الهيكل الأفقي horizontal structure

من كتاب

نظرية التنظيم

والتصميم

Organization Theory

and Design

الطبعة العاشرة

ريتشارد إل. دافت

2010م

ترجمة

أحمد السيد كردي

2016م

هناك منهجا أخر للمنظمة في الآونة الأخيرة هو الهيكل الأفقي , الذي ينظم الموظفين في جميع أنحاء العمليات الأساسية. وتتحول المنظمات عادة نحو الهيكل الأفقي أثناء إجراء ما يسمى بإعادة الهندسة Reengineering. وإعادة الهندسة, أو إعادة هندسة العمليات الإدارية, يعني أساسا إعادة تصميم المنظمة رأسيا على طول سير العمل والعمليات الأفقية لها. وتشير العملية إلى مجموعة منظمة من المهام والأنشطة التي تعمل معا لتحويل المدخلات إلى مخرجات التي تخلق قيمة مضافة للعملاء ذوي الصلة. وتشمل الأمثلة على العمليات: ترتيب الطلبيات, وتطوير منتجات جديدة, وخدمة العملاء.

وإعادة الهندسة Reengineering تغير الطريقة التي يفكر بها المديرون في كيفية إتمام العمل. وبدلا من التركيز على الوظائف الهيكلية الضيقة في الإدارات الفنية البارزة, يتم التأكيد على العمليات الأساسية التي تتقاطع أفقيا عبر التنظيم وإشراك فرق من الموظفين في العمل معا لخدمة العملاء. 

وخير دليل على هذه العملية من خلال التعامل مع المطالبات للمتقدمين في التأمين ضد الحوادث في الشركة. في الماضي, كان العملاء يبلغون عن وقوع الحادث إلى الوكيل agent, الذي من شأنه أن يمرر المعلومات إلى ممثل خدمة العملاء, والذي بدوره, أن يقوم بتسليمها إلى مدير المطالبات claims. ومدير المطالبات سيدفع بالمطالبة للآخرين من نفس الإقليم وتعيين ذلك إلى مسؤول التسوية Adjuster, والذي من شأنه أن يقوم بتحديد موعد لتفقد الأضرار بالسيارة.

واليوم, يتم تنظيم التسوية إلى الفرق التي تتعامل مع عملية المطالبات برمتها entire من البداية إلى النهاية. بالتعامل مع أحد الأعضاء المختصين بالمطالب في المكتب حيث يتركز الأخرين في هذا المجال. عندما يأخذ مسؤول التسوية المكالمة, أو أن يفعل كل ما هو ممكن عبر الهاتف. وإذا كان هناك حاجة إلى التفتيش, واتصالات التسوية مع أحد أعضاء الفريق في المجال, يتم جدولة موعد على الفور. والمتقدم Progressive حاليا يقيس الوقت الخاص بالاتصال للمعاينة Inspection في ساعات بدلا من سبعة إلى عشرة أيام ليستغرق الأمر مرة واحدة.

وعند إعادة هندسة الشركة للهيكل الأفقي horizontal structure, كل الموظفين في كافة أنحاء المنظمة الذين يعملون على عملية معينة particular process (مثل التعامل مع المطالبات أو تنفيذ الطلبيات) يكون من السهل أن يصل بعضهم إلى بعض حتى يتمكنوا من التواصل وتنسيق جهودهم. والهيكل الأفقي يلغي عمليا كلا من التسلسل الهرمي الرأسي vertical hierarchy وحدود الإدارات القديمة.

وهذا المنهج الهيكلي هو إلى حد كبير يستجيب للتغيرات العميقة التي تحدث في مكان العمل وبيئة الأعمال على مدى الخمسة عشرة إلى العشرين سنة الماضية. حيث يؤكد على التقدم التكنولوجي Technological progress بالتكامل integration والتنسيق coordination الحاسوبي وعلى شبكة الإنترنت. والعملاء يتوقعون خدمة أسرع وأفضل, والموظفون يريدون فرص لاستخدام عقولهم, وتعلم المهارات الجديدة, وتحمل مسؤولية أكبر.

