مبادىء وظيفة التنظيم الإداري
إعداد /
أحمد السيد كردي ..
معيد إدارة أعمال
كلية التجارة جامعة الأزهر
التنظيم: هو وسيلة الإدارة لتقسيم العمل ومكاملة وتنسيق جهود الأفراد والوحدات التنظيمية فى سعيهم لتنفيذ الأهداف المخططة، ولأية منظمة أن تباشر نشاطها وتستمر عليه إلا إذا حددت أهدافها الرئيسية والفرعية اللازمة لتحقيق هذه ألأهداف قسيمت أو ترجمت هذه الأنشطة إلى وظائف حددت اختصاصات ومسئوليات كل وظيفة، حددت المستوى التنظيمتى لكل وظيفة، و جمعت الوظائف ذات الواجبات المتجانسة فى أقسام، وحددت العلاقات الأفقية والرأسية بين هذه الوحدات.
ويعتبر التنظيم من النشاطات المهمة التي يقوم بها الأفراد والمؤسسات في المجتمع من اجل الوصول إلى أهدافهم المتنوعة فهو يشكل عاملا أساسيا في التنسيق وترتيب الجهود البشرية والموارد اللازمة لانجاز المهام كذلك يوفر التكامل والانسجام في مسيرة الأعمال التي يقوم بها البشر .
أهمية ومزايا التنظيم:
فهو يوضح بالنسبة للعاملين من سيكون مسئولا عن أداء عمل محدد أو مهمة معينة الاختصاصات والمسئوليات، من سيكون مسئولا أمام من ستكون له سلطة علاقة كل وظيفة بالوظائف الأخرى وقنوات واتجاهات الاتصال بين أعضاء ووحدات التنظيم. وضع الشخص المناسب بالموقع التنظيمى المناسب، فهذا يعنى أفضل استغلا لقدرات هذا الموظف. وبالنسبة للوحدات التنظيمية يتحدد كل اختصاصات تنظيمية بما يمنع ازدواج أو تنازع الاختصاصات ويساعد على انسياب العمل.
الهيكل التنظيمى:
يشير تعبير تصميم الهيكل التنظيمى إلى عدة معان، فكلمةتصميم تشير إلى جهد مسبق لتصور تقسيم لعمل معين وتحديد من سيؤدى كل جزئية منه، وكيف سيؤدى . أما كلمة هيكل فتشير لعلاقات بين أعضاء ووحدات التنظيم وعمليات تنظيمية مستقرة تمارسها مراكز وظيفية توجه وفقا لاختصاصات وسلطات ومسئوليات وقواعد وإجراءات ، وقنوات اتصال محددة لتحقيق أهداف التنظيم، وهكذا يهدف الهيكل التنظيمى إلى تنظيم وضبط أو على ألأقل تحجيم عوامل عدم التأكد فى سلوك العاملين وضمان رؤيتهم المومحدة لأهداف وسياسات وقواعد، وإجراءات التنظيم .
قرارات أساسية لتصميم الهيكل التنظيمى:
1- تصميم العمل:
يقرر المدير العناصر أو المهام التى سيمارسها شاغل كل وظيفة، وتعد قدرة المدير على تقسيم المهمة الكلية للمنظمة أو للقطاع، أو مهام أو وظائف أصغر وأكثر تخصصا، هامة للغاية وتحديد مدى تخصص كل وظيفة للإفادة بمزايا تقسيم العمل وهذه الاعتبارات: 1- كلما كانت مهام الوظيفة معقولة فى عناصرها أو أعبائها سهل تدريب شاغلها وتؤدى إلى قلة الجهد التدريبى إلى تكلفة تدريب أقل. 2- عندما يتطلب العمل عددا محدودا من المهام، تؤدى بشكل روتينى متكرر يمكن للموظف أن يصبح أعلى مهارة وتمكنا فى أدائها. 3- يتيح التخصص فرصا أفضل للأفراد ليختار كل منهم العمل الذى يتناسب مع قدارته وميوله. إذ يتطلب عددا أكبر من الوظائف بسبب زيادة تجزئة المهمة أو المهام إلى مهام فرعية أكثر. يتطلب عددا أكبر من العاملين وتجهيزات أكثر لأداء المهام أو الأعمال، وما يلحق بالعامل من ملل وكآبة لانحصار أدائه اليومى المتكرر فى ممجال ضيق، لذلك تحاول الإدارة فى بعض المنظمات تبديد هذا الملل ورفع المعنويات وتوسيع مهام الوظيفة وتعميق مضمونها، كما تتبنى الإدارة فى بعض المنظمات مدخل فرق العمل متعددة التخصصات.
