة لا يمكن تصورها, وقد أثيرت عدة تساؤلات حول فاعلية نظم إدارة الأزمات في المنظمات. كما أن الأمثلة المعروضة في هذه الورقة المختصرة توضح طبيعة لا يمكن تصورها للأزمة, بالأخص في حالة شركة BP, ومدى قدرة المنظمات على إدارة الأزمة بفاعلية.

المنهجـية:

الأسلوب المنهجي في هذه الورقة البحثية يتعلق بتحليل محتوى البيانات المتاحة للجمهور الخاص بشركة BP عن تسرب النفط في المياة العميقة لخليج المكسيك في إبريل من عام 2010م, كما سيتم ذكر السيارات المهجنة الخاصة بشركة تويوتا في فبراير 2010م. والمعلومات الرسمية المتاحة للجمهور مصادرها تقارير الإنترنت, ومقالات الصحف, والتقارير التلفزيونية والمجلات الأكاديمية. كما تم الاستعانة بالمعلومات المنشورة على مواقع شركة BP وشركة تويوتا مثل: تقارير التكاليف والنشرات الدورية. والقضايا المأخوذة من هذه المصادر الثانوية تم تحليلها موضوعيا وتقديمها وعرضها في الفقرات التالية:

دراسة الحالة الأولى؛

بريتش بوتروليوم BP: حفار النفط لديب ووتر هورايزون

بريتش بوتروليوم أو BP هي شركة للنفط والغاز متعددة الجنسيات مقرها في الولايات المتحدة وهي واحدة من أكبر شركات الوقود في العالم من حيث القيمة السوقية والإيرادات والإنتاج, وشركة BPديها تشكيلة متنوعة من المنتجات التي يعود تاريخها إلى عام 1970م, والتي تعمل بشكل أساسي في جميع مجالات صناعة النفط والغاز, من التنقيب والإنتاج وتوليد الطاقة والعرض والتداول.

ويختص جانب التنقيب لعمليات شركة BP, في الكشف عن وتطوير وإنتاج النفط والغاز خاصة في المياه العميقة, وتبحث دراسة الحالة هذه إدارة الأزمات لشركة بريتش بوتروليوم BP الخاص بعملياتها في المياة العميقة بخليج المكسيك.

ووفقا لشركة بريتش بوتروليوم (2010م), ظلت النار مشتعلة لمدة ثلاثة أيام مما أدى ليس فقط غرق الحفار, ولكن أيضا حدث تسريب للمواد الهيدروكربونية في البحر قبل إغلاق البئر. وبرغم ذلك استطاعت شركة BP إغلاق التسرب الهيدروكربوني في اليوم الثالث أو ممكن القول في غضون أيام. وحتى 19 سبتمبر 2010م لم تجعل الأضرار التي لحقت بالبيئة من التسرب النفطي في منطقة الخليج حال الشركة كما ورد على نحو فعال. حيث لحقت الأضرار بالسمعة والعلامة التجارية والثقة العامة لشركة BP. وأيضا من الناحية المالية, انخفضت الأسهم لشركة BP في جميع أنحاء البورصات الرئيسية بشكل كبير.

يرجع حادث حفار النفط في المياه العميقة إلى عدة عوامل. وفقا لشركة بريتش بوتروليوم (2010م) كانت هناك ثلاثة أنظمة حرجة أدت للفشل: فشل سلامة البئر, وفقدان السيطرة الهيدروستاتيكي للبئر, وفشل في السيطرة على التسرب من البئر مع وجود مانع انفجار المعدات (BOP), مما أتاح بعد ذلك التسرب واشتعال النار. وفشل وظائف نظام الطوارئ (BOP) في إغلاق البئر بعد الانفجارات الأولية. وتأكيدا لذلك, فإن مانع الانفجار يمكن شركة BP من مراقبة ورصد آبار البترول.

