الإنتاج فى الوقت المحدد كميزة تنافسية
JIT
يشير تعبير الإنتاج فى الوقت المحدد كميزة تنافسية إلى نظام للإنتاج ينتج كميات صغيرة فى كل مرة , ويؤقت عناية لحركة كل من المواد المسلمة من الموردين ووحدات الناتج , بحيث يمكن فى كل مرحلة ضمن عملية الإنتاج أن تصل الدفعة التالية للتشغيل بالضبط مع إنتهاء تشغيل الدفعة السابقة لها , وهذا يتاح نظام للعمليات بدون وقت عاطل تنتظر فيه وحدات حتى يبدأ تشغيلها أو معالجتها ولا عاملين أو آلات ينتظرون حتى تصل وحدات تحتاج لتشغيل , وذلك سواء فى منظمات الصنع أو الخدمة , كما يمكن ضبط مواعيد التسليم للعملاء كما حددت سلفا .
ونظام الإنتاج فى الوقت المحدد هو إتجاه إدارى يمكن أن تتبناه المنظمة بكافة قطاعتها وإدارتها – لإنتاج سلع أو خدمات خلال أقل وقت إنتاج ممكن وبأقل تكلفة إجمالية ممكنة وذلك من خلال التحديد والتحجيم المستمرين لكافة مسببات وجود الفاقد والإنحرافات عن المعايير المخططة للجودة والتكلفة والوقت ويتطلب ذلك خفض المخزون وتحسين كل من الجدولة وجودة العمليات والمنتجات وتحسين العلاقات مع الموردين .
يركز هذا المدخل على محاربة الوقت غير المنتج وقصور الكفاءة فى عملية الإنتاج ضمن تحسين مستمر لهذه العملية وكذلك جودة المنتج سواء كان سلعة أو خدمة ويقوم هذا المدخل على مشاركة فاعلة للعاملين فى جهود التحسين وذلك من منطلق أن هناك دائما سبيل جديد إلى حسن إستغلال الموارد التى تتضمن أيضا الوقت .
وهذا النظام JIT هو أحد سمات نظم الإنتاج الرشيقة التى تتجنب المخزون الكبير أو العمال الزائدين أو المساحات غير المستغلة أو الفاقد أو كل ذلك, وهكذا تقل تكاليف التخزين والتشغيل وتقل الأخطاء وتزيد المرونة والمقدرة على تقديم منتجات جديدة للسوق فى فترة زمنية أقل والمنظمات التى تتبنى هذا النظام تتمتع – دون شك – بميزة نسبية على منافسيها الذين يقنعون بنظم إنتاج تقليدية مترهلة .
وقد طورت شركة تويوتا اليابانية نظام الوقت المحدد فى الستينات وأخذته عنها شركات أمريكية كثيرة ثم إنتشر فى أوروبا وبعض دول العالم الأخرى. وفى شركة Harly – Davidson الأمريكية وجد مديرو قطاع إنتاج الموتوسيكلات (هارلى) أنه يواجه مشكلات فى الجودة مع منافسة عاتية مع شركات مثل هوندا وياماها وسوزوكى . ورأوا أنه من الأفضل أن يواجهوا مشكلاتهم ويعالجوها , فاقتبسوا نظام JIT اليابانى تحت إسم "المواد وفقا للحاجة" فأمكنهم خفض أوقات الإنتاج من 360 يوم إلى أقل من ثلاثة كما إنخف المخزون 5% وإنخفض التالف والخردة وإعادة التشغيل بنسبة 68% وزادت الإنتاجية 50% وإنخفضت المساحة اللازمة للعمليات بواقع 25% .
الإنتاج فى الوقت المحدد يحارب الفاقد .
يركز نظام الإنتاج فى الوقت المحدد على محاربة الهدر أو الفاقد كنقطة جوهرية , هذا إلى جانب خفض المخزون , وأن هذا المسعى يشمل قطاعات وإدارات المنظمة ككل ولا يقف فقط عند حدود وظيفة أو إدارة الإنتاج والعمليات أو الإدارة الفنية أيا كان إسمها .
