أولاً: تعريف الاستقطاب:
الاستقطاب هو العملية التي يتم بموجبها جذب أكبر عدد من القوى العاملة حسب المواصفات التي تحددها المنظمة , ويمكن القول أن الاستقطاب تلجأ إليه المنظمة عندما تكون بحاجة إلى الموارد البشرية حيث يظهر تخطيط القوى العاملة وجود نقص فيها . وقد يكون عرض القوى العاملة في سوق العمل أقل من الطلب خصوصاً في بعض التخصصات التي تسعى المنظمة للحصول عليها.وتشترك الإدارة مع الإدارة العليا لوضع سياسة الاستقطاب من العناصر المؤهلة والقادرة على ممارسة العمل المحدد والمطلوب شغله من قبل طالبي العمل في هذه المنظمة.

ثانياً: هدف الاستقطاب:
أن جذب العناصر المؤهلة للمنظمة هو هدف الاستقطاب, ويمكن أن نظيف بأن الاستقطاب يهدف إلى ما يلي:
a. زيادة عدد العاملين في المنظمة بأقل التكاليف الممكنة.
b. مساعدة نشاط الاختيار وذلك باستبعاد الذين لا تتوافر لديهم المواصفات المطلوبة للعمل وهذا من شأنه أن يسهل عملية الاختيار.

ثالثاً: مهام الاستقطاب:
على ضوء ما تقدم يمكن اعتبار الأعمال التالية من الأعمال المناطة بنشاط الاستقطاب وذلك لتحقيق الغاية من هذا النشاط:
a. حصر الأعمال التي تحتاج إليها المنظمة على المديين الطويل والقصير.
b. تحديد الأفراد الذين سيتم استقطابهم في الحاضر والمستقبل وفقاً لنتائج تخطيط القوى العاملة.
c. وضع برنامج للاستقطاب بالتعاون مع نظام الحوافز.
d. تحديد مصادر القوى العاملة والبقاء على اتصال مع هذه الجهات وخصوصاً المعاهد والجامعات لتحديد نوعية ومؤهلات القوى البشرية المراد استقطابها للعمل في المنظمة.
e. وضع خطط لتطوير أساليب استقطاب القوى العاملة.
f. توفير العدد الكافي للعمل وتقديمه لنشاط الاختيار, والبقاء على صلة مع سوق العمل وظروفه.
g. التنسيق مع نشاط تخطيط القوى العاملة والاختيار.

رابعاً: علاقة الاستقطاب مع أنشطة إدارة القوى البشرية.
أن الاستقطاب على صلة مباشرة مع بقية أنشطة إدارة القوى العاملة ويمكن أن نحدد هذه العلاقة مع الأنشطة التالية:
1- العلاقة مع تخطيط القوى العاملة:
يقوم نشاط تخطيط القوى العاملة بتحديد العناصر المؤهلة التي تحتاجها المنظمة , ويتولى الاستقطاب جذب أكبر عد من هذه القوى للعمل في المنظمة.
2- العلاقة مع تصميم وتحليل العمل:
يسعى نشاط تصميم وتحليل العمل لأن يحدد لنشاط الاستقطاب المؤهلات والمهارات والخبرات والقدرات المطلوبة للعمل في المنظمة بما يتناسب مع الوظائف الشاغرة.
3- العلاقة مع الاختيار:
أن نشاط الاستقطاب يدور حول توفير العدد الكافي من القوى العاملة ويضع أمام نشاط الاختيار البدائل المختلفة لانتقاء الأفضل منها لذا فأن نشاط الاستقطاب ينعكس على نشاط الاختيار إيجاباً وسلباً. تبعاً للعدد والمؤهلات التي يمكن لنشاط الاستقطاب أن يوفرها لنشاط الاختيار.
4- العلاقة مع الحوافز:
هناك علاقة قوية بين الحوافز ونشاط الاستقطاب ذلك أن وجود نظام قوي من الحوافز في المؤسسة من شأنه أن يساهم في استقطاب أكبر عدد من القوى البشرية وذات التأهيل المطلوب للعمل في المنظمة.

خامساً: مصادر القوى العاملة المستقطبة:
يمكن تعريف مصادر القوى العاملة بأنه الأمكنة التي من خلالها يمكن تأمين العدد الكافي من القوى البشرية للعمل في المنظمة وتنقسم إلى قسمين مصدر داخلي وآخر خارجي.

