1- القدرة

2- الرغبة

3- الاعتراف الرسمي

4- الاعتراف القاعدي

وتتمثل القدرة فيما يلي

<!--القدرة على التحليل

القدرة على التحليل هي مهارة حيوية تمكن الإنسان من فهم المعلومات المتاحة واستخدامها بفعالية لاتخاذ القرارات الصحيحة. وينبع هذا القدر من القدرة على جمع كمية كبيرة ونوعية جيدة من المعلومات، ومن ثم تحليل هذه المعلومات بعمق وفحصها بعناية لفهم الأمور بشكل أفضل.

وكلما ارتفعت جودة وكمية وحسن استعمال هذه المعلومات الكمية والنوعية الداخلية والخارجية قلت نسبة الخطأ (التي لا يمكن إلغاؤها؛ إذ الكمال لله وحده)، وقلّت بذلك نسبة عدم التأكد (ولا وجود لمستقبل في حالة تأكّد تام ولو كان على المدى القصير؛ إذ لا يعلم الغيب إلا الله) وقلّت بالتالي نسبة المخاطرة. قال تعالى (يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُوا إِنْ جَاءَكُمْ فَاسِقٌ بِنَبَأٍ فَتَبَيَّنُوا) [الحجرات من الآية6]. قال تعالى (قَالَ سَنَنْظُرُ أَصَدَقْتَ أَمْ كُنْتَ مِنَ الْكَاذِبِينَ) [النمل 27]

جودة المعلومات هي تلك التي تكون دقيقة وموثوقة، وهي تأتي من مصادر موثوقة. فعندما يتم جمع معلومات كافية ودقيقة، يمكن للفرد أن يحللها بشكل صحيح لاستخلاص الأفكار والاستنتاجات الصحيحة. بالإضافة إلى ذلك، الاستفادة من المعلومات يتطلب القدرة على فحصها بدقة وفهم العلاقات بين البيانات المختلفة. وهذا يتضمن التمييز بين المعلومات الزائفة والحقيقية، وتحليل الأسباب والنتائج، وفحص الأمور من مختلف الزوايا للحصول على رؤية شاملة ومتكاملة.

إن القدرة على التحليل لها أيضًا علاقة بالتفكير النقدي، حيث يمكن للفرد أن يقيم المعلومات بشكل نقدي ويفهم القيمة الحقيقية لها. ويجب أن يكون الشخص قادرًا على التحليل العميق والتفكير النقدي لفهم السياق والمعاني العميقة للمعلومات المتاحة.

<!--القدرة على الابتكار والتغيير

إن الانتقال من مستوى جودة إلى مستوى أعلى منه يتطلب إبداعاً "إن الإبداع يُعدّ من أبرز أسباب عطاء وتمايز مجمل الحضارات قديمها وحديثها، وبقدر حجم ودرجة الإبداع والاهتمام به في الأمة يكون بمستوى تلك الأمة وتطورها وقدرتها على المنافسة والتفوق"

كما أن الإبداع يمثل القدرة على إيجاد حلاً جديداً ومبتكراً للتحديات والمشكلات المعقدة. ويشمل ذلك القدرة على التفكير خارج الصندوق واستكشاف فرص جديدة تخرج بالمجتمع نحو مستويات أعلى من التقدم والازدهار. فعندما يُشَجَّع الأفراد والمجتمعات على الابتكار، يمكنهم تحقيق تغييرات جذرية وتحسينات كبيرة في مختلف المجالات.

على سبيل المثال، يمكننا النظر إلى تطورات صناعة التكنولوجيا في العصر الحديث. وبفضل الابتكارات في مجالات الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا الحيوية، أصبح بإمكاننا مواجهة تحديات كبيرة مثل مكافحة الأمراض وحماية البيئة. وهذه الابتكارات لها تأثير كبير على الحياة اليومية للناس وتسهم في تحسين جودة حياتهم.

