تحليل سلسلة القيمة Value-Chain Analysis
ترجمة
أحمد السيد كردي
2016م
من كتاب
الإدارة الاستراتيجية
ويلين & هونجر
يرتبط تشكيل سلسلة القيمة من أنشطة خلق القيمة التي تبدأ مع المواد الخام الأساسية القادمة من الموردين، والانتقال إلى سلسلة من الأنشطة ذات القيمة المضافة التي تشارك في إنتاج وتسويق المنتج أو الخدمة، وتنتهي مع الموزعين في الحصول على السلع النهائية إلى يد المستهلك النهائي. انظر الشكل رقم 5-2 مثالا لسلسلة القيمة النموذجية لأحد المنتجات المصنعة. ومحور تحليل سلسلة القيمة هو دراسة للمؤسسة في سياق سلسلة شاملة من الأنشطة المولدة للقيمة، ربما تكون الشركة ليس سوى جزء صغير منها.
وتشمل عدد قليل جدا من الشركات على سلسلة القيمة للمنتج بشكل كامل. كما فعلت شركة فورد Ford للسيارات عندما تدار من قبل مؤسسها هنري فورد Henry Ford في البداية خلال 1920م و 1930م، والشركة تمتلك مناجم الحديد الخاصة، وسفنها التي تنقل الخام، وخط السكك الحديدية الصغير لجلب الخام على طول نهر روجي River Rouge إلى المصنع في ديترويت Detroit. حيث يمكن مشاهدة خام الحديد يلقى من عربات السكك الحديدية في أفران ضخمة. ثم صب الفولاذ الناتج عنه، وتخرج على حزام متحرك لتكون ملفقة في إطارات السيارات وقطع الغيار بينما راقب الفريق الضيف في رهبة. في حين كان الزوار على طول الممشى، لاحظوا السيارة يجري بناؤه قطعة بقطعة.
وعند الوصول إلى نهاية الخط تتحرك السيارة، وبعد الانتهاء من السيارة في المصنع يتم وضعها في موقف للسيارات مجاور وواسع. ثم تحميل السيارات لتسليمها للتجار. وعلى الرغم من أن وكلاء شركة فورد Ford لم يكونوا من العاملين في الشركة، كان لديهم تقريبا أيضا قوة في هذا الترتيب. وشركة فورد Ford للسيارات في ذلك الوقت كانت متكاملة رأسيا تماما، وهذا يعني، تسيطر عليها (الملكية في العادة) في كل مرحلة من مراحل سلسلة القيمة، من مناجم الحديد لتجار التجزئة.
تحليل سلسلة القيمة في الصناعة:
سلاسل القيمة في معظم الصناعات يمكن تقسيمها إلى جزأين، وقطاعات المنبع وقطاعات المصب. ففي مجال الصناعة النفطية، على سبيل المثال، يشير المنبع إلى التنقيب عن النفط والحفر، وتتحرك من النفط الخام إلى التصفية، والمصب يشير إلى صقل البنزين النفط بالإضافة إلى النقل والتسويق والنفط المكرر إلى الموزعين وتجار التجزئة في محطة الغاز. وعلى الرغم من أن معظم شركات النفط الكبيرة تتكامل تماما، فإنهم غالبا ما يختلفون في حجم الخبرة لديهم في كل جزء من سلسلة القيمة. فشركة أموكو Amoco، على سبيل المثال، لديها خبرة المصب قوية في مجال التسويق والبيع بالتجزئة. وشركة البترول البريطانية، في المقابل، كانت أكثر المهيمنين في أنشطة المنبع مثل الاستكشاف. هذا هو أحد الأسباب الذي جعل الشركتين يندمجا لتشكل BP أموكو.
ويمكن تحليل الصناعة من حيث هامش الربح المتاح في أي نقطة على طول سلسلة القيمة. على سبيل المثال، يتم تقسيم عائدات صناعة السيارات الأمريكية والأرباح بين العديد من أنشطة سلسلة القيمة، بما في ذلك التصنيع، ومبيعات السيارات الجديدة والمستعملة، وتجارة التجزئة والبنزين والتأمين وخدمات ما بعد البيع وقطع الغيار، وتمويل الإجارة. من وجهة نظر الإيرادات، فشركات صناعة السيارات تهيمن على الصناعة، وهو ما يمثل تقريبا 60٪ من إجمالي العائدات الصناعة. ومع ذلك, الأرباح، هي مسألة مختلفة. وتأجير السيارات هو النشاط الأكثر ربحية في سلسلة القيمة، يليه قروض التأمين وصناعة السيارات. ومع ذلك, فالأنشطة الأساسية للتصنيع والتوزيع، تكتسب حصص أصغر بكثير من إجمالي أرباح الصناعة مما يحصلون عليه من إجمالي الإيرادات.