1- المصادر داخلية:
تفضل غالبية المنظمات تأمين المطلوب من القوى العاملة من داخل المنظمة ويتم ذلك بعدة طرقٍ منها:

أ‌- الترقية:
وهذا المصدر يعتمد على نقل موظف من داخل المنظمة لشغل وظيفةٍ أعلى في المنظمة وعندها يمكن أن تشغل الوظائف الصغرى من خارج المنظمة أن لم يكن لديها فائض من القوى العاملة .ويتميز هذا المصدر بالنواحي التالية:
a. يؤمن هذا المصدر معلومات كافية عن الموظف من حيث قدراته ومؤهلاته لشغل هذا المنصب.
b. يعتبر عاملاً مهماً لحفز العاملين على التفاني في العمل أملاً بشغل منصب في المنظمة.
c. تقوي الروح المعنوية لدى العاملين وتشعرهم بأن المنظمة تقدر جهودهم وذلك بشغل المناصب العالية في المنظمة.
d. توفير الجهد والمال الذي يتطلبه الاستقطاب والاختيار والتدريب أمام المنظمة إذ غالباً ما تكون هذه العناصر مدربة ومؤهلة.
e. منع التسرب من المنظمة حيث يسعى الموظفون لإيجاد منظمة أخرى تؤمن لهم الترقية.
غير أن هذا الأسلوب يعاب عليه مايلي:
a. يحرم هذا الأسلوب المنظمة من التنويع من الثقافات والاهتمامات التي تأتي من خارج المنظمة وهو ما يطلق عليه الدم الجديد في المنظمة لذي يضمن لها التقدم والاستمرار.
b. يؤدي هذا الأسلوب إلى سيطرة نخبة معينة على المنظمة وهذا من شأنه أن يثير النزاعات داخل المنظمة ويؤدي إلى حالات من الإحباط لدى باقي الموظفين.
ب‌- النقل:
يمكن اعتبار النقل هو مصدر من مصادر القوى العاملة ويتم غالباً بشكلٍ أفقي بين الوظائف من قسم إلى آخر .وقد تواجه عملية النقل مقاومة من بعض الموظفين بسبب اعتيادهم على بيئة معينة أو بسبب بعد المنطقة الجغرافية التي نقلوا إليها. والمقاومة تظهر من النساء أكثر من الرجال بسبب بعض الصعوبات الأسرية إذا كانت المنطقة المنقولين إليها بعيدة جغرافياً. ولحل هذه المعضلة ولتجنب التذمر من جانب العاملين, يمكن أن يتم ذلك بشكل إعلان لجميع العاملين ويكون الموضوع اختيارياً.

ت‌- التنزيل من مركز عالي إلى مركز أدنى في المنظمة:
قد يحصل التنزيل من وظيفة أعلى إلى أخرى أدنى بسبب تقاعس العامل عن أداء واجبه أو عدم كفاءته وهذه الطريقة قد تخلق نوعاً من التذمر لدى العاملين, وأنه ليس من السهل أن يتقبل العامل ذلك بسهولة, حيث يخسر جزءً من الأجر والتعويضات . لذلك على الإدارة أن تسعى جاهدة لمحاولة مساعدة هذا العامل على التأقلم مع الوضع الجديد. وعلى المنظمة شرح ذلك الإجراء بدقة للعاملين كيلا تتهم بالتعسف. وقد تعالج هذه المشكلة أحياناً وخصوصاً عند بلوغ العامل سن متقدمة بأن يحتفظ بلقبه مع تفويض جزء من عمله إلى عملٍ آخر أو أن يتم ترفيعه إلى منصب ذي اسمٍ لامع مع أن صلاحياته تكون في الواقع أقل. وهذا الأسلوب من شأنه أن يرفع من الروح المعنوية لدى العاملين ويعزز لديهم الثقة بالمنظمة.

2- المصادر الخارجية:
قد لا تفي المصادر الداخلية بحاجة المنظمة وخصوصاً أن المنظمة تكون بحالة نمو لذلك فأنها تحتاج إلى مؤهلات وكوادر من الخارج قادرة على التعامل مع التقنيات الحديثة. وقد تكون هذه الكوادر البشرية قادرة على العمل بكل الوظائف أو تكون ضمن تخصصاتٍ معينة. وهناك بعض العوامل المؤثرة لتحديد احتياجات المنظمة من الخارج, منها حجم المنظمة , حالة سوق العمل, طبيعة عمل المنظمة. ومن المصادر الأكثر شيوعاً من بين المصادر الخارجية ما يلي:

أ‌- وكالات الاستخدام والتوظيف:
توجد في أغلب دول العالم اليوم مكاتب للتشغيل مسجلٌ فيها أسماء الأشخاص الذين يرغبون بالعمل وخصوصاً الاختصاصات المهنية. لذلك تلجأ المؤسسات إلى هذه المكاتب للحصول على حاجتها من القوى العاملة. وهذه المكاتب قد تكون خاصة وقد تكون عامة. الأولى تنشأ بهدف تحقيق الربح وذلك من الرسوم التي تجبى من المنظمات التي أمنت لها القوى البشرية المطلوبة ومن الأفراد الذين حصلوا على عملٍ من خلال هذه المكاتب. أما الثانية تنشأ بهدف تقديم خدمة للدولة والموطنين وخصوصاً العاطلين عن العمل, وذلك عن طريق منح إعانات مالية لهم. وتعتمد بعض الدول الغربية على أسماء الأشخاص المسجلين لدى هذه المكاتب لكي يحصلوا على إعانات مالية واجتماعية وفقاً لخطط الحكومة. ويكون دور هذه المكاتب الاتصال بين الجهتين ليتم التفاوض بينهم ثم التعيين.