<!--بُعد النظر

بعد النظر من المهام الأساسية لكل قائد هو النظر للمستقبل والتنبؤ والتخطيط على المدى القصير والطويل يستعد لتنمية نظامه مستبقاً الأحداث، مدبراً لإجراءات وسياسات واستراتيجيات جديدة؛ لتفادي العثرات والصعوبات. ويقول بيتر بلوك Beater Block)) عن الرؤية أنها " تعبيرنا العميق عما نريده. إنها المستقبل الذي نفضله، الحالة التي نتمناها، الحالة المثالية، تعبير عن التفاؤل. إنها تعبر عن الجانب الروحي والمثالي للطبيعة البشرية. وإنها حلم يكون في ساعات يقظتنا، يعبر عن كيف نريد من حياتنا أن تكون. ("قَالَ تَزْرَعُونَ سَبْعَ سِنِينَ دَأَباً فَمَا حَصَدْتُمْ فَذَرُوهُ فِي سُنْبُلِهِ إِلَّا قَلِيلاً مِمَّا تَأْكُلُونَ) [يوسف 47]

"اعمل لدنياك كأنك تعيش أبداً.. واعمل لآخرتك كأنك تموت غدا"

<!--حسن اختيار وإشراك الطاقات البشرية

لا يمكن للقائد أن يقوم بمهامه منفردا؛ فهو بحاجة إلى مجموعة تساعده يتعامل معها ويتعاون". ونؤكد على التركيز على فرق العمل في المؤسسات، فنحن نعتقد أن الفرق هي حجارة البناء الأساسية في المؤسسات، وعندما تعمل الفرق بشكل صحيح يعمل الأفراد والمؤسسة بشكل صحيح أيضا ولا يكفي حسن الاختيار، فلا بد مع ذلك من تحفيزهم مادياً ومعنوياً، وأن يعترف لهم بقدراتهم. وأن " يحسن استعمالهم" بتشريكهم التشريك الحقيقي حسب مستواهم وإمكانياتهم في عملية اتخاذ القرار. وإلا فحسن الاختيار وحده يؤدي إلى الإحباط. والإحباط يؤدي إلى السلوك السلبي والهدام. وللقائد أن يغرس فيهم حب الانتماء والالتزام والاستعداد على الإنجاز ويكون ذلك بوضعهم في المكان المناسب وفي الوقت المناسب وحتى يمكن الوصول إلى أداء ناجح أي فعّال وذي كفاءة وجدوى وهذا يؤدي حتماً إلى الاقتراب من أقصى مفعول التوافق الذي تتمناه كل مجموعة والذي يؤدي إلى نتيجة (2+2 لا 6 أو 7) بل أكثر ما يمكن من (4) "على المدير أن يضفي على قدراته الإدارية مزيداً من القيادة الوجدانية. وعلى القائد أن يعادل قدراته القيادية بمزيد من الإدارة العقلانية.

<!--القدرة على التحدي والمخاطرة

التحدي والمخاطرة هما عنصران أساسيان في رحلة النمو والتطوير، ويلعبان دوراً حاسماً في تحسين مستوى الجودة والتغيير في مختلف المجالات. ويمثل تبني القادة للتحديات والاستعداد للمخاطرة جزءًا أساسيًا من العملية التي تؤدي إلى تحسين الأداء وتحقيق التغيير الفعّال. وعندما يكون القائد قادرًا على تحدي الحالة الراهنة ويرغب في تحقيق مستويات أعلى من الجودة والتغيير، يجب عليه أن يكون مستعدًا للمخاطرة. فالتغييرات الجذرية والابتكارات تأتي غالبًا مع مخاطر، ولكن هذه المخاطر يمكن أن تكون فرصاً للتعلم والتطوير إذا تم إدارتها بحكمة. والقادة الذين يخاطرون ويتحدون التحديات يمكنهم إلهام الفرق والمنظمات لتحقيق نتائج استثنائية.

على سبيل المثال، تعتبر شركات التكنولوجيا الكبرى مثالاً جيداً على القدرة على التحدي والمخاطرة. وعندما قررت شركة أبل إطلاق جهاز iPhone الذكي، كان ذلك تحديًا كبيرًا في سوق الهواتف المحمولة. وكانت هناك مخاطر مرتبطة بالابتكار وتغيير تجربة المستخدم الحالية. ومع ذلك، تحدت الشركة التقاليد وخاطرت بإعادة تعريف صناعة الهواتف المحمولة، ونجحت بشكل كبير في ذلك. واليوم، يُعَدّ iPhone من بين أشهر الهواتف الذكية في العالم، وهذا يُظهر كيف يمكن للتحدي والمخاطرة أن تؤدي إلى النجاح والتفوق.