يتطلب هذا المدخل إعادة تنظيم العمليات لتهيئة نظام تحويل كفء يحجم الفاقد ويزيد من القيمة المضافة , وذلك من خلال تصميم وإدارة هذا النظام الذى يتجاوز إدارة عمليات الإنتاج ليطول نظم حفز العالين وتصميم المنتج والعلاقات مع الموردين والعملاء , وقياس وتقييم الأداء , كما يستلزم هذا المدخل مجموعة متكاملة من الأنشطة تركز على التحسين المستمر .
الفاقد فى نظام JIT
يستهدف نظام JIT خفض الفاقد والفاقد بطبيعته سواء كان نشاطا أو منتجات فرعية أو نهائية معيبة لا يضيف قيمة , وضمن هذا التعريف ستجد سبعة صور للفاقد هى :-
1- فاقد الإنتاج الزائد عن حجم الطلب الفعلى .
2- فاقد أوقات الإنتظار ( منتجات وعمليات تنتظر بدء التشغيل ).
3- فاقد من منتجات وعمليات حركت من موضع لآخر دون مبرر .
4- فاقد عمليات إنتاجية ( عمليات زائدة غير لازمة ).
5- فاقد مخزون ( تخزين زائد عن الحاجة للحماية من مشكلات بالنظام الإنتاجى ).
6- فاقد الأداء البشرى ( نشاط أكثر من المطلوب أو نشاط غير لازم ).
7- فاقد من عيوب المنتج ( وحدات منتج تحولت إلى خردة أو نفايات, أو وحدات منتج معيبة تتطلب إعادة تشغيل ).
مزايا دفعات الإنتاج الصغيرة .
تتعدد مزايا هذه الدفعات , لتشمل ما يلى :-
1- مع قصر فترة إنتاج دفعة الإنتاج الصغيرة يوم أو يومان مثلا , والمعلومات المرتدة السريعة عن مستوى العمليات , يمكن كشف العيوب ومعالجتها بسرعة , وهذا لا يتوافر مع إنتاج كميات كبيرة تستغرق وقتا أطول .
2- لأن عمليات إنتاج الدفعات الصغيرة تتم وفق جدولة دقيقة , وأن كل عملية لاحقة تتم فور إنتهاء العملية السابقة عليها فإن أى خلل أو عيب لم يكتشف فى عملية معينة سيمكن كشفه ومعالجته بسرعة .
3- مع محدودية الكميات المنتجة يمكن فحص الجودة فى نسبة قد تصل إلى 100% من وحدات الناتج .
4- مع تكرار إنتاج كميات صغيرة , تتاح مرونة الإستجابة للتغير فى الطلب السوقى أو فى إتجاهات المنافسة , فقد تتغير تصميمات وخصائص المنتج من عميل لأخر , أو من نفس العميل من وقت لأخر , وهذا لا يتاح مع إنتاج الكميات الكبيرة التى يتعذر بيع بعضها إن تغيرت خصائص المنتج التى يرغبها السوق أو تغير حجم الطلب .
5- مع إنضباط الجدولة التى تقضى بإنتاج كمية محددة من وحدات الاتج فى القفترة الزمنية المجدولة , وحيث يكون إنتاج وحدة زائدة هو عيب كإنتاج وحدة واحدة أقل , ومع بقاء مخزون للأمان فلا فرصة لتباطؤ العمل أو لإنتاج وحدات أقل واستعراضها من المخزون , كما أن كل مركز عمل يسحب من المركز السابق كمية الإنتاج المجدولة بالضبط دون نقص أو زيادة , فأى تأخير فى مرحلة أو موضع إنتاج سيوقف العمل فى المرحلة التالية أو خط الإنتاج ككل , وتبدو هنا أهمية الحرص على منع التوقفات .
6- بما أن تكرار إنتاج دفعات صغيرة يؤدى لزيادة الوقت المستغرق فى إعداد وتهيئة الآلات , أى وقت ضبط أجزائها ومعاييرها بما يتفق مع مواصفات ومتطلبات إنتاج الكمية الجديدة, فإن نظام JIT يركز على سبل خفض وقت إعداد الآلات سواء بإعادة ضبط الآلات أو بإعادة ترتيبها , ولا شك أن خفض وقت إعداد الآلات يسهم فى خفض تكلفة التشغيل الكلية .
