في هذا الصدد توجد ثلاث اتجاهات، الاتجاه الأول يؤكد أن الرضا الوظيفي يؤدي إلى زيادة الإنتاجية، والاتجاه الثاني يرى أنه لا توجد علاقة بين الرضا عن العمل والأداء، والاتجاه الثالث يؤكد أن الرضا عن العمل هو نتيجة حصول العامل على مكافآت عادلة وهذه المكافآت العادلة نتيجة ربطها بضرورة القيام بأداء معين، ويمكن شرح الاتجاهات الثلاثة كما يلي:
<!--الاتجاه الأول: والمعروف أيضًا بمدرسة العلاقات الإنسانية، كان نقطة تحول هامة في مجال إدارة الموارد البشرية، وقد ظهر هذا الاتجاه بناءً على نتائج التجارب والأبحاث التي قام بها الباحث الاجتماعي "إلتون مايو" وفريقه في مصنع "هوثورن" التابع لشركة وسترن إلكتريك في الثلاثينات من القرن العشرين.
ركز هذا الاتجاه على تحسين العلاقات الإنسانية في مكان العمل والتأثير الإيجابي الذي تكون لها على الأفراد والإنتاجية، وتركز النقاط الرئيسية في هذا الاتجاه على النحو التالي:
<!--الاهتمام بالعاملين: تميز هذا الاتجاه بزيادة الاهتمام بالعاملين كأفراد يمتلكون احتياجات معنوية ومادية، وتم تحقيق ذلك من خلال الاستماع لشكاوى العاملين ومشاكلهم والعمل على حلها وتلبية احتياجاتهم المختلفة.
<!--إشباع الحاجات المعنوية والمادية: تم التركيز على تلبية الاحتياجات المعنوية والاجتماعية للعاملين بجانب الاهتمام بالجوانب المادية للعمل.
<!--زيادة الرضا الوظيفي: هدف هذا الاتجاه هو زيادة مستوى الرضا لدى العاملين من خلال تحسين العلاقات الإنسانية وتلبية احتياجاتهم.
<!--زيادة الإنتاجية والأداء: أظهرت النتائج أن هذا الاتجاه أدى إلى زيادة الدافعية للعمل وبالتالي زيادة الإنتاجية والأداء العام للعاملين.
هذا الاتجاه أسهم في إثبات العلاقة السببية بين الرضا عن العمل وزيادة الأداء، حيث أثبتت التجارب أن تحسين العلاقات الإنسانية وزيادة الاهتمام بالعاملين يمكن أن يسهم في رفع روحهم المعنوية وبالتالي زيادة الإنتاجية.
لتحقيق هذه الأهداف، قدمت مدرسة العلاقات الإنسانية أساليب متعددة مثل تشجيع المشاركة في الإدارة والإشراف المتساهل وتقديم النصائح والإرشاد لتعزيز العلاقات بين الموظفين والإدارة وبين الموظفين أنفسهم، وبالتالي زيادة الرضا الوظيفي لديهم، وهذا الاتجاه ساهم في تطور النظريات والمفاهيم المتعلقة بإدارة الموارد البشرية وأسهم في تحقيق تحسينات ملحوظة في بيئات العمل والعلاقات بين العاملين والإدارة.
المثال الأول: بعض العاملين قد يكونون على درجة كبيرة من الروح المعنوية ومع ذلك يظهر أداء منخفض، وهذا يمكن أن يكون بسبب عوامل مثل عدم وجود مهام مناسبة أو عدم التحفيز الكافي من قبل الإدارة. على الرغم من الروح المعنوية العالية، قد يكون العاملون غير محفزين لتحقيق أداء جيد.
المثال الثاني: بالمقابل، هناك أمثلة لعاملين يكونون على درجة منخفضة من الروح المعنوية ومع ذلك يظهر لديهم أداء عالي، وهذا يمكن أن يكون بسبب عوامل مثل الضغط والتحفيز من قبل الإدارة أو استخدام أسلوب الإدارة الدكتاتوري، ويُظهر هؤلاء العاملون أداءً عاليًا رغم الرضا المنخفض.