<!--الإشعاع

الإشعاع الذي يتمتع به القائد الذي يمتلك الصفات المذكورة يلعب دورًا أساسيًا في تحقيق الجودة الشاملة وتأثير الآخرين بشكل إيجابي. ويتيح هذا الإشعاع للقائد أن يكون مثالًا حيًا يُقتَدَى به، ويوفر له القوة لتوجيه الفريق نحو أهداف الجودة والتميز. وأحد أهم جوانب الإشعاع هو القدرة على الإلهام والتحفيز. فالقائد الذي يتمتع بالإشعاع يلهم الآخرين بروحه الإيجابية ويشجعهم على بذل المزيد لتحقيق الأهداف. وبواسطة إظهار الالتزام والحماس، يُلهم القائد الفريق ويحفزه لتحقيق الجودة الشاملة في أدائه.

إن الثقة وبناء الفريق هما جزء آخر مهم من الإشعاع. فالقائد الذي يُشع بهذه الثقة يبني بيئة عمل إيجابية، حيث يشعر الأفراد بالثقة في قدرتهم على تحقيق الأهداف. ويساهم ذلك في تعزيز التعاون وتحقيق التناغم بين أفراد الفريق، مما يعزز من إمكانية تحقيق الجودة الشاملة.

<!--الرغبة

لعله من العجب وحتى من التناقض أن نضع شرط الرغبة في تحمل المسؤولية – القيادة – لشخص توفرت فيه كل هذه الخصائص والصفات بدون استثناء، ولكنه -مع الأسف- يوجد أناس رغم قدراتهم المؤكدة – يتجنبون المسؤولية خوفاً منها أو من عواقبها. هذا الخوف يمكن أن يكون مأتاه إما بشرياً أو مادياً، داخلياً أو خارجياً، فيمكن أن يكون المعني بالأمر قدراته البدنية لا تسمح له بذلك، وهو يخشى العواقب المرضية من تحمل المسؤولية. أو يمكن أن تكون الضغوط الداخلية مثل الأسرية أقوى من شخصيته المهنية، وتحول دون تمكنه من حمل راية القيادة، أو الضغوط الخارجية. وعدم الرغبة تكون كذلك نتيجة لإحباط أصاب الشخص نتيجة رفض الرؤساء أو المرؤوسين للاعتراف بقدراته وتمكينه الفرصة من ممارسة حقه القيادي أو عدم توفر الدافع أو الحافز القوي الذي يرغبه في تولي زمام القيادة.

3- الاعتراف الرسمي

 قد يخاف الرئيس من " المرؤوس القائد" فيعطيه المسؤولية رسمياً بدون منحه للسلطة الكافية للقيام بمهام تحقيق الجودة الشاملة، وبالتالي يصبح القائد مكتوف الأيدي يرجع في كل صغيرة وكبيرة إلى مصدر السلطة فيُبتلى بالإحباط. أو يمنحه السلطة الكافية، ويحرمه من الإمكانيات المادية والبشرية لإنجاز ما هو منوط به من تكليفات. قائد الجودة الشاملة لابد أن يملك كل المقومات والصلاحيات والإمكانيات المادية وغير المادية لتحقيقها في جميع جوانب المؤسسة.

على سبيل المثال، فلنتخيل مستشفى حكوميًا يعاني من ضعف في البنية التحتية ونقص في الموارد المالية والبشرية. والمدير الذي يحمل رتبة قائد للجودة الشاملة يُكلَّف بتحسين مستوى الخدمات الصحية المقدمة. وإذا لم يُمنَح المدير الصلاحيات الكافية لإجراء التغييرات الهيكلية وتطوير البرامج التدريبية للموظفين، فإنه سيكون محدودًا في إمكانياته لتحسين الخدمات. وعلى الجانب الآخر، إذا حصل المدير على السلطة الكافية ولكنه يفتقر إلى الموارد المادية والبشرية اللازمة، فإنه يمكن أن يجد نفسه غير قادر على تحقيق الجودة المطلوبة بسبب القيود المالية والتقنية.