إن المنظمات الغارقة في العقلية الرأسية mired in a vertical mindset لديها صعوبة في مواجهة هذه التحديات. وقد جربت العديد من المنظمات هذه الآليات الأفقية مثل الفرق متعددة الوظائف cross-functional teams لتحقيق التنسيق بين الإدارات أو فرق العمل لإنجاز مشروعات مؤقتة. وعلى نحو متزايد, المنظمات تتحول بعيدا shifting away عن الهياكل الهرمية, القائمة على الوظيفة إلى الهياكل القائمة على العمليات الأفقية.

الخصائص Characteristics

يظهر الشكل التوضيحي رقم 3-14 مثالا لشركة تم إعادة هندستها إلى الهيكل الأفقي, وهذه المنظمة لديها الخصائص التالية:

<!--[if !supportLists]-->§  يتم إنشاء الهيكل حول العمليات الأساسية المتعددة الوظائف cross-functional بدلا من المهام والوظائف, أو الموقع الجغرافي. وهكذا, وإزالة الحدود بين الإدارات. على سبيل المثال, شركة فورد Ford Motor للسيارات, لديها مجموعة العمليات الأساسية لتطوير الأعمال وتوريد قطع الغيار والخدمات اللوجيستية logistics, وخدمات المركبات vehicle service والبرامج, والدعم الفني technical support.

<!--[if !supportLists]-->§   الفرق الموجهة ذاتيا Self-directed teams, وليس الأفراد, هي أساس التصميم التنظيمي والأداء. على سبيل المثال, شاوا Schwa, وهو مطعم في شيكاغو Chicago يقدم خدمة الوجبات المتعددة multicourse meals, حيث يدار من خلال فرق العمل. حيث يتناوب الأعضاء على الوظيفة حتى يتسنى للجميع في بعض الأحيان أن يكون طاهيا chef, وأحيانا في غسيل الصحون, وأحيانا يكون النادل waiter, أو في بعض الأحيان يكون الشخص الذي يجيب على الهاتف, ويأخذ الملاحظات, أو يحي العملاء على الباب.

<!--[if !supportLists]-->§   أصحاب العملية Process owners مسؤولين عن كل عملية أساسية بكاملها. على سبيل المثال, عملية توريد قطع الغيار والخدمات اللوجستية logistics  بشركة فورد للسيارات Ford Motor, هناك عدد من فرق العمل قد تعمل على وظائف مثل تحليل الأجزاء parts analysis, والمشتريات, وتدفق المواد material flow, والتوزيع, ولكن صاحب العملية process owner هو المسؤول عن تنسيق العملية برمتها.

<!--[if !supportLists]-->§   يتم تقديم المهارات والأدوات اللازمة للأشخاص في الفريق, وكذلك الدافع motivation, وسلطة اتخاذ القرارات المركزية لأداء الفريق. وأعضاء الفريق خلال التدريب المتعدد cross-trained على تنفيذ إحدى الوظائف الأخرى, والمهارات المجتمعة combined skills تكون كافية لإتمام المهمة التنظيمية الرئيسية.

<!--[if !supportLists]-->§   فرق العمل لديها حرية التفكير بشكل إبداعي creatively والاستجابة بمرونة للتحديات challenges الجديدة التي قد تنشأ.

<!--[if !supportLists]-->§   العملاء هم الذين يدفعون بالشركات الأفقية. حيث يتم قياس الفعالية Effectiveness من خلال الأهداف النهائية لأداء العملية وغالبا ما تكون على (أساس إضفاء قيمة للعميل), فضلا عن رضا العملاء, ورضا الموظفين, والمساهمة المالية.

