مشكلات عملية تحديد الإحتياجات التدريبية والواقع المحيط بالمنظمة فى عملية تحديد الإحتياجات التدريبية تحيط بعملية تحديد الاحتياجات التدريبية عادة عدة مشكلات أهمها :

(1) عدم مبادرة كثير من الأقسام أو اللجان إلى تحديد احتياجاتها التدريبية إما :

لعدم إدراك أهميتها .

لتعجل تنفيذ البرامج دون تحديد للاحتياجات التدريبية .

للاهتمام بالكم دون الجودة والنوعية في البرامج التدريبية .

لإسناد عملية التدريبي لغير المتخصصين .

لخفض تكاليف التدريب .

(2) تكرار نفس البرامج في كثير من خطط التدريب رغم تنوع وتغير الاحتياجات (تغير ظروف العمل – تغير التوجهات – تصعيد أفراد جدد) .

(3) عدم تلبية البرامج للاحتياجات التدريبية – في حالة تحديدها – بسبب عدم وضع أهداف البرامج في شكل أهداف معرفية و مهارية وسلوكية .

(4) عدم توفر بيانات كافية عن التدريب في الجهات المقدمة لهذه البرامج وقصور نظام معلومات التدريب .

(5) عدم القدرة على التمييز بين المشكلة التدريبية وغيرها من المشكلات (المشكلة التي يحلها التدريب والمشكلة التي تحل بطرق أخرى) .

(6) عدم اهتمام الأفراد بالبرامج وعدم اقتناعهم بأهدافها لأنهم لم يساهموا في تحديد احتياجاتهم لها ولم تناقش معهم .

(7) اتجاه التدريب إلى تلبية الاحتياجات المعرفية على حساب الاحتياجات المهارية والسلوكية .

الواقع الحالي في تحديد الاحتياجات التدريبية

الاحتياجات التدريبية  كيف يتم تحديدها حالياً ؟

في ضوء المداخل والمصادر والأساليب العلمية التي سبق عرضها حول كيفية تحديد الاحتياجات التدريبية في المنظمات الحديثة ، والمأخوذ بها عملياً في كثير من هذه المنظمات ، هناك اعتقاد إلى أننا لم نشرع بعد في استخدام هذه الأساليب على نحو علمي أو عملي إلا في بعض مظاهره المحدودة  وفقاً لما توفر لنا من معلومات وإيضاحات  إلا أن الموضوعية تقتضي التفرقة بين أمرين هما :

تحديد الاحتياجات التدريبية للأفراد المصعدين الجدد :

ففي هذا الجانب  يتلقى قسم التدريب الميداني بمسئول الشُعب احتياجات لجان وأقسام الشعبة المصعدين الجدد المطلوب تسكينهم للعمل بهذه اللجان والأقسام  وفقاً لحاجاتها  وهؤلاء عادة هم من خريجي الجامعة أو خريجي الثانوية العامة  والملاحظ أن الجماعة  لا تبدي اهتماماً كبيراً بشريحة أخرى من الأفراد وهم أصحاب الحِرف والمهن وهذا خطأ يجب تداركه  وتلك مسألة ينبغي مناقشتها .

هؤلاء الذين يتم تحديد حاجة الشركة إليهم من المصعدين الجدد هم في معظمهم ممن ليس لهم خبرة سابقة  وهؤلاء يقوم قسم التدريب الميداني بإلحاقهم ببرنامج تأهيلي خاص يتوزع بين قاعات التدريب  ومواقع العمل بالشركة  وفي نهاية مدة البرنامج التأهيلي  يتم تقييم أداء المتدربين ليتم توزيعهم على أقسام ووحدات العمل بالشركة في الأقسام أو اللجان المختلفة .

الإجراءات والنماذج المقترحة لتحديد الاحتياجات التدريبية

تتجه هذه الإجراءات والنماذج إلى تحقيق عدة اعتبارات أهمها البساطة في إعداد وتطبيق الإجراءات والنماذج الخاصة بتحديد الاحتياجات التدريبية في المنظمة  مع الحرص على "وظيفية" هذه النماذج والإفادة من معطياتها في حصر وتبويب ومتابعة هذه الاحتياجات بما يجعلها أساساً واقعياً لأية خطط تدريبية تضعها الشركة .

وتتجه مقترحات الفريق الاستشاري في هذا الصدد إلى مستويين من مستويات العمل :

المستوى الأول : نماذج وآليات جديدة لحصر هذه الاحتياجات ومن بينها :

نموذج رقم (1) : خاص بحصر الاحتياجات التدريبية للعاملين بالمنظمة  ويتم توزيعه وتجميع بياناته  وتحليلها وتبويبها كل عامين .