2- تجميع الوظائف لتكوين الوحدات التنظيمة:
بحيث تجمع كل مجموعة متجانسة نوعيا تحت تقسيم تنظيمةى يضمها كقسم وتجمع كل مجموعة من الأقسام المتجانسة في إدارة بما يحقق التكامل والتنسيق بين الجميع. وتختلف طرق أو صور تقسيم الأنشطة التنظيمية وفقا لعدة عوامل مثل حجم المنظمة وطبيعة نشاطها،ومدى اتساع أسواقها.
(1) التجميع على أساس الوظيفة: تقسم الأنشطة على أساس وظائف المنظمة الرئيسية وهى التسويق، الإنتاج والعمليات، الإدارة المالية، إدارة الموارد البشرية، والبحوث التطويرية. وتختلف الأهمية النسبية لهذه الوظائف بحسب طبيعة نشاط المنظمة.
وتتميز هذه الطريقة بالتخصص في العمل الذى يزيد من الفاعلية والكفاءة ويقلل من التكلفة. كما يتيح للإدارة العليا تقييم وتقويم أداء كل وظيفة بشكل كامل متكرر. ويعيب هذه الطريقة: صعوبة التنسيق بين هذه الوظائف لو تعددت منتجات المنظمة والمناطق أو الأسواق لعيوب التخصص من حيث محدودية نظرة كل مدير إلى إدارته والافتقار للمنظور الشامل.
(2) التجميع على أساس المنتج: تجمع الوظائف أو الأنشطة المرتبطة بمنتج معين تحت مدير يختص بهذا المنتج، فمثلا في شركة للإلكترونيات، يمكن تخصيص إدارة لأجهزة التليفزيون وأخرى لأجهزة الفيديو. وتتميز بأنها: 1- تهيئ درجة كافية من الاستيعاب ، التخصص، تكامل الخبرات للعاملين في مجال منتج واحد شراء، وتقديرا للطلب، وإنتاجا وإدارة العاملين . 2- وتهيئ درجة مناسبة من التنسيق الداخلى بين الأنشطة أو الوظائف المتعلقة بنفس المنتج . 3- إمكان تحديد تكلفة وربحية كل منتج على حدة. 4- تخلق جوا من المنافسة بين الإدارات المسئولة عن المنتجات في مجالات مثل حجم المبيعات، خفض التكلفة، ومعدلات الربحية. 5- سهولة تحديد مسئولية النجاح أوالفشل بالنسبة لكل منتج.
ولكن يعيب هذه الطريقة: 1- صعوبة التنسيق بين أنشطة المنتجات على مستوى المنظمة ككل. 2- صعوبة تهيئة مديرين متمكنين من كافة الأنشطة والعمليات المتعلقة بمنتج معين كما سلفت الإشارة. 3- ارتفاع تكلفة استخدام مهنيين من نفس التخصص لكل منتج .
(3) التجميع على أساس نوع العميل: تقسم أو تجمع الأنشطة بما يتناسب مع رغبات وتوقعات كل تقسيم أو نوع من العملاء، وفى شركة تجارية للملابس الجاهزة قد يخصص قسم لملابس الأطفال وآخر لملابس السيدات وثالث لملابس الرجال. تتميز هذه الطريقة: 1- تضمن درجة أعلى من خدمة كل نوع من العملاء بما يتناسب مع رغباتهم وتوقعاتهم. 2- تسهيل مهمة العميل في اقتصاء ما يريده بأن يتصل بإدارة واحدة . 3- تعزيز رضاء وولاء العميل للمنظمة.0 ومن عيوب هذه الطريقة: أنها قد تؤدى لدرجة من تفضيل نوع من العملاء على آخر.