ومع ذلك, فإن التقرير الذي أعده مايرز وغارديلا (2010م) استند فيه على عدة مقابلات مع 50 موظفا من شركة BP, والعديد منهم كانوا يعملون على حفار البترول المنكوب, وأسفر عن "خطر" في نظم السلامة ناجم عن "سلسلة من الأخطاء والقرارات" ووفقا لمايرز وغارديلا فإن البئر لم يكن مؤمنا بشكل صحيح, ونظام إشارات الإنذار المبكر الحرج "لم يتم الكشف فيه عن المشكلة بطريقة صحيحة, وأيضا عملية التحليل أو التصحيح" في حين أن تصميم مانع الانفجار (العازل), كان هو الخط الدفاعي الأخير لسوء الصيانة. وبالمثل, خلص التقرير النهائي للجنة ديب ووتر هورايزون (2011م) إلى أن الحادث لم يتم الوقاية منه فقط, ولكن تبين أن هناك غياب "ثقافة السلامة الوظيفية" في حفار البترول.

اجتهدت شركة بريتش بوتروليوم BP في الاستجابة بفاعلية لحادث ديب ووتر هورايزون. حيث أفادت الاستجابة الأولية من قيادة الشركة على ضرورة "حماية الأسهم والأرباح للشركة", والتغييرات الإدارية في القيادة, وإحضارهم للتقاضي أمر لا مفر منه, فضلا عن إنقاذ السمعة العامة للشركة. وبعبارة أخرى, كانت الاستجابة الأولية للشركة في تحديد سبب الأضرار بإلقاء اللوم والاتهامات وإلقاء المسؤولية على الآخرين. وهذا يشير إلى أن نظام الاتصالات في شركة بريتش بوتروليوم BP كان موجه أكثر إلى الحد من الأضرار والسيطرة من خلال التواصل الفعال لأصحاب المصلحة المشتركة (في هذه الحالة) وهم عائلات الأشخاص الذين فقدوا حياتهم والأشخاص الذين أثرت البيئة على سبل معيشتهم بشدة بسبب التسرب النفطي.

والاتصالات أداة رئيسية للتعامل مع الأزمة. ووفقا لبيين Bean (2010م) أن استراتيجية الاتصالات في شركة BP لإدارة الأزمة تكونت من الأمور التقليدية في المتوسط مثل التصريحات الرسمية, والنشرات الصحفية والتلفزيونية ومشاركات وسائل الإعلام الاجتماعية مثل: تويتر, كل ذلك كان ضعيفا وغير فعال, وقد كانت استراتيجية الاتصالات لشركة BP يمكن وصفها بعدم الدقة والموضوعية نسبيا.

حيث قدمت شركة BP معلومات تفيد أن ما تسرب من النفط يوميا كان 1000 برميل بينما كان في الحقيقة 5000 برميل, كما حاولت شركة BP من تبرئة نفسها من المسؤولية الرئيسية وإلقاء اللوم على شركة ترانس أوشن للحفر (صاحبة حفار البترول) بأنها الوحيدة المسؤولة عن الحادث.

دراسة الحالة الثانية؛

شركة تويوتا موتورز 2010م: السيارة بريوس (المهجنة)

شركة تويوتا للسيارات هي شركة يابانية متعددة الجنسيات لتصنيع وبيع السيارات وقطع الغيار, وهي إحدى أكبر شركات صناعة السيارات في العالم من حيث الإنتاج. في 8 فبراير 2010م, أعلنت شركة تويوتا استدعاء واسترجاع حوالي 436 ألف سيارة مهجنة من جميع أنحاء العالم منها 200 ألف سيارة لطراز بريوس المهجنة, واسترجاع تويوتا ناتج عن حدوث فشل في السيارة خاص بتقطيع الفرامل عندما تسير في الطرق الوعرة والطرق الجليدية أو في الحالات الزلقة.

تجربة مشاكل الفرامل لدى أصحاب السيارات المهجنة الخاصة بتويوتا في اليابان والولايات المتحدة أدت إلى "سيول" من الشكاوي إلى السلطات المحلية التنظيمية في الولايات المتحدة. وعلى الرغم من أن تويوتا قد شهدت وما زالت تعاني استرجاع هذه السيارات. فهذا الاستدعاء الناجم عن خلل الفرامل, قد قدم أخطر أزمة للشركة.