7- يؤدى الإنتاج بدفعات صغيرة لخقفض تكلفة المخزون , والتى تشمل تكلفة كل من (1) مساحة التخزين, (2) رأس المال المعطل, (3) التأمين على المخزون, (4) ما يتقادم من المخزون, (5) ما يتلف خلال التخزين, (6) ما يفقد خلال التخزين, (7) التكلفة الإدارية للتخزين, هذا فضلا عن أن المخزون لا سيما الإحتياطى سيحجب مشكلات قائمة أو كامنة, دون لفت الأنظار إلى تداركها ومعالجتها .
أبعاد نظام الإنتاج فى الوقت المحدد .
إختلف الكتاب والممارسون حول التحديد الدقيق الجامع لأبعاد ومجالات أنشطة هذا النظام, لكن يمكن إيراد المجالات التالية فى هذا الصدد :
1- خفض المخزون فى كافة مجالات ومراحل العمليات الإنتاجية .
2- تحسين مراقبة الجودة داخل المنظمة وخارجها ومن خلال ضبط وتحسين العلاقة مع الموردين .
3- خفض وقت الإنتاج من خلال خفض الوقت المستغرق فى إعداد الآلات وفى ضبطها بعد فترة أو فترات تشغيل معينة وخفض وقت حركة المواد أو وحدات الناتج المرحلية.
4- نفوذ أكبر للمنظمة على الموردين , فهذا النظام يعطى المنظمة المشترية سلطة أكبر فى علاقة المشترى – المورد. حيث تنتقل المنظمة من الإعتماد على موردين متعددين لتوريد معظم المستلزمات, إلى التعامل مع مورد واحد أو إثنين فقط لمعظم المستلزمات. ومع عدد أقل من الموردين يكون للمنظمة نفوذ أعلى, فهى تشترى بكميات أكبر من كل مورد, ومن ثم تستطيع الإعتماد على هذا النفوذ فى تحديد بل وإملاء مطالبها من كل مورد من حيث الجودة ومواعيد التسليم .
5- التحسين المستمر, حيث يجسد نظام الإنتاج فى الوقت المحدد مدخلا لا ينتهى لمعالجة وتصحيح الأخطاء وتشخيص مشكلات جديدة , وهو ما ينسجم والمصطلح اليابانى للتحسين المستمر “Kaizen” .
6- الصيانة الوقائية , حيث يهتم هذا المدخل بالصيانة الوقائية للتجهيزات لتقليل مخاطر تعطلها وتوقفها .
7- المكسب الإستراتيجى, إذ يمد هذا المدخل إدارة المنظمةبوسائل لتصميم وتطوير وتنفيذ والحفاظ على ميزة تنافسية على منافسيها فى السوق .
وتتكامل كل هذه الأبعاد على تهيئة منظور شامل لمدير العمليات بالنسبة لنظام الإنتاج فى الوقت المحدد .
خصائص نظم الإنتاج فى الوقت المحدد
هناك عدة خصائص مميزة لنظم الإنتاج فى الوقت المحدد يمكن عرضها كما يلى :-
1- طريقة سحب المواد :-
فى إدارة حركة أو إنسياب المواد يستخدم نظام الإنتاج فى الوقت المحد طريقة السحب أو طريقة الدفع , ويدار التدفق بطريقة الدفع, بأن يبدأ موضع الإنتاج الأول عملية الصنع مقدما قبل طلب العميل, ثم يدفع بما أنتج إلى موضع العمل التالى, وهكذا حتى تنتهى عمليات الإنتاج.