(4) التجميع على اساس الموقع الجغرافى: فبالنسبة للشركات متعددة الجنسية، تنتشر مواقع مصانعها ومكاتبها .
وتتميز هذه الطريقة: 1- دراية مديرى كل منطقة بطبيعة السوق والمتغيرات البيئية الأخرى بها. 2- سرعة صنع القرارات الخاصة بالأداء بكل منطقة. 3- جودة القرار باعتباره مراعيا للظروف البيئية المحلية الخاصة بكل منطقة. 4- سهولة تنسيق الأنشطة المختلفة بكل موقع أو مدينة على حدة. 5- توفير تكلفة نقل المستلزمات إلى مواقع الإنتاج. ومن عيوب هذه الطريقة: 1- يصعب التنسيق بين ألإدارة المركزية والإدارات الإقليمية . 2- يسيء المديرون الإقليميون استخدامهم لسلطاتهم مما يؤثر سلبا على فاعلية عمليات المنظمة ومركزها التنافسى.
(5) التجميع على أساس المرحلة: وفقا لكل مرحلة من مراحل إتمام عملية معينة فمثلا في مصنع للغزل والنسيج يمكن تقسيم الأنشطة بحسب مرحلة لاغزل ثم مرحلة النسيج. ومن مزايا هذه الطريقة: وفورات التخصص من حيث تراكم الخبرات وزيادة الكفاءة. 1- سهولة الإشراف والتقييم ، والتقويم أن تطلب الأمر. وعيوبها: صعوبة التنسيق والتكامل بين مراحلها. - تأخير أو قصور بالجودة في إحدى المراحل لتأخير أو قصور جودة ناتج المرحلة التالية. حيث يخصص مديروطاقم لكل فترة زمينة. ويمارس هذه الفريق الوظائف المختلفة وتتميز الخدمات بتهيئة خدمات مستمرة للعملاء،على مدى زمنى طويل. الصناعية: تضمن استمرارية العمل واستغلال الطاقة الإنتاجية، والوفاء بحجم الإنتاج. ومن عيوب هذه الطريقة: - درجة تواجد الإدارة العليا تقل أو تنعدم في الفترات المسائية والليلية، قد يصعب صنع القرار المناسب في التوقيت المناسب. والتى تجمع بين أكثر من أساس من أسس تكوين الوحدات التنظيمية.
التنسيق:
هو أداة تنظيمية تهدف لربط، انسجام، توافق جهود الأفراد، الجماعات، والوحدات التنظيمية، من حيث الجهود، الأساليب ، والتوقيت بما يعزز فاعلية الأداء الجماعى لبلوغ هدف مشترك أو أكثر. وكلما زاد حجم المنظمة وتعددت وتعقدت أنشطتها، عظمت أهمية التنسيق لنظام فاعل للاتصالات رأسية وأفقية. وهناك عدة مداخل للتنسيق مثل : 1- سعى الإدارة لأرساء وتنمية ثقافية للمنظمة تقوم على قيم ترسى سلوكيات تعاونية وتضامنية. 2- تلمس احتياجات تدريبية متعلقة بصور التفاعل الجماعى وتصميم أهداف. 3- تصميم سياسات ، قواعد، وإجراءات تكرس وتنمى التنسيق المشترك بين الوظائف. 4- تكوين لجان أو فريق تضم في عضويتها ممثلى عدة أقسام أو وحدات إدارية.
نطاق الإشراف:
ويعبر عن عدد المرءوسين الذين يمكن لرئيسهم أن يشرق عليهم بكفاءة. ومع زيادة عدد المرءوسين يزيد عدد كل من العلاقات الفردية المباشرة، الأفقية والجماعية ، بشكل خطى.