نموذج رقم (2) : خاص بتحليل العمل لأغراض تحديد الاحتياجات التدريبية  وهو مخصص لشاغلي المسمى الوظيفي الواحد ، أو عدة مسميات وظيفية متدرجة ،وفي هذا النموذج يقوم المسئول المختص بتحليل المهارات والقدرات المطلوبة للقيام بواجبات كل مسمى وظيفي  والتأشير أمام كل اسم من أسماء الأفراد – تحت إشرافه – بالمهارات والقدرات المطلوب تدريبه عليها  ليتم تجميع هذه النماذج وتحويلها إلى قسم التدريب لترجمتها إلى احتياجات تدريبية بحيث تصمم البرامج وتحدد محتوياتها بما يلبي هذه الاحتياجات المعرفية والمهارية والسلوكية .

نموذج رقم (3) : نموذج وصف وتحليل الوظيفة لأغراض التدريب ، إذا كان النموذج السابق رقم (2) يهدف إلى معرفة الاحتياجات التدريبية للفرد – ليس على مستوى برنامج معين – بل على مستوى معارف ومهارات وسلوكيات معينة ، فإن هذا النموذج رقم (3) لا يتجه إلى الفرد  إنما يتجه إلى الوظيفة ذاتها ويحلل مهامها وواجباتها للوقوف على ما يتطلبه الوفاء بهذه المهام والواجبات من مهارات وسلوكيات تكون أساساً لاختيار المعينين الجدد ، وإعدادهم ، وقياس مهاراتهم  كما تكون أساساً عند اختيار العاملين أو تصعيدهم أو نقلهم لشغل هذه الوظائف .

نموذج رقم (4) : قائمة حصر الاحتياجات التدريبية  وهي قائمة يعدها مسؤول المنطقة/ الشُعبة يحصر فيها حجم الاحتياجات التدريبية للعاملين بدائرته في ضوء بيانات النموذجين (2،3) .

ويتولى قسم التدريب استيفاء بيانات الخانات الأربع الأخيرة في هذا النموذج بالتعاون مع الدائرة المختصة من حيث أولوية التدريب  وتاريخه ،جهته  ومكانه  وتكلفته .

نموذج رقم (5) : الاحتياجات التدريبية موزعة على أقسام ولجان المنظمة

نموذج رقم (6) : احتياجات التدريب الخارجي .

وهما نموذجان تحليليان لتصنيف وتبويب الاحتياجات يتولى إعدادهما قسم التدريب .

وفي هذا الإطار ، تصبح عملية تحديد الاحتياجات التدريبية مسؤولية مشتركة بين العاملين ، ورؤسائهم المباشرين ، والأقسام المعنية بالتدريب ، وهي مسؤولية محددة ، وليست شائعة أو متداخلة .

المستوى الثاني : تطوير بعض النماذج والآليات المعمول بها حالياً للإفادة منها في حصر الاحتياجات التدريبية :

أ – في هذا المستوى تظهر أهمية تطوير نماذج قياس كفاءة العاملين بالشركة (تقرير الأداء ، تقرير الجدارة) كي تتضمن بعض العناصر والجوانب الكاشفة عن الاحتياجات التدريبية لمن تقدم عنهم هذه التقارير .

ب- كذلك يقترح تطوير نماذج بطاقات وصف الوظائف وتخليصها من بعض الجوانب والعناصر الوظيفية والتنظيمية وإبلاغ كل من يشغل وظيفة بالشركة بنسخة من نموذج التوصيف الخاص بوظيفته ليكون ما بها من مهام ومسؤوليات أساساً في تقييم وتطوير أدائه ، وإرشاده إلى ما تتطلبه وظيفته من مهارات وقدرات .

جـ- أخيراً – في هذا المستوى – يقترح إعادة تصميم الخرائط التنظيمية للشركة بصورة أكثر تعبيراً عن علاقات السلطة والمسؤولية ، بحيث يتم تجميع الأنشطة المتجانسة والمتشابهة في أوعية تنظيمية تتكامل فيما بينها ، من خلال التنظيم الأعلى للشركة  على أن يتم الفصل بين هذه الخرائط – التنظيمية – والخرائط الأخرى الخاصة بالهيكل الوظيفي للشركة وما يتضمنه هذا الهيكل الأخير من مقررات وظيفية .

فيما يلى أمثلة لهذه النماذج المقترحة :