كانت تويوتا تدرك المشكلة مع سيارة بريوس المهجنة, ولكن لم تخطر عملائها بأي شيء حول مسألة السلامة التي يفرضها نظام الفرامل حتى أعلنت السلطات الرقابية في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان أنهم كانوا يدرسون مشكلة هذه السيارات. وبعبارة أخرى, كان هناك إعلان للولايات المتحدة للمرة الأولى للجمهور يبين المشكلة حول سيارة بيريوس المهجنة.

مما قدم مشكلة وجعل الوضع متأزم في شركة تويوتا. وهناك صنفين من القضايا يجدر الإشارة إليهما هنا: أولا, مرور أسبوع من وقت معرفة تويوتا بشأن التحقيق الخاص بالولايات المتحدة والحكومات اليابانية فيه تعترف شركة تويوتا في الأخر بالمشكلة. ثانيا, مدى اجتهاد واستعداد شركة تويوتا للتصالح صراحة وعلنا مع المشكلة.

هناك عدد من الاستراتيجيات في شركة تويوتا تحجم فيها المعلومات عن عملائها كما أن استراتيجية الاتصالات بطيئة جدا لا تسبب فقط في القلق والمخاوف بشأن السلامة الشخصية بين أصحاب سيارات بريوس لكن أثرت سلبا على الثقة العامة في الشركة.

وهو ما يعني أن استجابة تويوتا كانت سيئة للغاية لأنها أيضا لم تكن قادرة على تولي قيادة الأزمة فور وقوعها. ووفقا لشوينبجر (2010م) قد بين "أنه كان ينبغي على شركة تويوتا أن تحدد مشكلة فرامل السيارات للجمهور بدلا من ترك ذلك لمسؤولي السلامة". بالإضافة إلى ذلك, فإن الزبائن لا ينظرون إلى مصادر المعلومات الخاصة باتصالات الشركة بأنها موثوق منها ونهائية عن المشاكل مع السيارة بريوس. واستجابة تويوتا أدت إلى تفاقم القلق من أصحاب السيارة المهجنة بريوس عندما أعلنت أنها "ثابتة على نماذج الفرامل القادمة من خط التجميع, إلا أنه لم يكن لديها حتى الآن ما يخص الإصلاح والصيانة للعملاء".

باختصار, استجابة شركة تويوتا وإن كانت متأخرة جدا في الاعتراف بمشكلة السيارات المهجنة وإيقاف قيادتها, تكمن في شخص الرئيس التنفيذي, الذي أعلن عن استرجاع السيارات المتضررة من جميع أنحاء العالم. كما نصحت شركة تويوتا أصحاب السيارات المتضررين من إعادة السيارات إلى جراجات تويوتا بعد ذلك ستقوم الشركة بإصلاح المشكلة عن طريق رفع مستوى نظام منع انغلاق الفرامل دون أي تكلفة تقع على أصحاب السيارات.

التحليل:

أنظمة إدارة الأزمات تمكن المنظمات من تحديد وتقييم ومعالجة "وضع الأزمة من خلال التواصل بين جميع الأطراف المعنية في التعامل مع الأزمة ومن خلال تخصيص وإدارة الموارد, وتوفير سبل الوصول إلى المعلومات ذات الصلة بالأزمة الخاصة بالمستخدمين المرخص لهم ذلك".

والأزمة هي الحدث الذي يمكن أن يحدث فجأة ويتطلب رد فعل فورى, وإذا تم التعامل معها بطريقة خاطئة يسبب ذلك في أضرار كبيرة لا يمكن علاجها أحيانا في المنظمة. وعندما تحدث الأزمات, بغض النظر عن الأوقات التي فيها تقوم المنظمة باختيار إجراءات الطوارئ, بل أنه في كثير من الأحوال يمكن أن تجعل الأشخاص أحيانا في حالة من الذعر, مما قد يؤدي إلى سوء في دراسة الإجراءات في هذه الفترة من خلال "تداعيات" ردود أفعال الذعر.

ليس هناك شك في أن كل ما حدث كان نتيجة لقصور في استراتيجيات اتصالات الأزمة في شركة بريتش بوتروليوم BP, كما كان ذلك أيضا في شركة تويوتا.