ب‌- الطلبات الشخصية:
يتقدم بعض الأشخاص بطلباتٍ بمحض إرادتهم للعمل في المنظمة , إما شخصياً وإما بطريق البريد. ويجب عدم إهمال هذه الطلبات لأنها تنبع من قناعةٍ لدى طالب العمل بالعمل في هذه المنظمة . وأن عدم إهمالها يولد لدى الأفراد ثقة بالمنظمة. وقد لا تتوفر الشواغر لهؤلاء عند تقديم الطلب غير أنه على المنظمة الاحتفاظ بها في أرشيف خاص ريثما يتوفر الشاغر المطلوب.

ت‌- المؤسسات التعليمية:
لقد فرز التطور العلمي في الآونة الأخيرة الحاجة إلى التخصصات المهنية والتقنية لمسايرة العصر , لذا تلجأ المنظمات للحصول على حاجتها من القوى العاملة المهنية من المدارس المتخصصة أو المعاهد والجامعات . لذلك على المنظمات أن تحتفظ بعناوين وأسماء التخصصات وأعداد الخريجين كل سنةٍ للحصول على حاجتها من هذه الكوادر المتخصصة. وتلجأ المنظمة إلى إرسال مندوبين من جهتها للتباحث مع الطلبة الذين يودون العمل في هذه المنظمة وأحياناً يتم توقيع عقد عملٍ معهم وتدفع لهم المنظمة تكاليف الدراسة. وفي بعض الأحيان يعتبر هذا المصدر مكلفاً للمنظمة مما يجعله أحد المساوئ , ذلك أن المنظمة تكون مضطرة لإجراء دورات تدريبية لهم فور تخرجهم مما يكلفها بذلك مبالغ كبيرة.

ث‌- الترشيحات من قبل العاملين:
يعد هذا المصدر من بين المصادر الهامة لتوفير القوى العاملة , خصوصاً في حالة ندرة اليد العاملة. وهذا المصدر ينمي روح الألفة بين العاملين ذلك أن المرشحين هنا هم أقارب وأصدقاء العاملين . ويتم هذا الترشيح عن طريق برنامج يدعى ببرنامج الاستفسار عن العاملين, شفهياً أو خطياً أو عن طريق الإعلان وذلك بتخصيص مكافأة لمن يدلي بمعلومات صحيحة عن صاحب خبرة تحتاجه المنظمة لشغل الوظائف الشاغرة في المنظمة. وفي دراسة أجريت في الولايات المتحدة شملت /437/ منظمة أعمال تبين بان 40% من توصيات الأفراد أُخذت بالحسبان من أجل التعيينات وهذا يشير إلى أهمية هذا المصدر للتعيين.

ج‌- الاتحادات والنقابات العمالية:
تقوم النقابات والاتحادات في بعض البلدان بدور الوسيط بين المنظمات والأفراد طالبي العمل, وتشترط عدم التوظيف دون الرجوع إليها. ويقتصر التعيين على المسجلين لديها. وقد يتم أحياناً بأن يعقد اتفاقاً بين المنظمة والنقابة بهذا الخصوص . وقد تلجأ المنظمة إلى ذلك لتفادي الوقوع بالصدامات مع النقابات والاتحادات . وهذا الأسلوب من شأنه أن يساهم في تحسين الثقة بين المنظمة والنقابات , ويوفر على المنظمة الكثير من العناء والمال للبحث عن القوى العاملة.

