صياغة ووزن المقاييس :

    هنالك عدة اختيارات بخصوص عدد مقاييس الأداء التي ينبغي اعتمادها ، فبعض استمارات التقييم تقتصر على (5) مقاييس و البعض الآخر منها أي من الاستمارات يحتوي على 20 أو 30 مقياساً وقد أظهرت التجارب التطبيقية على الاستمارات ذات العدد المرتفع من المقاييس عدة ملاحظات منها : (شعبان، 1988: 162-163)

1-    إن بعض القائمين بالتقويم يهملون ملئ بعضاً منها مما يؤدي إلى اضطراب أداة القياس.

2-    إن بعض النظم المطبقة تلجأ إلى تضخيم المقاييس في الاستمارة

3-  إن بعض المقيمين يضطر للتأثير على جميع المقاييس المدرجة في الاستمارة رغم يقينه بأن عدداً منها لا علاقة له بمكونات أداء العامل.

يرى بعض المقيمين أن من (6-8) مقاييس كافية في حين يرى البعض أنه يجب أن لا يستخدم أكثر من (9-12).

ومن جانبنا نرى إن اختيار أي عدد من المقاييس فأن المبدأ الذي ينبغي إتباعه هو اختيار المقاييس اللازمة لتحقيق الإغراض التي يهدف تحقيقها تقويم الأداء.

       ينبغي أن تصاغ المقاييس بكل دقة وعناية كي تكون مدلولاتها محددة وغير قابلة لأي تغيير أو تأويل ، وهذا يتطلب الابتعاد عن العبارات العمومية أو تلك التي تحتمل أكثر من تعبير فمثلاً يفضل استعمال عدد ربطات العملة المنجزة بدلاً من الاندفاع في العمل والاستعداد لتحمل المسؤولية بدلاً من المسؤولية والقدرة على اتخاذ القرار بدلاً من القرار. (شعبان،1988: 163)

  وبعد الانتهاء من اختيار المقاييس وصياغتها فأنه يتطلب وزن كل مقياس حسب أهميته النسبية في نجاح العمل المؤدى داخل المنظمة، إذ إن وزن المقياس يعكس الأهمية النسبية له. فمثلاً في عمل فاحص النقد يمكن أن يكون أهمية عدد ربطات العملة التي جرى عدّها من قبله ضعف أهمية كشف العملة المزيفة (هنالك تكنولوجيا متطورة لكشف العملة المزيفة) وأهمية الأخيرة يمكن تكون مساوية لأهمية الوصول إلى العمل في الوقت المحدد وعلى هذا الأساس فأن الوزن المعطى لكل مقياس يمكن أن يكون كما موضح بالجدول ( 6 ).

 وتنقسم المنظمات بالنسبة للطرق المستخدمة في وزن المقاييس إلى :

1-    منظمات تعتقد إن مقاييس (الكم والكيف) هما أهم المقاييس وبالتالي يجب أن يوزنا وفقاً لهذه الأهمية.

2-  منظمات تؤمن بأن كل مقياس من المقاييس بما فيها الكم والكيف والتي تعترف بهما ، يجب أن ينال نسبة متساوية أو شبه متساوية من الدرجات الكلية، لأنها تعتقد إن المجتمع الذي يسوده التعاون ويعمل جاهداً للبحث عن طرق تحسين العمل سيصل بلا شك وبطريقة تلقائية إلى زيادة الكم والكيف (عبد البر،1983: 29). 

      ومن كل ما تقدم وبقدر تعلق الأمر يوزن المقاييس نرى إن الأوزان التي تعطى لمقاييس الأداء يجب أن تتسم بالمرونة حتى تنسجم مع العمل إذا ما أدخلت على العمل تغييرات  وخصوصاً أعمال الإدارات العليا والجهات المسؤولة عن التنفيذ، فقد تتغير مسؤولياتهم بطريقة تتطلب هذه المرونة في وزن المقاييس ، أما بالنسبة للأعمال اليدوية والكتابية فأن التغير نادر ما يحصل فيها.

 معايير الأداء:

      إن معايير الأداء Performance Standards، هي أسس ينسب إليها أداء العاملين ويقارن بها كأساس للحكم عليه ومن دونها لايمكن معرفة ما إذا استطعنا الوصول إلى الأهداف بوضوح وبدقة.