أما الطريقة ا؟لأخرى لإدارة إنسياب المواد بين موضع العمل والموضع الأخير, فهى طريقة السحب حيث يكون طلب العميل هو المحرك للإنتاج, وحيث تبدأ عملية الإنتاج عندما يتقدم العميل للشراء, فيقوم أول موضع للإنتاج بسحب مستلزماته من المخزن, وتعد طريقة السحب أفضل, لأن العاملين فى مواضع أو محطات العمل يستطيعون تنسيق عمل محطاتهم بحيث تقل كمية المخزون, ولأن إنتاج الكميات الصغيرة هى عملية عالية التكرار, فتكون أوقات إعداد الآلات أو الأجهزة وأوقات التشغيل منخفضة , ولا تظهر حاجة لإنتاج يستبق حاجات العملاء لأكثر من دقائق مقدما .
وتستخدم المنظمات التى تنفذ عمليات تصنيعية عالية التكرار وتدفقات محددة من المواد نظم الإنتاج فى الوقت المحدد , لأن طريقة السحب تسمح بمراقبة تامة للمخزون والإنتاج فى محطات العمل , وهناك منظمات أخرى مثل مصانع الإنتاج المتقطع أو إنتاج الطلبيات تنتج كميات قليلة وبتكرارية منخفضة لعملية الإنتاج, تميل لاستخدام طريقة الدفع مثل تخطيط الإحتياجات من المواد, وحيث تعد المنظمة بتسليم ما طلبه العميل فى موعد لاحق, ويبدأ الإنتاج فى أول محطة عمل ويدفع قدما للمحطة التالية, ويتراكم المخزون قبل نقل الطلب المكتمل فى الموعد الذى تحدد مع العميل.
2- جودة عالية :-
تهدف نظم الإنتاج فى الوقت المحدد لتقليل الخردة والعادم والوحدات المعيبة التى تعاد معالجتها بهدف بلوغ معدل موحد لإنسياب المواد أو النواتج المرحلية, لأن الوحدات التالفة أو المعيبة لن تنساب بنفس المعدل إنسياب الوحدات السليمة, حيث ستحتاج لفرز أو تقييم, وقد تحتاج لتجنبها أو إعادة تشغيلها, وتتطلب كفاءة العمليات فى هذا النظام التوافق مع مواصفات السلعة أو الخدمة كما تحدد سلفا, وتطبق طرق إدارة الجودة الشاملة, من حيث مراقبة الجودة من المنبع, وعاملين يؤدون عملهم برقابة ذاتية كما لو كانوا هم المفتشين .
خذ هذا المثال فى أحد المصانع كان قسم اللحام ينتج وحدات ملحومة معيبة بنسبة 20% يوميا, لذلك قرر المخططون زيادة حجم الإنتاج وهو ما أدى لزيادة حجم المخزون, لكنهم لم يفعلوا شيئا لخفض عدد الوحدات المعيبة, واكتشف المهندسون من خلال التجارب أن درجة حرارة الغاز كانت عاملا هاما فى تحسين مستوى الإنتاج وجمعوا خرائط إحصائية لمراقبة الجودة ليستخدمها المشغلون لمتابعة درجة حرارة الغاز وضبطها بأنفسهم, وفى الحال تحسنت جودة عملية الإنتاج واستقر مستوى الجودة عند 95% وانخفضت أحجام الإنتاج والمخزون, مما مكن الإدارة من تطبيق نظام الإنتاج فى الوقت المحدد .
ويتعين أن تدرك الإدارة أهمية إسهام العاملين فى جهود التحسين, ففى أحد أقسام شركة جنرال موتورز فوضت الإدارة فى 1985 العاملين فى وقف خط الإنتاج بجذب حبل عندما تظهر مشكلات فى الجودة, وهو نفس الأسلوب المطبق فى شركات يابانية بإسم ‘Andon’ , كما خفضت الشركة عدد مفتشى خط الإنتاج وعدد المشرفين بواقع النصف, إن إيقاف خط الإنتاج يعد إجراء مكلفة دون مشكلة , لكن العاملين لم يكونوا مهيئين لهذه المسؤلية لذلك إنخفضت الجودة والإنتاجية, ولم يكن دهان السيارات لامعا بالقدر الكافى وظهرت عدة عيوب فى هيكل السيارة, فشكلت الإدارة فريقا من العاملين والمهندسين لحل المشكلات, وتم تغيير طريقة العمل وكذا نظام إيقاف خط الإنتاج ليتضمن حبلا تحذيرا أصفرا يطلب العمال بواسطته المساعدة دون إيقاف خط الإنتاج .