على سبيل المثال، مبيعات السيارات أصبحت مربحة بشكل هامشي، والوكلاء يؤكدون الآن على الخدمة والإصلاح. ونتيجة لخلافات مختلفة على طول سلسلة القيمة الصناعية، انتقل المصنعين بقوة في تمويل السيارات. شركة فورد Ford، على سبيل المثال، ولدت 1,2 مليار دولار في الأرباح من الخدمات المالية في عام 2007م مقارنة مع خسارة قدرها 5 مليارات دولار من السيارات، على الرغم من التمويل يمثل 10,5٪ فقط من إيرادات الشركة !
في تحليل سلسلة القيمة الكاملة للمنتج، يلاحظ أنه حتى إذا كانت الشركة تعمل صعودا وهبوطا في سلسلة الصناعة برمتها، فإنه عادة ما يكون لها مجال من مجالات الخبرة أينما تكمن الأنشطة الرئيسية. مركز الشركة للجاذبية هو جزء من السلسلة وهذا هو الأهم للشركة ونقطة أعظم الخبرات والقدرات تكمن في – الجدارات الجوهرية.
ووفقا لغالبريث Galbraith، مركز الجاذبية Gravity للشركة الجاذبية هو عادة النقطة التي بدأت فيها الشركة. وبعدما يتم تأسيس الشركة لنفسها بنجاح في هذه المرحلة عن طريق الحصول على ميزة تنافسية، فأحد التحركات الاستراتيجية الأولى هو التحرك إلى الأمام أو الخلف على طول سلسلة القيمة من أجل خفض التكاليف، والوصول إلى ضمان المواد الخام الرئيسية، أو لضمان التوزيع. وتناقش هذه العملية، التي يطلق عليها التكامل الرأسي، بمزيد من التفصيل في الفصل السابع.
على سبيل المثال, في صناعة الورق، مركز شركة وييرهوزر Weyerhauser للجاذبية هو في المواد الخام وتصنيع أجزاء رئيسية من سلسلة القيمة كما هو موضح في الشكل رقم 5-2. والخبرة في شركة وييرهوزر Weyerhauser هي في قطع الأشجار ومطاحن اللب، وهي حيث بدأت الشركة. انها تتكامل إلى الأمام باستخدام عجينة الخشب لصناعة الورق والصناديق، ولكن أعظم قدرتها لا تزال ماثلة في الحصول على أكبر عائد من أنشطة قطع الأشجار فيها.
في المقابل، شركة بروكتر أند جامبل P & G هي في المقام الأول شركة المنتجات الاستهلاكية التي تملك أيضا قطع الأخشاب ومصانع معالجة اللب. وخبرتها هي في التصنيع والتوزيع لأجزاء من سلسلة القيمة الشكل رقم 5-2. وتقوم شركة بروكتر أند جامبل P & G بشراء هذه الأصول لضمان الحصول على كميات كبيرة من لب الخشب حيث أنها بحاجة إلى توسيع تصرف الحفاضات، وورق التواليت، ومنتجات المناديل الورقية. وكانت أقوى قدرات شركة بروكتر أند جامبل P & G دائما في أنشطة المصب وتطوير المنتجات، والتسويق، وإدارة العلامة التجارية.
لم تكن أبدا أنها فعالة في الأنشطة الخاصة بالمنبع في الورق كما في شركة وييرهوزر Weyerhauser. حيث أنها ليس لديها الجدارات المتميزة حقيقية على ذلك الجزء من سلسلة القيمة. وعندما أصبحت إمدادات الورق أكثر وفرة (حصلت على المنافسة الأكثر تشددا)، قامت شركة بروكتور أند جامبل P & G بكل سرور ببيع أرضها ومطاحنها للتركيز أكثر على جزء من سلسلة القيمة حيث يمكن توفير أكبر قيمة بأقل تكلفة- من خلال الإنشاء والتسويق المبتكر للمنتجات الاستهلاكية. وكما كان الحال مع بروكتر آند جامبل P & G في الخبرة في صناعة الورق، فمن المنطقي للشركة الاستعانة بمصادر خارجية أي أن مواطن الضعف قد تسيطر داخليا على سلسلة القيمة في الصناعة.