ح‌- أجهزة العمل المؤقتة أو التعيين المؤقت:
يشبه عمل هذه الأجهزة عمل أجهزة وكالات التوظيف والاستخدام , غير أن الفرق بينهما ينحصر في أن أجهزة العمل المؤقتة تهتم بالتوظيف المؤقت بينما وكالات التوظيف والاستخدام تهتم بالتوظيف الدائم, وملكية أجهزة العمل المؤقتة تكون غالباً ملكية خاصة بينما وكالات التوظيف تكون ملكيتها عامة. ويتم الاستخدام بهذه الطريقة من خلال تسجيل أسماء العاطلين عن العمل ولا يكون لهم الكثير من الخيارات حيث يحكمون بحاجة المؤسسات للاستخدام. وتلجأ الحكومة إلى هذا النوع من الاستخدام عندما تكون هناك حاجة للعاملين المؤقتين عدة مراتٍ في السنة , ذلك أن هذه الطريقة توفر على الدولة الكثير من الجهد والمال لتنظيم المسابقات فتلجأ إلى هذه الطريقة في الاستخدام. وتلجأ المنظمات إلى هذه الوسيلة عندما تكون في فترة ازدهار لسد النقص الحاصل في القوى العاملة لديها وتتجنب بذلك نفقات الاختيار والتعيين والتدريب . وتتجنب كذلك دفع المرتبات التقاعدية لهم في حالة الاستغناء عن خدماتهم.

خ‌- إعارة الخدمات أو العمالة الأجنبية والتنسيب:
في العديد من الدول النامية تواجه بعض المنظمات مشكلة تلبية احتياجاتها من القوى العاملة. لذلك تلجأ لدولٍ أخرى يتوفر لديها فائضٌ في القوى العاملة. وتجري عملية الاستقطاب لتلبية حاجتها من القوى العاملة , ولا يقتصر الأمر على الدول النامية إنما يتعداه إلى الدولٍ الصناعية أيضا . وتبقى علاقة الفرد المعار مع مؤسسته , وتكون الإعارة لفترة زمنية محددة وقد يتم تجديدها عند انقضائها واستمرار الحاجة إلى خدماته. ويتم ذلك لعدة أسبابٍ :إما لسد حاجة المنظمة من المهن المتخصصة أو لسد حاجتها من الكوادر العلمية . ومن الأمثلة على الإعارة ما تم ضمن برنامج الجامعة العربية لسد حاجات الأقطار العربية للكوادر التعليمية . وبعد انتهاء الإعارة يعود المعار إلى مزاولة عمله الأول في دولته. وكذلك الحالات التي يتم فيها إعارة بعض المتخصصين من منظمات حكومية عربية للعمل في منظمات جامعة الدول العربية مثل منظمة العمل العربية, ومنظمة التربية والعلوم والثقافة, واتحاد الحقوقيين العرب, واتحاد الأطباء العرب.
وهناك وسيلة أخرى لسد النقص الحاصل في الكوادر المتخصصة وهو عن طريق التنسيب. والتنسيب كما يجري عادة يتم بين الجامعات والمنظمات المختلفة لتلافي النقص الحاصل بالكوادر العلمية المتخصصة ويعود المنسب إلى مزاولة عمله بعد انتهاء فترة التنسيب,كما ويتقاضى المنسب راتبه من المنظمة المنقول إليها طيلة فترة التنسيب.

3- أساليب الاستقطاب الخارجية:
تلجأ المنظمات إلى وسيلتين أساسيتين في عملية الاستقطاب الخارجية , وهما الإعلان في إحدى وسائل الإعلان والثانية المقابلة مع أفراد القوى العاملة في أماكن تواجدهم. وسنشرح هاتين الوسيلتين.

أ- الإعلان
يعتبر الإعلان من الوسائل الرئيسية لاستقطاب العاملين من خارج المؤسسة. وقد تكون الوسيلة الوحيدة في بعض المنظمات ويتم في هذا الإعلان تحديد الوظائف الشاغرة وموصفاتها والميزات التي يحصل عليها من يتقدم للعمل في هذه الوظائف دون لبسٍ أو غموض عند قراءة الإعلان. وقد يكون الإعلان لبعض المتخصصين كالمهندسين أو الأطباء وقد يكون عاماً يستهدف استقطاب ذوي تخصصاتٍ عامة . ويتم الإعلان بوسائل متعددة الأمر الذي يحتم ضرورة دراسة الطريقة الإعلانية الأنسب للمنظمة لما لهذه الوسيلة من أهميةٍ لإثارة اهتمام المتقدمين واجتذابهم للعمل داخل المنظمة. ويتم الإعلان في المنظمة إما عن طريق طبع كراس صغير, أو عن طريق الملصقات أو الراديو والتلفزيون , ويمكن أن يتم توزيعه بين طلاب المعاهد والجامعات. ويجب أن يتضمن الإعلان المعلومات الأساسية التالية:
اسم المنشأة- عنوان المنشأة- أسماء الوظائف الشاغرة- تعريف بالوظائف الشاغرة- مواصفات شاغلي الوظائف( المؤهل العلمي- الخبرة- التدريب ..إلخ)- كيفية التقدم للعمل- موعد تقديم الطلبات- موعد الاختبارات- المميزات التي تقدم للعاملين.