ووفقا لبيرسون وكلير (1998م, ص: 60) أن الأزمة التنظيمية هي الحدث الذي له تأثير كبير ويمكن أن يهدد بقاء المنظمة ويتميز بغموض الأسباب, ويتأثر بأساليب القرار, فضلا عن الاعتقاد بأن القرارات يجب أن تتم على وجه السرعة". بالتأكيد في حالة شركة BP وشركة تويوتا, لم تقدم الإجراءات ردا حاسما على وجه السرعة.

هناك طريقتين لإدارة الأزمات. الأولى, هي منهج الحدث. والثاني, هو المنهج العملي. ومنهج الحدث هو مدخل تقليدي حيث فيه تستجيب الشركة "تكتيكيا" للأزمة. في مثل هذه الحالة, تكون استراتيجية الاتصالات مركزة على العلاقات العامة وإعادة الثقة والطمأنينة للمجتمع في الاستجابة الفعالة لهذه المشكلة. ومدخل الحدث التقليدي كما يفسره بيرسون وكلير (1998م) هو توصيف للأزمة.

ووفقا لجاك (2010م) أن مدخل الحدث "يعزز من وضع إدارة الأزمات الهيكلية بشكل خاص جنبا إلى جنب مع الوظائف التشغيلية أو التقنية مثل: الأمن أو الاستجابة لحالات الطوارئ, وغالبا في دعم الشئون العامة من الناحية التكتيكية, وذلك بشكل أساسي لوسائل الإعلام أو العلاقات بين أفراد المجتمع".

ليس هناك شك في أن ديب ووتر هورايزن أحدثت أضرارا بالغة بسبب حفار البترول في شركة BP, وكما تم الإشارة إلى أن سيارة تويوتا كانت أكثر السيارات خطورة في العالم, فالمشكلة الأولى أدت إلى خسائر في الأرواح والإصابات والأخيرة أدت إلى عدد من الإصابات واحتمالات في فقدان الحياة. وبذلك, فإن السلامة العامة هي في صميم كل الأزمات.

يمكن وصف استجابة شركة BP وشركة تويوتا للأزمة بأن كلا منهما استخدما المنهج التقليدي للحدث. بينما كانت الاستجابة الأولية في شركة BP على حد سواء هو الحد من الضرر وإلقاء اللوم على الآخرين, وكانت الاستجابة الأولية لشركة تويوتا هو الاعتراف بالخلل في نظام الفرامل وإعلانها ذلك. ومع ذلك, كان هذا بعد أسبوع حيث كانت الشركة تدرك المشكلة أولا وذلك بعد أن أعلنت السلطات الرقابية بالولايات المتحدة واليابان إلى الجمهور بأنهم يحققون في سيارة تويوتا المهجنة.

ويبدو أن الشركتين على الرغم من أنهما يختلفان في نهجهما لإدارة الأزمات, إلا أنهما اعتمدا على النماذج التقليدية والتي أبرزتها (لي, 2004م) بأن استراتيجيات الأزمة "الفعالة" تشمل تحديد تداعيات الضرر الحادث- وتقليله إلى أدنى حد. ولعبة توجيه اللوم وإلقاء المسؤولية على الآخرين. وعلى الرغم من أن استراتيجيات الاتصالات في الشركتين في النشر هو استخدام الأساليب التقليدية المتاحة أساسا وذلك من خلال التصريحات الرسمية, والنشرات الصحفية, والمقابلات التلفزيونية والصحف والإعلانات, ووسائل الإعلام الاجتماعية مثل تويتر, إلا أنه يبدو أن استراتيجيات التواصل هذه لم تحقق نتائج مماثلة.

حيث كان البيان الصحفي الأولي لشركة BP غير دقيق وحاول التهوين من حجم التسرب للنفط, وإلقاء اللوم ومسؤولية التلاعب على المقاول المشغل بالحقل, الأمر الذي أثار الشكوك في أذهان الجمهور حول قدرة شركة  BP في المصداقية وتحمل المسؤولية الكاملة عن الحادث.