ويعرف المعيار أيضاً (الشماع 1991: 317-318)، بأنه مستوى أداء مستهدف يقاس به الأداء الفعلي في أي من الأنشطة . أما (Morrisey,1970:109) فيؤكد إن المعيار هو مقياس للأداء الفاعل اللازم لتحقيق هدف معين ، وهو يساعد في توفير الأداة  الفاعلة لاختيار النتائج المتحققة ومدى توجهها نحو الأهداف المحددة ، وكذلك يستخدم كأساس لتبين معايير الأداء الأكثر طموحاً في المستقبل .

   ويجب تحديد معايير الأداء قبل البدء بعملية التقويم وذلك للمحافظة على موضوعية التقويم والابتعاد عن التمييز. وغالباً ما يجري تحديد المعايير بالآتي :                                   (Jackson & mathis,1994:328).

1.    كمية المخرجات Quantity of out put.

2.    نوعية المخرجات Quality of out put.

3.    التوقيت الملائم للنتائج Timeliness of Results.

4.    طريقة الأداء Manner of Performance.

5.    الفاعلية في استخدام الموارد Effectiveness in use of Resources.

ولمعايير الأداء ثلاثة أنواع (شاويش،1990: 102).

أ‌-  المعايير أو المعدلات الكمية : بموجب هذا النوع يجري تحديد كمية معينة من وحدات الإنتاج التي يجب أن تنتج خلال مدة زمنية محددة، أي أنها تدل على العلاقة بين كمية العمل المنتج والزمن المرتبط بهذا الأداء فمثلاً إنتاج ( 5000 ) سيارة خلال مدة سنة ويسمى هذا المعيار (المعدل أو المعيار الزمني للإنتاج).

ب‌-المعايير النوعية : وتعني وجوب أن يصل إنتاج الفرد إلى مستوى معين من الجودة والإتقان.

ج‌- المعايير النوعية والكمية : وهذا المعدل من تسميته فهو مزيج من المعايير الكمية والنوعية ، وكمثال عليه هو أن يجري إنتاج (50) من منتج معين على أن لا تتجاوز الوحدات التالفة عن (5) وحدات.

 تحديد قيم أو مستويات الأداء

     اغلب استمارات التقويم تعتمد مستويات للتقييمات اما أن تكون وصفية أو رقمية أو الاثنين معاً. فالمستويات الوصفية عندما أن تستعمل عبارات (ضعيف، دون الوسط، مقبول، جيد جداً، ممتاز). وأما المستويات الرقمية، فهي أن يجري تقسيم مدى التقويم إلى مراتب وعادة ما تكون من 1 إلى 5 أو 6.

أما المستويات الوصفية الرقمية، فهي مزيج بين الاثنين فتعطى لكل وصف الرقم المتناسب معه فمثلاً الضعيف يقترن به الرقم (1) والأداء الممتاز يقترن به الرقم (5)،(شعبان،1988: 174-176).

4- اختيار طريقة التقويم وتصحيح النماذج الخاصة بها

       تعد هذه الخطوة مرحلة الانتهاء النظري من عملية البناء والتوجه نحو عملية التنفيذ الفعلي لتقويم أداء العاملين، وبدون شك أنها عملية غير بسيطة بحيث ينبغي أن يراعى فيها حسن اختيار المقاييس التي تعبر عن طبيعة العمل وسلوكيات الأفراد وعلاقاتهم ، إضافة إلى اختيار طريقة التقويم المناسبة إلى نوعية وطبيعة عمل المنظمة وظروف العاملين . وتجدر الإشارة هنا إلى أنه لايصلح نموذج تقويم واحد لكل المستويات الوظيفية وإنما تختلف النماذج باختلاف المستويات مراعاة للتباين في المهام والمستويات لكل مستوى.