<!--[if !supportLists]-->§  الثقافة culture تكون أكثر انفتاحا openness, ويكون هناك ثقة وتعاون, والتركيز على التحسين المستمر. وهذه الثقافة تقدر تمكين الموظفين, والمسؤولية, والبداية الجيدة well-being.

شركة جنرال إلكتريك سالزبوري General Electric’s Salisbury, في ولاية كارولينا الشمالية North Carolina, تحول المصنع للهيكل الأفقي لتحسين المرونة وخدمة العملاء.

شركة جنرال إلكتريك سالزبوري GE Salisbury
في الممارسة العملية

مصنع شركة جنرال إلكتريك GE في سالزبوري Salisbury, بولاية  كارولينا الشمالية North Carolina, والذي يقوم بتصنيع لوحات الإضاءة الكهربائية electrical lighting panel boards للأغراض الصناعية والتجارية, حيث كان هيكل التنظيم وظيفيا ورأسيا. لأنه لا يوجد عملاء في جنرال إلكتريك GE لديهم احتياجات متطابقة, وكل لوحة لا بد لها من تكوين وبناء على نظام محدد, والتي كثيرا ما تخلق اختناقات bottlenecks في عملية الإنتاج القياسية.

وفي منتصف عام 1980م, واجه المصنع ارتفاع تكاليف خط المنتجات وخدمة العملاء الغير متناسقة inconsistent, وحصة السوق كانت في الانخفاض, وبدأ المديرون يستكشفون طرق جديدة للتنظيم التي من شأنها التأكيد على العمل الجماعي, والمسؤولية, والتحسين المستمر, والتمكين, والالتزام للعميل.

وفي خلال وقت مبكر من عام 1990م, كانت شركة جنرال إلكتريك GE في سالزبوري Salisbury قد تحولت إلى الهيكل الأفقي horizontal structure الذي يربط بين مجموعات فرق الماهرة المتعددة multiskilled teams المسؤولة عن إنشاء الطلبية build-to-order بأكملها. ويستند الهيكل الجديد على الهدف من إنتاج لوحات إضاءة lighting panel boards "بأعلى جودة ممكنة في أقصر وقت ممكن, بسعر تنافسي, مع أفضل خدمة ممكنة".

وتتألف هذه العملية من أربعة فرق مترابطة, يتكون كلا منها من عشرة إلى خمسة عشر عضوا يمثلون مجموعة كبيرة من المهارات والوظائف. ويعمل الفريق على مراقبة الإنتاج وصاحب العملية process owner هو المسؤول عن استلام النظام, والتخطيط والتنسيق للإنتاج, والمشتريات, والعمل مع الموردين والعملاء, وتتبع المخزون, والحفاظ على جميع فرق العمل التي تركز على أهداف الاجتماع.

ويقوم فريق التصنيع بالتقطيع, والبناء, واللحامات welds, ويرسم الأجزاء المختلفة التي تشكل مربع من الصلب الذي سيضم لوحة المكونات الكهربائية electrical components, والتي يتم تجميعها واختبارها من قبل فريق المكونات الكهربائية. كما يعالج فريق المكونات الكهربائية عملية الشحن shipping. ويقوم فريق الصيانة بالاعتناء بصيانة المعدات الثقيلة التي لا يمكن القيام بها كجزء من عملية الإنتاج العادية. ويصبح المديرون مستشارين منتسبين حيث يعملون كمرشدين guides ومدربين ويقدمون خبراتهم إلى فرق العمل حسب الحاجة.

ومفتاح نجاح الهيكل الأفقي horizontal structure هو أن جميع فرق التشغيل يعملون بالتنسيق مع بعضهم البعض ولهم حق الوصول إلى المعلومات التي تلبي احتياجات الفريق وعملية الأهداف. ويتم إعطاء فرق العمل المعلومات حول المبيعات, والتأخيرات backlogs, والمخزون inventory, واحتياجات الموظفين, والإنتاجية, والتكاليف, والجودة, وغيرها من البيانات, وكل فريق يشارك بانتظام regularly المعلومات من جانبه لعملية إعداد الطلبيات build-to-order مع الفرق الأخرى. ويكون هناك اجتماعات مشتركة للإنتاج, والتناوب الوظيفي job rotation, والتدريب المتبادل من المستخدمين لبعض الآليات التي تساعد على ضمان التكامل المرن.