العوامل المؤثرة في نطاق الإشراف:
هناك عدة عوامل تباشر على تحديد نطاق الإشراف أهمها: 1- القدرة الشخصية للرئيس، ويتحدد نطاق ألإشراف اتساعا أو ضيقا في ضوء القدرة الشخصية للمدير الجسيمة والذهنية. 2- خبرة المرؤوسين: قل معدل رجعوهم إلى المدير وبالتالى يمكن الإشراف على عدد أكبر. 3- مدى وجود وحدات للخدمة الاستشارية بالتنظيم،وتضمن الهيكل التنظيمى مثل هذه الوحدات فساعدت المدير بالرأى والمشورة وفرت وقته وجهدة وقت المشكلات وبالتالى يمكن الإشراف على عدد أكبر. 4- مدى تكرار روتينية العمليات: قلت مشكلات الأداء، فيمكن من زيادة نطاق الإشراف. 5- الوقت المتاح للمدير: فكلما كان الوقت المتاح للمدير كافيا بالنسبة لأعباء العمل، وكلما زادت مهارته في إدارة وقته أمكنه ، الإشراف على عدد أكبر. 6- مدى تفويض السلطة: فكلما زادت المجالات التى يفوض فيها المدير سلطاته، وزادت درجة التفويض. 7- مدى تشتت مواقع الأداء: فكلما تناثرت مواقع العمل زاد جهد ووقت انتقال الرئيس بين المواقع فيتعين أن يضيق نطاق الإشراف. 8- مدى وجود مهام غير إشرافية لدى المدير. كان أكثر انشغالا وكان نطاق الإشراف الضيق أنسب. 9- مدى ظهور مشكلات عارضة: فإذا تكرر ظهور مشكلات عارضة في بيئة العمل، يتطلب الأمر نطاقا أضيق للإشراف.
ومن مزايا نطاق الإشراف الواسع: يؤدى لخفض التكاليف الإدارية وتلقيل طول خط الاتصال وأهمها الإرهاق الجسمانى الذى يصيب المدير، وعدم تفرغه للتخطيط وصنع القرارات، وتعطيل الانجاز وتقليل فرص الترقى لانخفاض عدد المستويات الإدارية. بينما يؤدى نطاق الإشراف الواسع: إلى زيادة عدد المستويات الإدارية بما يعيبه من زيادة التكاليف وطول خطوط وقت الاتصال،وميل الرؤساء لتركيز السلطة.
السلطة:
هى حق شاغل مركز إدارى معين في أن يتصرف وأن يصدر قرارات أو توجيهات في حدود معينة مقررة ليطيعها مرءوسيه وتنساب السلطة من أعلى إلى أسفل بعكس المسئولية.
أنواع السلطة:
1- السلطة الرسمية التنفيذية: التى يكتسبها موظف أو مدير من رئيسه المباشر، وتهيئ له حق صنع القرارات. 2- السلطة الاستشارية: وهى تقديم اقتراحات أو توصيات غير ملزمة لزميل أو مدير . 3- السلطة الوظيفية: وهى تلك التى يمارسها صاحبها مستندا إلى ما يقدمه من خدمات وظيفية لغيره من المديرين والموظفين . مثالا مدير إدارة المعلومات الذى يصمم برامج الحاسب الآلى ويطورها لخدمة إدارات المنظمة الأخرى. 4- السلطة الشخصية: وهى قوة التأثير على الآخرين، المستمدة من خصائص شخصية الشخص أو المدير العقلية والسلوكية ومعارفة وخبراته.
المسئولية: فهى التزام الموظف بأداء معين يؤدى لبلوغ نتيجة أو نتائج محددة مع كل ما يتطلبه ذلك من جهود . وأن يتناسب قدر السلطة مع قدر المسئولية.
السلطة والنفوذ:من المهم أن تقترن السلطة بتوفير درجة من النفوذ، وإن قبول المرؤوسين لسلطة رئيسية يكون تاما إن توافرت عدة ظروف هى: 1- اقتناع المرؤوسين بصلاحية وجدارة رئيسية . 2- قدرة المرءوس على فهم قرار أو توجيه الرئيس. 3- اعتقاد المرءوسين أن القرار لمتخذ ينسجم مع رسالة وأهداف المنظمة. 4- اعتقاد المرءوسين أن القرار المنسجم مع اهتمامه وصالحه الشخصى. 5- قدرة المرءوسين على الاستجابة للقرار أو الأمر.