(ثانياً)- مقومات إدامة وتطوير نظام تقويم الأداء

إن هذا الإطار يشمل المقومات الفرعية الآتية:

1-   تقبل نظام تقويم الأداء

     إن أي أسلوب إداري غير مقبول من قبل الأفراد يصبح غير فاعل في أداء مهامه ، وإذا أرغم الأفراد على قبوله فأنهم يتعاملون معه دون الاقتناع به ويقومون بملئ الاستمارات المطلوبة دون تدقيق أو اهتمام والعكس صحيح، ومن أهم العوامل المؤثرة في تقبل نظام التقويم هي:

   أ‌-   مدى فهم الأفراد للنظام : بالتأكيد الإنسان الكامل الأهلية لايثق بشيء لا يفهمه ويعزف عن استخدامه، وإن عدم الفهم ينشأ من عدم التعرف والشرح وقد يرجع إلى التعقيد الموجود بالنظام (كونتز،1974: 18).

   ب‌-  الدعم الرسمي أو التأييد المستمر من قبل الإدارة : إن اهتمام الإدارة العليا بالتقويم والتزامها به والعمل بتوصياته ونتائجه من المقومات الأساسية في تقبل النظام، ومن ثم زيادة فاعليته .

2-   علانية التقويم

اختلف علماء الإدارة في موضوع مناقشة أو عدم مناقشة نتائج التقويم مع الموظف المقوم ، فمنهم من يرى ضرورة اطلاع الموظف على نتيجة تقويمه ومنهم من يرى أن تكون العملية سرية ولايطلع الموظف عليها ومنهم من يرى اطلاع الموظف على نتائج تقويمه إذا كانت ممتاز او جيد جداً وعدم اطلاعه عليها إذا كانت دون ذلك .

ويرى (الحسن، 1981: 71)، إن التقويم السري يمتاز بالموضوعية ويتجنب الحرج، حيث يكون المشرف حراً في تقييمه للمرؤوس .

ويرى (McGregor,1957:90)، إن الصعوبة في إعلان نتائج التقويم تتلخص في أن المدراء يقفون موقفاً يضطرون فيه لتمثيل دور الآلة ، فهم يحكمون على المرؤوس حكماً معيناً ويقدرون قيمته الشخصية. والاصعب من ذلك أن يضطر المديرون أن يقولوا أحكامهم للمرؤوسين ويذكروا قيمة التقويم التي منحوها .

أما (Strauss & Sayles,1963:543)، إن الفرض القائل بأن الأفراد يريدون أن يتعرفوا على نتائج أعمالهم وأنهم سيتغيرون نحو الأحسن بعد أن يتعرفوا على هذه النتائج، هو فرض غير صحيح فمن الصعب مثلاً تغيير سلوك عامل كبير السن لم يبقى له على ترك الخدمة سوى سنوات قليلة ، ويرى (عساف،1988: 192-193)، إن التقويم الذي يطلع المرؤوس فيه على نتائجه، يعد ضماناً لعدالة النظام ولحق الموظف بالتظلم ، ومن المقومات الأساسية اللازمة لتحقيق فاعلية النظام.

     وترى الدراسة أن اطلاع المرؤوس على نتائج تقويمه سيؤدي به إلى تجاوز نقاط الضعف في أدائه وخصوصاً إذا ارتبط التقويم بالدافعية والحوافز التي ستعين الموظف على وضعه المعاشي.

3-   مقابلات التقويم

هي مقابلات يجريها المقومون مع العاملين لتزويدهم بالتغذية العكسية عن الأداء السابق أو المحتمل  (Werther & Davis,1985:303)، ويمكن أن تجري المقابلة بعدة أساليب منها: (Maier,1976)

   أ‌-    اخبر واقنع Tell & Sell : أي  يقوم المدير بأخبار المرؤوس بمدى أدائه ويحاول إقناعه لتحسين الأداء وعادة  ما يستخدم هذا الأسلوب مع العاملين الجدد.

  ب‌-  اخبر واستمع Tell & Listen: وهو أن تسمح للعاملين بتفسير أسبابهم وأعذارهم وإبداء مشاعرهم الدفاعية عن التقويم .

   ج - حل المشكل Problem Solving : وهي تستهدف التقليل من المشاعر العدائية لدى الأفراد عن التقويم  من خلال استفساراتهم عن أحسن طريقة لحل المشكلة (Ibid,303).