ب‌- المقابلة:
تتم المقابلة وذلك لتأمين العدد الكافي من القوى العاملة , عن طريق إجراء المقابلات الميدانية التي تقوم بها المنظمة بواسطة عناصر مكلفة من قبلها . ويتم ذلك بلقاء الطلبة الذين هم على أبواب التخرج , وتشرح لهم اللجنة المكلفة الميزات والمساوئ التي تتصف بها المؤسسة , والمزايا التي سيحصل عليها العاملون في المؤسسة . وإذا تم إخفاء شيء من هذه الحقائق لا تكون عملية الاستقطاب ناجحة , وسوف ينكشف الأمر مستقبلاً ويكون ذلك عاملاً يسبب التذمر لدى العاملين . لذلك تحرص المؤسسات على إظهار الحقيقة في ذلك بغية تعزيز جوانب الثقة المتبادلة بين العاملين والمنظمة.
وقد دلت الدراسات بان نتائج المقابلة لاستقطاب العاملين إيجابية , فطلاب الكليات والمعاهد يشعرون بالراحة من هذا الأسلوب في الاستقطاب, لأنها تترك الحرية لهم بطرح ما يشاءون من الأسئلة , ويتلقون الإجابة عليها من اللجنة المكلفة بذلك.

4- تقييم مصادر الاستقطاب :
أن لكلا المصدرين مزايا وعيوب , لذلك سوف ندرس هذه العيوب والمزايا التي يتصف بها كلٌ من المصادر الداخلية والخارجية.
أ‌- مزايا المصادر الداخلية: تتميز المصادر الداخلية بالميزات التالية:
a. يعتبر الأفراد الذين يتم استقطابهم من داخل المنظمة على دراية أكبر ممن يتم استقطابهم من الخارج بأنظمة المنظمة ولوائحها الداخلية, لذلك تحرص المنظمات على اختيارهم من الداخل . وهذه الطريقة من الاستقطاب تنعكس إيجاباً على المنظمة وعلى مستوى أدائها.
b. أن عملية الاستقطاب من الداخل تعتبر عمليةٍ أسهل بالنسبة للمنظمة بحيث أنها تستقطب أفراداً معروفين لدى المنظمة , وقد سبق لها وأن قامت بتقييمهم . وأن التعامل مع أفرادٍ جدد ليس بالأمر السهل.
c. عندما يتم الاستقطاب من داخل المنظمة , يكون هناك فرصة كبيرة أمام العاملين للترقية وشغل مناصب عالية بالمنظمة, إذا توافرت المؤهلات اللازمة لهذه المواقع الوظيفية. ومن شأن هذه الطريقة أن تقلل من معدلات دوران العمل وخصوصاً بين شاغلي الوظائف العالية.
d. أن الاعتماد على هذا المصدر من شأنه أن يعزز الثقة بين العاملين والمنظمة ويغرس فيهم روح الولاء للتنظيم , مما يجعل هؤلاء العاملين أكثر مقاومةٍ للإغراءات والضغوط الخارجية من المنظمات الأخرى.
e. أن هذا الأسلوب يعزز لدى العاملين روح الاطمئنان مما ينعكس على استقرارهم الوظيفي وتكريس الجهود للإبداع ورفع السوية الإنتاجية في المنظمة.
f. تساهم هذه الطريقة في تقليل التنظيمات غير الرسمية المعارضة للمنظمة , ذلك أن المنظمة تحقق مصالح العاملين فيها .
ب- عيوب المصادر الداخلية:
a- أن الاعتماد على هذا المصدر قد يقلص فرص الحصول على الأفراد
المؤهلين لأداء الأعمال الشاغرة في المنظمة. لذلك فإنه عند خلو بعض
الوظائف من شاغليها فإنه من الصعب أحياناً إيجاد البديل الذي يتولى
نفس المنصب , وأن يتمتع بالكفاءة اللازمة.
b- أن الاعتماد على هذا الأسلوب من شأنه أن يسبب آثاراً سلبية تنعكس على مستوى الإنتاج بسبب عدم دخول عناصر شابة جديدة إلى العمل . وهذه العناصر من شأنها أن تنمي خطط الإنتاج وبرامج التسويق.
ب‌- مزايا المصادر الخارجية:
a. أن اعتماد أسلوب المصدر الخارجي من شأنه أن يضمن للمنظمة تدفق الأفكار الجديدة إليها بصورةٍ لم تكن موجودةٌ فيها سابقاً . وهذا من شأنه أن يحقق أهداف المنظمة ويرفع من كفاءتها وبأقل تكلفة ممكنة.
b. أن هذا الأسلوب من شأنه أن يحث العاملين على بذل الجهود لرفع سوية الأداء كيلا تتحول المنظمة كلياً إلى المصادر الخارجية .
c. أن دخول عناصر جديدة إلى المنظمة من شأنه أن يخلق روح المنافسة بين العناصر داخل المنظمة, لأنه كلٌ من العناصر الموجودة سابقاً والقادمة من الخارج يحاول إثبات ذاته بأنه الجدير بالاحترام أمام الإدارة.
d. أن اعتماد هذا الأسلوب من شأنه أن يضمن دخول عناصر جديدة للمنظمة وذلك لسد النقص الحاصل في المراكز الوظيفية وخصوصاً المراكز العالية .
د‌- عيوب المصادر الخارجية.
a. مقاومة العاملين القدامى بسبب دخول عناصر بشرية جديدة إلى المنظمة. وقد تبدو المقاومة بعدة أشكال : كأن يخفي العاملون القدامى بعض المعلومات الضرورية على العاملين الجدد وذلك لإثبات خطأ الإدارة في ذلك . لذلك أن هذا الأسلوب من شأنه أن يؤدي إلى انخفاض مستوى الأداء داخل المنظمة.
b. أن دخول عناصر جديدة إلى المنظمة من شأنه أن يؤدي إلى صعوبة انسجام هؤلاء مع المنظمة , وذلك بسبب نقص المعلومات اللازمة لهم عن سياسة المنظمة . وهذا ينعكس على مستوى الأداء داخل المنظمة.
c. أن اللجوء إلى المصادر الخارجية من شأنه أن يكلف المؤسسة مبالغ طائلة تشكلُ عبئاً على ميزانية المؤسسة , الأمر الذي يحدو بالمؤسسة أن تفكر باللجوء إلى المصادر الداخلية , وذلك للاقتصاد بالنفقات اللازمة لاستقطاب العناصر الخارجية .