3- قوة عمل مرنة :-
يستطيع العاملون فى قوة عمل مرنة أن يؤدوا أكثر من عمل, وعندما تنخفض مستويات المهارة اللازمة لأداء معظم الأعمال – كما هو الحال فى المطعم مثلا – يمكن بلوغ درجة عالية من المرونة بتدريب محدود, أما فى المواقف التى تتطلب مستويات مهارة أعلى, كما هو الحال فى شركة للصناعات الهندسية, فإن تحويل فإن تحويل العمال إلى أعمال أخرى سيتطلب تدريبا مكثفا ومكلفا, والمرونة هامة للغاية, حيث يمكن تحويل العمال بين محطات عمل متعددة لفك نطاق الإختناق كلما ظهرت, دون السحب من المخزون الإحتياطى, لتوحيد معدل إنسياب الوحدات المنتجة فى نظام JIT , أو يمكن للعاملين أداء أعمال زملائهم المرضى أو القائمين بأجازات, وبرغم أن تكليف عاملين بأعمال لا يؤدونها أصلا قد يخفض الكفاءة إلا أن تدويرهم على الأعمال يخفف ما ينشأ لديهم من سأم وملل.
4- الإنتاج التلقائى :-
يلعب الأداء الآلى التلقائى دورا هاما فى نظم JIT لا سيما خفض تكلفة الإنتاج , إن توفير الأموال المستغرقة أو المجمدة فى المخزون يجبأن يوجه للإستثمار فى الآلات تلقائية الأداء لخفض التكاليف والإفادة من الأسعار التنافسية فى زيادة المبيعات والأرباح, وهذا ما نادى به " ساكيشى تويودا " مؤسس شركة تويوتا.
وقد تزايد إتجاه عديد من الصناعات مثل صناعة السيارات لإستخدام وحدات الإنسان الآلى فى مصانعها , وتتميز هذه الوحدات بأنها لا تسبب ما يخلقة البشر من مشكلات مثل المرض والتمارض واعتلال المزاج, ومع ذلك فإن بعض الأعمال لا يمكن أن تؤدى كما يجب إلا أن أداها البشر .
5- الصيانة الوقائية :-
فى نظم الإنتاج التقليدية قد يهمل مديرو الإنتاج صيانة الآلات وإذا توقف أو تباطأ أداؤها يلجأون لسحب ما لم تنتجه الآلات من المخزون ولكن لأن نظام JIT يركز على تدفق منسجم للمواد ومخزون إحياطى قليل بين محطات العمل, فإن وقت التوقف غير المخطط للآلات يمكن أن يسبب فوضى مؤثرة وتؤدى الصيانة الوقائية لخفض تكرار ومدة هذا التعطل, وبعد قيام الفنى بأعمال الصيانة الروتينية, يمكن أن يفحص أجزاء أخرى قد تحتاج لتغيير أو إحلال, فهذا الإحلال خلال فترات الصيانة المنتظمة المجدولة أيسر وأسرع من التعامل مع توقفات أو أعطال الآلة خلال الإنتاج, وتؤدى الصيانة وفق جدول يوازن بين تكلفة برنامج الصيانة الوقائية بين مخاطر وتكلفة توقف أو تعطل الآلة .
وهناك إجراء آخر هو جعل العاملين مسؤلين عن الصيانة الدورية لآلاتهم أو تجهيزاتهم الخاصة وجعلهم فخورين بكون تجهيزاتهم فى أحسن حالاتها, لكن يظل هذا الإجراء قاصرا على التجهيزات ( الآلات والأدوات ) البسيطة نسبيا , أما التجهيزات المعقدة فتحتاج لمختصين مدربين, إن أعمال الصيانة البسيطة تؤدى – بلا شك – إلى تحسين أداء الآلات, ومنع التوقفات, وهو ما يكرس شعار لا توقفات .