تحليل سلسلة القيمة للشركات:
كل شركة لديها سلسلة القيمة الداخلية الخاصة بها من الأنشطة. انظر الشكل رقم 5-3 مثالا لسلسلة القيمة للشركات. يقترح بورتر Porter أن الأنشطة الرئيسية لشركة التصنيع عادة ما تبدأ مع الخدمات اللوجستية الداخلية (مناولة المواد الخام والتخزين)، تمر من خلال العمليات التي يتم فيها تصنيعها المنتج، وتستمر إلى الخدمات اللوجستية الصادرة (التخزين والتوزيع)، والتسويق والمبيعات، وأخيرا الخدمة (التركيب والإصلاح وبيع قطع الغيار). العديد من أنشطة الدعم، مثل المشتريات (الشراء)، وتطوير التكنولوجيا (R & D)، وإدارة الموارد البشرية، والبنية التحتية الراسخة (المحاسبة، المالية، التخطيط الاستراتيجي)، وضمان أن أنشطة سلسلة القيمة الأساسية تعمل بفعالية وكفاءة.
وكلا من خطوط منتج الشركة لديه سلسلة قيمته المميزة. لأن معظم الشركات تجعل العديد من المنتجات أو الخدمات مختلفة، والتحليل الداخلي للشركة يشمل تحليل سلسلة من سلاسل القيمة المختلفة.
والفحص المنتظم للأنشطة ذات قيمة فردية يمكن أن يؤدي إلى فهم أفضل لنقاط القوة والضعف في المؤسسة. ووفقا لبورتر Porter، "الاختلافات بين سلاسل القيمة للمنافس هي مصدر رئيسي للميزة التنافسية". وتحليل سلسلة القيمة للشركة يتضمن الخطوات الثلاث التالية:
<!--تحديد سلسلة القيمة لكل خط انتاج من حيث الأنشطة المختلفة المشاركة في إنتاج هذا المنتج أو الخدمة: هل توجد أي أنشطة يمكن اعتبارها هي القوة (الجدارات الجوهرية) أو الضعف (القصور الجوهري)؟ وهل توجد أي نقاط القوة تقدم ميزة تنافسية ويمكن بالتالي يطلق عليها الجدارات المتميزة؟
<!--تحديد العلاقة أو الارتباط ضمن سلسلة القيمة لكل خط إنتاج: وتعكس علاقة الارتباط مدى العلاقة بين الطريقة التي يؤدى بها أحد أنشطة سلسلة القيمة (مثل، التسويق) وبين تكلفة أداء نشاط آخر (مثل، مراقبة الجودة). في البحث عن الطرق التي تقوم بها الشركة لاكتساب ميزة تنافسية في السوق، وبنفس الوظيفة التي لا يمكن أن تؤدى بطرق مختلفة مع نتائج مختلفة. على سبيل المثال، فحص الجودة بنسبة 100٪ من الناتج من طرف العمال أنفسهم بدلا من المعتاد بنسبة 10٪ من قبل مفتشي مراقبة الجودة قد يؤدي إلى زيادة تكاليف الإنتاج، ولكن هذه الزيادة يمكن أن تكون أكثر من الوفورات التي تم الحصول عليها من تخفيض عدد أشخاص الصيانة اللازمة لإصلاح المنتجات المعيبة وزيادة مقدار الوقت لمندوبي المبيعات المكرسة للبيع بدلا من تبادل المنتجات التي تم بيعها بالفعل ولكن معيبة.
<!--دراسة إمكانيات التفاعل بين سلاسل القيمة لخطوط الإنتاج المختلفة أو وحدات الأعمال: كل عنصر للقيمة، مثل الإعلانات أو التصنيع، وتحقيق اقتصاديات الحجم عندما يتم القيام بأنشطة بأقل تكلفة ممكنة لكل وحدة من الناتج. وإذا لم يتم إنتاج منتج معين على مستوى عال بما فيه الكفاية للوصول إلى وفورات الحجم في التوزيع، يمكن أن يستخدم منتج آخر للمشاركة في قنوات التوزيع نفسها. وهذا مثال من وفورات النطاق، والتي تنتج عند سلاسل القيمة من اثنين من المنتجات أو خدمات الأنشطة بحصة منفصلة، مثل قنوات التسويق نفسها أو مرافق التصنيع. وتكلفة الإنتاج المشتركة للمنتجات المتعددة يمكن أن تكون أقل من تكلفة الإنتاج المنفصل.