سادساً: فاعلية الاستقطاب (العوامل المساعدة على الاستقطاب):
تعتمد المنظمة على مجموعة من العوامل التي تساعد على الاستقطاب لتوفير القوى العاملة المطلوبة للمنظمة ومن هذه العوامل ما يلي:

1- توفير تصميم تنظيمي حديث:
التصميم التنظيمي الحديث يتصف بالخصائص التالية:
a. معاملة إنسانية توفر الاحترام للعنصر البشري وتسعى المنظمة لتأمين احتياجاته وطموحاته.
b. إشراف على القوى العاملة داخل المؤسسة يضمن رقابة ذاتية للعاملين. ويكون هذا الإشراف عن بعد بحيث يعطي العامل شيئاً من الحرية في التعبير عن الرأي.
c. التنوع في الأعمال, الأمر الذي يساعد الأفراد على تنمية معارفهم وخبراتهم بالعمل .
d. سعي المنظمة لإشباع الحاجات المادية لدى الأفراد وتوفير فرص النمو والتقدم أمامهم.
e. إعطاء العامل الطمأنينة وعدم تهديده بالتسريح أو الفصل.
f. محاولة المنظمة استخدام طرق حديثة ومتطورة في إدارة القوى البشرية.
g. سعي المنظمة لأن يكون محور اهتمامها العنصر البشري والإنتاجية بآن واحد دون تغليب أحداهما على الآخر.

2- النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل:
المقصود بالنظرة المسبقة عن العمل هو إعطاء المرشح للعمل فكرة مسبقة عن العمل دون لبس أو غموض . وهذه الفكرة تدور حول طبيعة العمل والوظائف الشاغرة . أن هذه الفكرة المسبقة تعزز ثقة المرشح بالمنظمة , وتزيد من فاعلية الاستقطاب.

3- توسيع مسارات الترقية:
أن الأفراد داخل المنظمة يطمحون للترقية الإدارية في الوظائف , لذلك فإن المنظمة تسعى لأن توفر لهؤلاء الأفراد فرص الترقية , سواءً للعاملين القدامى أو للعاملين الجدد الذين تود استقطابهم. ومن الأساليب التي يمكن الاستعانة بها في هذا المجال : التخفيف من درجة التخصص في العمل , فتح المجال لعمليات النقل الوظيفي . أن هذا الأسلوب من شأنه أن يزيد من فاعلية الاستقطاب.

4- مساعدات الانتقال من مكان الإقامة إلى مكان العمل :
أن الاستقطاب لا يتوقف فقط على المرشحين من منطقة جغرافية واحدة بل يمتد ذلك ليشمل مناطق جغرافية بعيدة , وهذا من شأنه أن يقف عائقاً أمام استقطاب العدد الكافي من المرشحين إلى المنظمة لذلك ولإزالة هذه العقبة, تسعى المنظمة – ومن أجل استقطاب العدد الكافي من المرشحين ومن مناطق متعددة وبالتخصصات المطلوبة- إلى دفع تعويضات لتغطية نفقات الانتقال من مكان الإقامة إلى مكان العمل . وتسعى المنظمة لكي تزيد من فاعلية الاستقطاب , لإيجاد عملٍ للزوجة داخل المنظمة وتأمين السكن وخصوصاً للقادمين من مناطق جغرافية بعيدة. أن هذا الأسلوب يزيد من فاعلية الاستقطاب .