النفوذ: يمكن تحديد خصائص للنفوذ هى: 1- أنه قدرة على التأثير في آخرين. 2- نفوذ الطرف. 3- النفوذ في المنظمات يكتسب. ويمكن للأفراد أن يزيدوا أو ينقصوا من قاعدة نفوذهم. ينبع النفوذ من سمات الشخصية عقليا ويمكن استخدامه في أغراض شريفة تعززها قيم شخصية صالحة.
السلوك السياسى: هادف يمارسها طرف إزاء مقاومة أو معارضة طرف آخر، بهدف استخدام النفوذ للحصول على نتائج مرغوبة مثل: 1- التحالف مع طرف مؤثر أو أكثر. 2- الاستحواذ على موارد أو السعى لزيادتها. 3- الاستحواذ على معلومات تفيذ في أغراض التقييم والسيطرة. ويقترب مفهوم النفوذ كثيرا من مفهومى السلطة، والقيادة وبينما يمكن تفويض السلطة، فإن النفوذ لايفوض من الغير وإنما يكتسب.
تفويض السلطة:
الحق المفوض لمديرين وعاملين في صنع قرارات لهم دون الرجوع للمستوى الأعلى وترتبط التفويض بالهيكل التنظيمى. ومن أهم المزايا: 1- تفرغه لمهامه الأساسية ليركز فيها ويبدع. 2- تجنب الإرهاق والتوتر والآثار المترتبة عليهما. 3- إدارة أفعل وأفضل للوقت. 4- التحرك نحو ديمقراطية الإدارة. 5- كسب المدير لحب وولاء مرءوسيه. مزايا: التفويض للمرءوس المفوض إليه: 1- إتاحة فرص لتنمية قدراته. 2- وفرص لأثبات القدرات وشق سبيل النمو الوظيفى. 3- شعوره بالرضا عن تناسب السلطةمع المسئولية. 4- إشباع لحاجة المرءوسين للمشاركة في تحليل مواقف العمل. 5- إسهام في حفر المرء معنويا بإشباع حاجات إنسانية.
التفويض للمنظمة ككل:
1- خلق مناخ يحفز المفوض إليهم على تحسين الأداء. 2- تكوين صف ثان مؤهل في كل مستوي من مستويات التنظيم. 3- إمكان مقارنة الموظف المفوض إليه بأقرانه بمعيار الفاعلية في صنع القرار. 4- تهيئة أساس موضوعى مفيد ضمن اسس تقييم الأداء. 5- تحسين جودة عملية صنع القرار. 6- سرعة اتخاذ القرار بشكل عام.
اتجاهات المديرين نحو التفويض: 1- بعض المديرين يرى في التفويض مزايا بحكم مسئوليته عن تنمية قدرات مرءوسيه وذلك بتهيئة فرص تعزز تعلمهم واكتسابهم للمعرفة وللمهارات. 2- المدير المستبد الذى يستمع بالانفراد بالسلطة وتركيزها في يديه، وبأن يجعل مرءوسيه مجرد منفذين تابعين . وقد يعبر ذلك عن ضعف ثقة هذا المدير 3- يميل بعض الرؤساء للإيهام بأنه يفوض سلطة لمرءوسيه لكنه لا يفعل ذلك حقيقة. كأن يدعهم يتخذون بعض القرارت ثم يلغيها . أو يتجه للتفويض فى أمور أو مجالات هامشية لا تتحقق معها مزايا التفويض. ويمكن معالجة هذه الاتجاهات السلبية للمديرين نحو تفويض السلطة من خلال برامج تدريب مخططة بموضوعية وجدية لدى هؤلاء المديرية بما يزيد من تمكنهم. بعض المرءوسين يعزف عن قبول التفويض وتحمل المسئولية مثل السلبية والاعتمادية، وشعور بضعف الثقة .
أما مجالات التفويض:الأمور لتى تفوض بها السلطة مثل مجالات الاختيار والتعيين والنقل.