لضمان تحقيق الجودة الشاملة في هذا السيناريو، يجب على الجهات الرسمية توفير الدعم المالي والإمكانيات البشرية وتقديم الصلاحيات اللازمة للقائد. بالتوازي مع ذلك، يجب على القائد أيضًا أن يكون قادرًا على التخطيط واستخدام الموارد المتاحة بشكل فعال لتحقيق الأهداف المحددة وتحسين الخدمات الصحية في المستشفى.

<!--الاعتراف القاعدي

لا يمكن للقائد أن يمارس مهامه إلا إذا كانت المجموعة التي سيرأسها واعية وشاعرة بقدراته وإمكانياته في تحقيق الجودة الشاملة، ومعترفة له وقابلة المسؤولية التي سيتحملها والسلطة الأدبية التي يكسبها من خلال صفاته وخصائصه أولاً، والسلطة الرسمية التي سيفوضها له أصحابها ثانياً. وإذا توفرت القدرة والرغبة والاعتراف القاعدي بدون أن تفوض له السلطة فيبقى القائد قائداً يمارس "مهمته" بصفة غير رسمية بإشعاعه ومساعدته للبشر ونصحه وتوجيهه، الشيء الذي لا يمكن لأحد أن ينفك عنه.

على سبيل المثال، بلدية صغيرة تعاني من تحديات في تقديم خدمات البنية التحتية والرعاية الاجتماعية للسكان، وتُعيَّن مديراً جديدًا للبلدية يُدعَى ليلى، وتتمتع ليلى بخبرة ورؤية واسعة في تحسين جودة الحياة في المجتمعات الصغيرة.

منذ تسلمها المنصب، عملت ليلى على بناء الثقة والاعتراف القاعدي مع المجتمع المحلي وفرق العمل داخل البلدية. وقامت بإجراء اجتماعات مفتوحة وحوارات مستمرة مع السكان والموظفين لفهم احتياجاتهم وتوقعاتهم. وبفضل هذا التواصل المفتوح، أدرك الجميع أن ليلى تهتم برأيهم وتقدر تجاربهم. وفي هذه الحالة، تمنح البلدية لليلى سلطات رسمية لاتخاذ القرارات وتنفيذ المشاريع. كما أُعطِيَتْ لها الحرية لتحديث السياسات والإجراءات القديمة وإدخال تحسينات لتلبية احتياجات السكان بشكل أفضل. وبالإضافة إلى ذلك، تمنح ليلى الموارد المالية الكافية لتنفيذ المشاريع وتوظيف الموظفين المؤهلين.

ومن كلف رسمياً وفوضت له السلطة، وسلط على المجموعة دون أن تقبله هذه أو دون أن تتوفر فيه القدرة والصفات والخصائص الأساسية للقيادة، فسيكون مديراً، ويبقى مديراً لا قائداً؛ إذ لن يُسمع له ولن يُقتدى به كمثال، ولن يقدر على تحفيز الطاقات إلى العمل الإيجابي البناء.

على سبيل المثال دعونا نتخيل شركة كبيرة تعمل في مجال التكنولوجيا تعين مديرًا جديدًا لقسم التطوير. هذا المدير، الذي سنطلق عليه اسم الجالي، تم تعيينه رسميًا وتم منحه السلطة لاتخاذ القرارات في مشروعات التطوير، ومع ذلك، بينما كان الجالي يمتلك السلطة الرسمية، إلا أنه لم يكن يتمتع بالقدرات اللازمة لقيادة الفريق بشكل فعال. ولم يكن لديه مهارات التواصل الجيدة وكان يفتقد إلى القدرة على تحفيز الفريق وتحفيزهم للمشاركة الفعّالة في المشروعات.

عندما حاول الجالي تنفيذ تغييرات جذرية دون توجيه وإلهام الفريق، وجد نفسه يواجه مقاومة شديدة من قبل أعضاء الفريق. ولم يكن لديه القدرة على إلهامهم ليشاركوا في رؤيته والعمل نحو تحقيقها بشكل فعّال.