وشركة تويوتا من جانبها كانت بطيئة جدا في الاستجابة, والاعتراف بالمشكلة (ولكن على عكس شركة BP) وتحمل المسؤولية الكاملة وإعلان الرئيس التنفيذي للشركة استرجاع السيارات المتضررة, لذا فقد قدمت استجابة تويوتا بوضوح بعض الدروس المستفادة لشركة BP في إدارة الأزمات.

والمنهج الثاني لإدارة الأزمات هو المنهج العملي ووفقا لجاك 2010م, أن المنهج العملي أساسا هو جزء من استمرار العملية التي تستند إلى الاعتراف بما يلي: (أ) أن معظم الأزمات ليست أحداثا مفاجئة ولكن يتبعها معرفة في فترة مسبقة وإشارات حمراء, (ب) أن القادة والمديرين لديهما مجموعة كبيرة من العمليات الاستباقية والأنشطة التي يمكن تنفيذها لتحديد وإجهاض ومنع الأزمات المحتملة, أو التخفيف من تلك التي لا تحدث. فالمفهوم الأخير يستند فيه إلى شريفاستافا 1995م بشأن رأيه في أوجه القصور في منهج الحدث. وهكذا, بعيدا عن كونها حدثا. فالأزمة هب العملية الممتدة في الزمان والمكان. ويمكن ملاحظة ذلك في حالات شركة BP وشركة تويوتا. حيث أدى حادث ديب ووتر هورايزن لشركة BP إلى الإصابات والخسائر في الأرواح وتسرب النفط الذي امتد إلى خمسة أميال طولا مما تسبب في أضرار بالغة بالطبيعة في منطقة الخليج.

كما أدت سيارة تويوتا المهجنة بسبب خلل الفرامل إلى بعض الإصابات, وكان لها القدرة على التسبب في إصابات وخسائر في الأرواح. مما أثرت القضية لهاتين الأزمتين على عوامل حاسمة خاصة بالسلامة دعت السلطات العامة في الولايات المتحدة واليابان إلى التدخل في إدارة الأزمات.

الاستنتاجات:

استكشفت هذه الورقة البحثية جوانب نظم إدارة الأزمة في شركة BP وشركة تويوتا مع إشارة خاصة إلى تسرب النفط لشركة BP في ديب ووتر هورايزن بالخليج, وأيضا مشكلة استرجاع السيارة المهجنة لشركة تويوتا اليابانية لصناعة السيارات. واستخدمت الورقة تحليل محتوى البيانات المتاحة للجمهور لتقييم مدى الفاعلية أو عدمها لأنظمة إدارة الأزمات في الشركتين, تستند إلى استراتيجيات الاتصالات, وكانت أقل فعالية ولم تحقق النتائج المرجوة. على سبيل المثال, كانت شركة تويوتا في الاستجابة على العكس  من شركة BP التي كانت بطيئة, كما تحملت المسؤولية الكاملة عن الأزمة منذ البداية. وبذلك قدمت استراتيجية تويوتا بعض الدروس المستفادة لشركة BP في إدارة الأزمات.

ومع ذلك, لتحقيق الفعالية المثلى لأي نظام لإدارة الأزمات, هنا يبين (جاك, 2010م) "أهمية إضفاء الطابع المؤسسي الحقيقي للتفكير في منع الأزمات بدلا من مجرد التركيز على الاستجابة للأزمات".

قد يكون ذلك مفيدا لكل من شركة BP وشركة تويوتا مع استمرار الشركتين في زيادة تحسين كل إدارة الأزمات الخاصة بهم. وتحقيقا لهذه الغاية, يبين جاك أن المنظمات يجب أن "تعالج بشكل استباقي الأسباب المنهجية الكامنة وراء الأزمات المحتملة, وإنشاء آليات فعالة للاعتراف والرد على الإشارات الحمراء" وتحديد وجهات نظر أصحاب المصلحة بشكل صحيح وتنفيذ التعلم التنظيمي المنهجي ونبذ ما دونه.

القيود:

هذه الدراسة محدودة بسبب الاستخدام الوحيد للبيانات الثانوية, لذا يقترح بإجراء بحث في المستقبل يستكمل البيانات الثانوية مع البيانات الأولية, وينبغي أن يسفر عن معلومات مفيدة في منهج الشركات حول إدارة الأزمات في الحالات المماثلة.