أما درجة التفويض:مدى العمق أو قدر السلطة المفوضة فى المجال الذى تم فيه التفويض. وهناك مؤشرات تقيس درجة كفاية تفويض السلطة مثل : 1- نسبة القرارات المتخذة بالمستويات الإدارية الأدنى إلى إجمالى القرارات المتخذة بالمنظمة. 2- نسبة القرارات المتخذة بواسطة المديرية الإقليمين. 3- الوزن النسبى أو مدى أهمية القرارات المتخذة بالمستويات الإدارية الأدنى أو بالوحدات الإدارية الإقليمية.
العوامل التى تؤثر على فاعلية التفويض: 1- مدى اقتناع الرئيس بمزايا وأهمية التفويض. 2- مدى توفر الرغبة لدى المرءوس- ليمكن التفويض إليه. 3- مدى توافر كل من القدرة والرغبة لدى المرءوس. على ممارسة المهام المفوضة. 4- مدى وجود نظام فاعل للمتابعةوتقييم أداء المفوض إليه على ضوء معايير موضوعية لتقييم الأداء. 5- مدى فاعلية الاتصال بين الرئيس ومرءوسه المفوض إليه.
ماذا يفعل المفوض الناجح؟
1- يحدد المهمة موضوع التفويض بشكل واضح وقاطع والهدف منه. 2- يتشاور مع مرءوسيه في المهمة ورؤيته لتنفيذها. 3- يتأكد من تفهم مرءوسيه للمهمة والنتيجة المستهدفة. 4- يتفق معه على الأولويات. 5- يسجل اتفاقة مع مرءوسيه كتابيا للتذكرة. 6- يبلغ زملاء مرءوسه والوحدات التنظيمية المعنية بالمهمة والسلكة المفوضة. 7- يتابع ويقيم بموضوعية.
المركزية واللامركزية السلطة: تقاس بمدى ودرجة تفويض السلطة فكلما زاد اتجاه الإدارة العليا لتفويض السلطات للمستويات الأدنى من مجالات التفوض.
خط السلطة والاتصال: تتحدد السلطات، المسئوليات والاتصالات من قمة الهيكل التنظيمى وحتى أدنى مستوياته.
وظائف التنفيذ ووظائف الاستشارة:
الوظائف التنفيذية: فهى المسئولية مباشرة عن تنفيذ أنشطة لبلوغ أهداف تنظيمية محددة.
أما الوظائف الاستشارية :فهى التى تساند الوظائف التنفيذية في أداء مهامها. صةة 238
منغصات ومشكلات التنفيذيين والاستشاريين: فالتنفيذى وإن مال لاستخدام سلطته الرسمية في توجيه الآخرين فهو لا يستريح لما قد يمارسه الاستشارى من محاولة التأثير على المديرين الآخرين مستخدما علمه وخبرته وقد يعمر مدير تنفيذى لأن يقوم بجهد مضاد لاحباط ما يراه غير مناسب من توصيات. وإن سادت علاقة من التكامل والانسجام بين السلطة التنفيذية والسلطة الاستشارية أسهم في فالية وكفاءة الإدارة. ومن ناحية قد يعمد بعض الرؤساء في الإدارة العليا إلى ركن مديرين لا يستريجون وهنا ليس الاستعانة بخبراتهم بقدر ما هو تجميدهم.
تطور الفكر والممارسة في التنظيم: فالنظام فكرة على خلق نظام رسمى وشرعى للسلطة. أولا: أن يسعى المديرون لتحديد وتقسيم واضح للعمل بحيث يتم تعريف وتحديد كل وظيفة وشغلها بواسطة موظف متكمن. ثانيا: يجب توفر مجموعة منسجمة من قواعد غير شخصية. ثالثا: يجب توافر خط واضح للسلطة والاتصال الرأسى. رابعا: يجب تأدية العمل بطريقة موضوعية تستهدف الصالح العام. وأخيرا: التقدم والنمو والأداء.
تنظيم المشروع: يجرى تجميع موظفين ينتمون لعدة تخصصات وظيفية متكاملة في فريق عمل مؤقت لإنجاز وحدة ناتج محددة ومتميزة. فالتصميم التنظيمى هنا مؤقت، لكنه مرن للغاية وقد تشكل بين إدارات المنظمة عدة فرق يعمل كل فريق على إنجاز مهمة معينة ويكون الحاجة لإنجاز مشروعات على مستوى تكنولوجى عال ومشروعا لشركة مقاولات لبناء جسر على النيل. ويمكن استخدام تنظيم المشروع بالمنظمات الحكومية مثل مصلحة ألأحوال المدنية نظام إصدار البطاقات الشخصية.