<!--الاتجاه الثاني: يركز على الفرضية التي تقول إنه لا توجد علاقة مباشرة بين مستوى الرضا الوظيفي ومستوى الأداء في مكان العمل، وهذا يعني أنه في بعض الحالات، قد يكون هناك تباين بين مستوى الرضا ومستوى الأداء عند بعض العاملين، هذا الاتجاه يستند إلى نتائج بعض الأبحاث التي أُجريت في الخمسينات والستينات والتي أظهرت أمثلة متضاربة بين الرضا والأداء.
كما أن هذا الاتجاه يشير إلى أن بعض العوامل الأخرى قد تؤثر على الأداء أكثر من مستوى الرضا، وعلى سبيل المثال، الظروف المادية، المهام الوظيفية، الضغوط الزمنية، وأساليب الإدارة يمكن أن تلعب دورًا كبيرًا في تحديد مستوى الأداء، والأهم هو أن هذا الاتجاه يؤكد أنه لا يمكن القول بشكل عام أن هناك علاقة مباشرة وثابتة بين مستوى الرضا الوظيفي ومستوى الأداء، وأن هناك عوامل متعددة يجب مراعاتها عند تقييم العلاقة بين هاتين المتغيرتين.
بمعنى آخر، تحت هذا السيناريو، حتى في حالة نقص مستوى الرضا الوظيفي، قد لا يترتب عليه بالضرورة تراجع في مستوى الأداء بشكل مباشر، وهذه الحالة تعزز الفكرة المقترحة في الاتجاه الثاني حيث يشير إلى عدم وجود علاقة ثابتة ومباشرة بين مستوى الرضا الوظيفي ومستوى الأداء.
<!--الاتجاه الثالث: يرى أن الرضا الوظيفي يحقق الأداء العالي القبول بعوائد إيجابية(حوافز) مثل الأجر والترقية والعلاقات الطيبة في حالة إدراك العامل أن هذه العوائد مرهونة بمستوى معين من الأداء، وعموما عندما يكون الموظف غير راضي عن عمله فإن ذلك ينعكس على سلوكه فيقل التزامه بالعمل الذي يؤديه ويضعف ولاءه للمنظمة التي يعمل بها فينتج عن ذلك انسحاب الموظف من عمله نفسيا من خلال شرود الذهن والاستغراق في أحلام اليقظة أو ينسحب جسميا من خلال التأخر عن العمل والخروج مبكرا أو تمديد أوقات الاستراحات والغياب وتعطيل العمل وقد يصل سلوك الموظف الغير راضي إلى محاولة الانتقام من المنظمة، ويمكن توضيح ذالك وفقا للعناصر التالية.
<!--عوائد إيجابية مقابل أداء جيد: يُعتقد في هذا الاتجاه أن العاملين الذين يحققون أداءً مميزًا وجيدًا يستحقون عوائد إيجابية مثل الأجور المرتفعة وفرص الترقية، وتُشجع هذه العوائد الإيجابية العاملين على العمل بجد وتحقيق أداء عالي.
<!--تبادل العوائد والأداء: يتم تصوير العلاقة بشكل ثنائي بين العوائد الإيجابية والأداء العالي، أي أن العوائد تُقدم كمكافأة للأداء الجيد، وبالمقابل، الأداء الجيد يؤدي إلى منح العاملين العوائد الإيجابية.
<!--تأثير الرضا الوظيفي على الأداء: إذا كان العامل راضيًا عن عمله ويرى أن الجهود التي يبذلها تؤدي إلى عوائد إيجابية، فإن ذلك سيشجعه على البقاء ملتزمًا ومتفانيًا في أداء واجباته بشكل جيد وفعّال.
<!--تأثير عدم الرضا على الأداء: بالمقابل، إذا كان العامل غير راضٍ عن عمله ولم يشعر بالعدالة في تقديم العوائد المستحقة لأدائه، فقد يؤدي ذلك إلى تقليل التفاني والالتزام بالعمل، وربما تقليل الأداء.
<!--سلوك عدم الرضا: إذا كان الموظف غير راضٍ عن عمله، فقد يظهر سلوكًا سلبيًا مثل التأخر، الانسحاب النفسي، الغياب المتكرر، وحتى محاولة الانتقام من المنظمة.