اما أهداف مقابلة التقويم فيجملها (عبد الوهاب، 1974: 38-39)، بالأتي:

   أ‌-         استعراض الأداء الماضي للعمل، واطلاع العامل على نتائج التقويم .

ب‌-      كشف نواحي القوة والضعف في الأداء للاستفادة من الاولى وعلاج الثانية.

ج - مناقشة العامل في طرق تحسين الأداء المستقبلي.

هـ - الاطلاع على وجهات نظر العامل وشعوره تجاه عمله وأقرانه ورؤسائه وظروف العمل وأساسيات الإدارة بوجه عام.

ت‌-      توفير جو من الصراحة يشعر به العامل بأن هنالك مجالاً مفتوحاً لاقتراحاته وأن هناك من يسمع شكواه.

ولتحقيق الفاعلية المطلوبة من مقابلة التقويم ينبغي مراعاة الاعتبارات الآتية مثلما يرى (لانز،1995: 61)، و(كامل،1994: 299-300).

(أولاً) ينبغي أن تعطى لها الصفة الرسمية .

(ثانياً) القيام بالتحري والبحث بعمق اكبر للمعلومات المتاحة سلفاً من خلال سلسلة من الاحاديث غير الرسمية.

(ثالثاً) بدأ المناقشة بتحديد الأهداف الأساسية من ورائها.

(رابعاً) السعي لجعل المرؤوسين يشعرون بالراحة والاطمئنان.

(خامساً) مناقشة الواجبات والمهام الرئيسية للمرؤوس مع دعوته للتعليق عليها.

(سادساً) تشجيع وتحفيز المرؤوس على أن يبدي رأيه بصراحة عن أي جمود في العمل وعن المشاكل وتشجيعه على القيام بالتحليل الذاتي.

(سابعاً) إنهاء المقابلة بملخص لما دار فيها مع توضيح خطه للتصرف في المستقبل .

     وترى الدراسة لكي يكون التقويم عادل ينبغي أن تجري مقابلة المقوّم والوقوف على مشاكله التي أدت إلى تدني تقييمه سواء كانت تلك المشاكل ذاتية ام لها علاقة بالمنظمة ، وفي نفس الوقت الوقوف على العوامل التي أدت به الحصول على تقييم مرتفع بهدف معرفة هذه العوامل والأخذ بها بعد إعادة صياغتها.

4-   عدالة المقوم

      إن بعض المقومين لا يلتزمون بالدقة والموضوعية في التقويم، وبذلك تأتي تقييماتهم بطريقة عشوائية لا ضابط ولا أساس لها . وفي التطبيق العملي فأن الرؤساء يقعون أثناء تقييمهم في أخطاء.

5-   المتابعة المستمرة للنظام

      إن الحاجة إلى متابعة نظام تقويم أداء العاملين تأتي بسبب التغييرات البيئية المستمرة والتي تفرض على المنظمة متابعة هذه التغييرات وأخذها بعين الاعتبار في إدارة عملها، مما يتطلب متابعة جميع مقومات نظام تقويم الأداء للتأكد من موضوعيته وتحقيقه للأهداف المحددة، وإن المتابعة المستمرة للنظام تهدف في النهاية إلى زيادة الفاعلية الكلية للمنظمة.

     ويمكن التأكيد إن الحاجة للمتابعة المستمرة للنظام لا تأتي فقط من التغييرات البيئية فقط وإنما من التغييرات المستمرة في طبيعة المنتجات التي تقدمها المنظمة ، وخصوصاً المنظمة عينة الدراسة (المصرف) .  

6-    تقييم عملية تقييم الأداء وعملية إدارة الأداء:

      من الواضح انه يجب على المنظمة ان تراقب مدى نجاحها في إجراء تقييمات الأداء بصورة فاعلة وكافية وملائمة وكما في الأمر في حالة انتقاء المستخدمين ويجب ان يكون  تقييم الأداء خاليا من التحيز والتمييز(التفرقة). ولكن ما عدا ذلك يجب أيضا على نظام تقييم الأداء تحقيق وظيفة وبفعالية متمثلة بمساعدة المنظمة على تشخيص اولئك المستخدمين ذوي الأداء الاقوى من اجل مكافئتهم بمكافئات ملائمة وبـــــــــذل

 الجهود من اجل استبقائهم للعمل في المنظمة . ويجب على النظام ايضا تشخيص اولئك المستخدمين الذين هم من ذوي الأداء المنخفض من اجل معالجة النواقص فيهم بواسطة التدريب او بواسطة اجراءات اخرى .. ويمكن ان تكون التدقيقات الدورية لنظام  تقييم الأداء ومن قبل اختصاصيين مدربين ويمكن ان تكون طريقة فعالة لتقييم فعالية ومدى ملائمة عملية تقيم الأداء في المنظمة.