تنظيم المصفوفة: يتم تجميع اختصاصيين أوفنيين من إدارات وأقسام وظيفية معينة في فريق عمل مؤقت أو أكثر لإنجاز مشروع معين. ثم يعود كل عضو بالفريق لوظيفته ومن مزيا تجميع الأنشطة على أساس وظيفى ومن مزايا تجميعهاعلى أساس المنتج.
متى نستخدم المصفوفة: عندما تتنوع منتجات المنظمة، وتتسارع المتغيرات في بيئتها المحيطة. عندما تحتاج العمليات المنفذة إلى تضافر وتكامل تخصصات فنية متنوعة في أعمال المقاولات وتحتاج العمليات المنفذة إلى درجة عالية من من الابتكار في صناعة الأدوية والالكترونات.
مزايا المصفوفة: 1- المرونة في تشكيل فرق العمل. 2- تحفيز مؤثر لأعضاء الفريق. 3- مراكمة خبرات متنوعة لمديرى الفرق. 4- غرس وتنمية روح التعاون. 5- تسهيل مهمة مديرى الإدارة العليا في التخطيط ألإدارى.
عيوب المصفوفة: 1- ضغوط مؤثرة على عضو الفريق بسبب تعدد رؤسائه. 2- يؤدىغياب السلطة الرسمية لمدير المشروع. واعتماده على النفوذ الودى وقدرته على الإنجاز
التصميم التنظيم القطاعى: يقوم على أساس مركب نسبيا ، وحيت تجمع الأنشطة الخاصة بإنتاج منتج رئيسى واحد بما يتطلبه من موارد بشرية، مالية، ومادية لحسن مقابلة حاجات عملاء هذا المنتج. وهذا ما حدث في شركة" جنرال موتورز" يكون لكل قطاع استقلاله الذاتى في ممارسته لأعماله، فله حرية اختيار مورديه . وقد تدعوى متغيرات بيئية غير مواتية للحاجة إلى دعم أحد قطاعات المنظمة بمخصصات مالية إضافية من عائد قطاع آخر ليتمكن من مواجهة منافسية. وهو يعبر عن ضرورة التعاون المشترك بين القطاعات ومع ذلك فكل قطاع حريته في المبادرة لهذا التعاون، تحديد توقيته ودرجاته،أو إنهائه وفقا لظروفه الخاصة.
مزايا التصميم القطاعى: 1- قدرة أعلى لكل قطاع على توقع متغيرات بيئية. 2- مرونة التكيف لمقابلة رغبات وتوقعات تقسيمات معينة من العملاء. 3- تستطيع الإدارة العليا أن تدير مباريات تنافسية،بهدف تعزيز الكفاءة الربحية.
عيوب التصميم القطاعى: 1- ازدواج بعض الجهود بين القطاعات. مالية، تشغيلية ، تسويقية. 2- التركيز على مقابلة رغبات وتوقعات عملاء كل منتج رئيسى قديتعذر الاستجابة لمتغيرات بيئية على مستوى كل قطاع. 3- قد يحدث صرع بين القطاعات عندما تحاول تطوير مشروعات مشتركة أو استخدام موارد مشتركة مثل مبان أو عمالة.
مقومات التنظيم الفاعل:
1- التنسيق الفاعل: ترتيب وتوجيه جهود وعلاقات الأفراد والوحدات التنظيمية في أداء غير متعارض. 2- تخفيض التكاليف: بمنع ازدواج أو تكرار الاختصاصات. 3- تناسب المستوى التنظيمى لكل وحدة مع عبء عملها. 4- موازنة المتطلبات الإنسانية مع المتطلبات العملية. 5- السيطرة على تطلعات بعض الرؤسا لزيادة المستويات التابعة الذى يؤدى لبطء الاتصالات الرأسية صاعدة وهابطة بين المستويات الدنيا العليا.