5- توفير ترتيبات عمل بديلة:
يقصد برتيبات العمل البديلة , أن تقوم المنظمة بإتاحة الفرصة أمام المرشح بأن يختار وقت العمل الذي يتناسب مع ظروفه العائلية أو بسبب ظروفٍ أخرى وأن يكون هناك شيئاً من الحرية في ذلك. ويتم ذلك حينما يكون هناك بدائلٌ مختلفة لأوقات العمل , كأن يكون العمل على شكل ورديات طيلة /24/ساعة بحيث يختار العامل العمل بالوردية التي تناسب ظروفه , كأن يبدأ العمل حيث تنتهي زوجته من العمل أو لعكس . أن هذا الأسلوب من شأنه أن يزيد من فاعلية الاستقطاب ويعمل على استقطاب العدد الأكبر للعمل بالمنظمة.

الفصل الثاني: الاختيار :

أولاً: ماهية ومفهوم الاختيار:
تعد عملية الاختيار امتداداً طبيعياً لنشاط تحليل وتصميم وتحليل القوى العاملة والاستقطاب . أن عملية الاختيار تبدأ حين تنتهي هذه الأنشطة من عملها , ذلك أنه من خلال نشاط تصميم وتحليل العمل تحدد موصفات المرشحين للاختيار والتعيين , وعن طريق نشاط تخطيط القوى العاملة يتم تحديد العدد الذي تحتاجه المنظمة للعمل من القوى العاملة لتتم المفاضلة بينهم للتعيين . لذلك فالاختيار يعتبر قطباً أساسيأ في عملية تكوين وتنمية القوى العاملة للسعي لتوفير العناصر اللازمة منها للعمل في المنظمة. وبناء على ذلك يمكن تعريف عملية الاختيار والتعيين كما يلي:
وهو العمل الذي يتم بموجبه انتقاء وتعيين أفضل وانسب المتقدمين للتوظيف في المنظمة لشغل المناصب الحالية فيها وفقاً لأسسٍ عادلةٍ وفي ضوءِ شروطٍ ومواصفاتٍ معينة مطلوبٌ توافرها فيهم يجري تحديدها من خلال متطلبات هذه الوظائف الشاغرةِ وذلك لتحقيق غايةٍ أساسيةٍ هي تمكين الفرد من أداء مهامه الوظيفية بكفاءةٍ وتحقيق أهداف المنظمة وأهدافه من خلال ارتفاع إنتاجية الأفراد بوجهٍ عام.
ومنهم من عرف عملية الاختيار بأنها العملية التي يتم بموجبها تقسيم المرشحين للعمل إلى مجموعتين, مجموعةٌ تقبل للعمل في المنظمة ومجموعةٌ ترفض .
وعليه فإن عملية الاختيار من شأنها أن توفر للمؤسسةِ القوى البشريةِ اللازمةِ من حيث النوعية والعدد والمؤهلات والمكان , وذلك لتحقيق أهداف المنظمة بما يتناسب مع المؤهلا ت المطلوبة بالمتقدمين للعمل في المنظمة انطلاقاً من القاعدة القائلة الفرد المناسب في المكان المناسب. ولا يتم الاختيار السليم إلا بعد توصيف الوظائف الشاغرة بشكلٍ دقيق وتحديد المواصفات المطلوب توافرها بالفرد المرشح لهذه الوظائف وكذلك مسؤوليات الوظيفة ووا جباتهم الوظيفية. كما يتوجب تحديد احتياجات المنظمة من القوى العاملة خلال فترةٍ زمنية معينة . وأن افتقاد المنظمة لهذا التخطيط يعني فقدان الأسس العلمية للاختيار للعمل في المنظمة.
لقد كان سابقاً الاختيار يتمحور حول التركيز على اكتشاف الجوانب السلبية في المرشح بينما الاتجاه الحديث على العكس من ذلك يركز على الجوانب الايجابية والمهم بهذا الاتجاه هو التعرف على مدى قابلية الفرد للعمل في المشروع ليس لعملٍ معين بل يتم اختياره بحيث يمكن الاستفادة منه في المستقبل لعملٍ ما في المشروع.