ولكن يجب على المدراء ان يكوون قادرين على رؤية أشكال التحسن الحقيقية في الأداء العام للمنظمة  وهذا التحسن ربما سيأخذ شكل تقليل في الاخطاء  في الانتاج او تقليل المنتجات المعيبة التي يرفضها الزبائن او تقليل مستويات الغياب عن العمل او تقليل انتقال المستخدمين الى اماكن عمل اخرى خارج المنظمة  ولكن  وفي الاجل الطويل سوف لا تكون هناك اهمية كبيرة لهذه النتائج بالنسبة الى المنظمة مالم تتم ترجمتها الى تحسن في عموم اداء الشركة اي الا اذا كانت نظم تقييم الأداء وإدارة الأداء تقوم بما كان متوقعا منها القيام به وبذلك سيكون الأداء العام للمنظمة افضل من السابق.(2001:257 (Denisi&Grilffn ,

وفيما يأتي الخطوات المتبعة لعملية إدارة الأداء في منظمة نمطية :

         أ‌-         حدد مهام الوظيفة ( العمل ) ذات العلاقة..

      ب‌-      حدد مقاييس الأداء.

      ت‌-      افحص وراقب الأداء.

      ث‌-      وثق وسجل الأداء المراقب.

       ج‌-       قييم الأداء.

       ح‌-       نفذ اجتماعا مع المستخدم.

       خ‌-       وفر تغذية مرتدة وتدريبا او استشارة وحسب الحاجة.

        د‌-        هل هناك تحسن في الأداء.

        ذ‌-        نعم.

        ر‌-       ميز وكافئ على الأداء.

        ز‌-       شجع على مزيد من التطوير.

      س‌-      الأداء المدار (كرر دورة الأداء).

      ش‌-      عملية التقييم.

     ص‌-    تغذية مرتدة اضافية..يمكن استعمال تدريب او استشارة .

     ض‌-    كلا.

       ط‌-       نفذ خطط تحسين الأداء(اي التدريب).

       ظ‌-       هل حصل تحسن في الأداء؟

       ع‌-       18 نعم.

       غ‌-       كلا.

      ف‌-      انقل المستخدم او قم بإنزال درجته او إنهاء خدماته.

7-    غايات تقييم الأداء:

بالنظر الى أهمية تقييم الأداء تكون غايات تقييم الأداء غايات واضحة وهي تفصح عن نفسها وعلى سبيل المثال من الغايات الاساسية لاي نظام من نظم تقييم الأداء هي توفير مقياس صادق  وثابت ( موثوق)  لاداء المستخدم وفق جميع الابعاد ذات العلاقة والمقصود بذلك ان نتائج التقييم يجب ان تعكس الصورة الصادقة لذلك المستخدم الذي يكون اداؤه جيدا والمستخدم الذي أداؤه ردئ ويجب لهذا المقياس ان يبين مجالات نقاط القوة ونقاط الضعف بخصوص كل شخص يجري تقييمه.

ومن الغايات الاخرى للتقييمات هي غاية توفير معلومات في صيغة تكون نافعة وملائمة للمنظمة فيما يتعلق بتخطيط الموارد البشرية  وعمليات الاستقدام والانتقاء والتعويضات  والتدريب والاطار القانوني ويمكن لهذه المعلومات ان تساعد المنظمة على ضمان ان لاتكون مذنبة فيما يتعلق بقيامها  بالتمييز بين المستخدمين على اساس بعض العوامل مثل الجنس (ذكر او انثى) والعمر او العرق. والغاية النهائية من قيام المنظمة باستخدام تقييمات الأداء هي  ان تكون المنظم قادرة على رفع مستوى اداء الاعمال المختلفة.