ويفترض أن تكون الفرق مرتبطة في المسؤولية ووضع أهداف الإنتاج الخاصة بهم, وتحديد جداول الإنتاج, وإسناد الواجبات assigning duties, وتحديد وحل المشكلات. وتحسين الإنتاجية والأداء بشكل كبير مع الهيكل الأفقي. فاختناقات Bottlenecks سير العمل, التي عاثت فسادا wreaked havoc في جداول الإنتاج, تم القضاء عليها تقريبا. وقد تم خفض المهلة من ستة أسابيع إلى يومين ونصف. وكانت هناك براعة subtle كبيرة بنفس القدر من الأهمية في زيادة رضا الموظفين ورضا العملاء التي حققتها شركة جنرال إلكتريك GE في سالزبوري Salisbury منذ تنفيذ الهيكل الجديد.

نقاط القوة والضعف Strengths and Weaknesses

كما هو الحال مع جميع الهياكل, الهيكل الأفقي horizontal structure على حد سواء له نقاط قوة وضعف, كما هو مبين في الشكل التوضيحي التالي.

الشكل التوضيحي.

نقاط القوة والضعف للهيكل الأفقي

حيث يتم تعزيز قوة الهيكل الأفقي من خلال التنسيق coordination, الذي يمكن أن يزيد بشكل كبير من المرونة flexibility للشركة والاستجابة للتغيرات في احتياجات العملاء. والهيكل يوجه انتباه الجميع تجاه العملاء, الأمر الذي يؤدي إلى رضا العملاء بشكل كبير وكذلك التحسينات Improvements في الإنتاجية والسرعة والكفاءة.

بالإضافة إلى ذلك, لا توجد حدود بين الإدارات الفنية والموظفون يأخذون نظرة أوسع للأهداف التنظيمية بدلا من التركيز على أهداف إدارة واحدة. والهيكل الأفقي يعزز التركيز على العمل الجماعي والتعاون, لذلك يشترك أعضاء الفريق في الالتزام بتلبية الأهداف المشتركة. وأخيرا يمكن للهيكل الأفقي من تحسين جودة الحياة للموظفين من خلال منحهم فرص مشاركة المسؤولية, واتخاذ القرارات, والمساهمة إلى حد كبير في المنظمة.

ونقطة الضعف بالنسبة للهيكل الأفقي هي أنه يمكن أن يضر بدلا من مساعدة الأداء التنظيمي ما لم يتصدى المديرون للتحديد بعناية العمليات الأساسية الحاسمة لتحقيق قيمة مضافة للعملاء. ببساطة تحديد العمليات حول التنظيم التي يمكن أن تكون صعبة. بالإضافة إلى ذلك, فإن التحول إلى الهيكل الأفقي معقد ويستغرق وقتا طويلا لأنه يتطلب تغييرات كبيرة في الثقافة, وتصميم الوظائف وفلسفة الإدارة management philosophy, ونظم المعلومات والمكافآت.

وقد يواجه المديرون التقليديين Traditional managers عائقا عندما يتنازلون give up عن كل ما يخدم السلطة والقوة بدلا من يكونوا مدربين coaches وميسرين facilitators لفرق العمل. كم يتطلب أن يكون العاملين مدربين على العمل بفعالية في بيئة الفريق. وأخيرا, نظرا للطبيعة المتعددة الوظائف cross-functional للعمل, يمكن أن يحد الهيكل الأفقي من المعرفة والتطوير للمهارات المتعمقة ما لم يتم اتخاذ التدابير اللازمة لإعطاء الموظفين الفرص للحفاظ على وبناء الخبرات التقنية technical expertise.