ثانياً : أهمية الاختيار وفوائد الاختيار السليم:
تنبع أهمية الاختيار من حيث أن هذه العملية من شأنها توفير العمالة اللازمة للمشروع من القوى البشرية التي هي الأهم من بين العناصر العاملة في المشروع . ذلك أن العمل في المشروع لا يتم
بالمال ولا بالمعدات إنما باليد العاملة التي تحرك الأموال والمعدات اللازمة وذلك لتحقيق أهداف المشروع. ومن خلال المشاكل التي تنشأ من عملية الاختيار الخاطئ يمكن إلقاء الضوء على أهمية الاختيار للتعيين في المشروعات ومن هذه المشاكل:

1- أن الاختيار غير السليم من شأنه أن يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية في المنظمة . ولا ينعكس ذلك على الإنتاج فحسب بل يتعداه إلى الفرد نفسه حيث لا يشعر بالانسجام مع العمل ويكون ذلك مدعاة للملل لعدم القدرة على إشباع ميوله الشخصية . وهذا الاختيار يكون قد تم على أسسٍ غير علمية ومن شانه أن يؤدي إلى إشاعة الفوضى في العمل مما يؤدي إلى الخسارة مع مرور الزمن.

2- أن الاختيار غير السليم يؤدي إلى ارتفاعٍ في تكلفة العمل بسبب ضعف إنتاجية الفرد غير المؤهل بالنسبة للفرد المؤهل مع أنهما يتقاضيا نفس الأجر. وقد يؤدي الاختيار غير السليم إلى أن يعطل الفرد المختار على هذا الأساس الآلة بسبب عدم كفاءته. ومن شأن هذا الاختيار أن يزيد من تكاليف دوران العمل لأنه سيبحث عن عملٍ آخر داخل المنظمة أو خارجها وهذا من شأنه أن يكبد المنظمة التكاليف الزائدة التي تؤدي إلى خسارة مؤكدة.
لقد ثبت بأنه في حال اختيار الفرد المناسب للعمل المناسب من شأنه أن يرفع من الكفاءة الإنتاجية للفرد ورفع معنوياته , وهذا من شأنه أن يحقق أهداف المنظمة بأسرع وقت ممكن وبأقل التكاليف أما الاختيار غير السليم من شأنه أن يؤدي إلى حدوث مشاكل متعددة في المنظمة وربما تعرضها للخطر إذا كان الأفراد المختارين غير صالحين للعمل في المنظمة . وهذا الاختيار غير الصحيح من شأنه أن يؤثر على فاعلية المنظمة نحو تحقيق أهدافها. أما الصور التي يتم من خلالها الاختيار غير الصحيح فهي:
a) اختيار فرد تقل أهليته عن مسؤوليات وواجبات الوظيفة.
b) اختيار فرد تتساوى أهليته مع الوظيفة عند الاختيار ولكنه غير أهلٍ لوظيفةٍ أرفع في المستقبل.
ت- اختيار فرد تزيد مؤهلاته عن واجبات الوظيفة .
وبناءً عليه فإنه في عملية الاختيار يجب وضع سياسة محددة لهذه العملية بحيث يحدد فيما إذا كانت اللجنة المسئولة عن التعين يتوجب عليها التقيد بمواصفات معينة أم أنها تتمتع ببعض الصلاحيات والمرونة لإفساح المجال أمام التقدير الشخصي؟
وقد ازدادت أهمية الاختيار في الوقت الحالي , وذلك يعود لصعوبة التخلص من العامل الذي ثبت بالتجربة عدم كفاءته, ذلك أن القيود الاجتماعية والقانونية التي تحد من حرية رب العمل من صرف العاملين من الخدمة جعلت من الضروري إيلاء المرحلة الأولى للحاق بالعمل الاهتمام اللازم, ولما تتطلبه عملية دوران العمل من تكلفة مادية ومعنوية.
لذلك فإن عملية الاختيار تشكل عنصراً أساسياً في حياة كلٍ من المنظمة والفرد على السواء كما أنها مرحلة لكشف مؤهلات ومواهب الأفراد المرشحين . وعليه فإن الفرد الكفء في المنظمة يلعب دوراً أساسياً في مستقبل المنظمة وتحقيق أهدافها. لذلك من الفوائد المتوقعة من عملية الاختيار السليم ما يلي:
a. الاختيار السليم يؤدي إلى رفع الروح المعنوية لدى العاملين ورضاهم عن العمل , وهذا من شأنه أن يزيد في حماسه للعمل وهذا بدوره يساعد على ترقيته وزيادة المكافآت المخصصة له.
b. أما بالنسبة للعمل فإن الاختيار السليم من شأنه زيادة الإنتاج كماً و نوعاً ,وبالتالي تجنب التلف, ونقصان دوران العمل وهذا يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة.

ثالثاً: العوامل التي تعتمد عليها عملية الاختيار:
هناك عدة عوامل تعتمد عليها المنظمة للاختيار تتناسب مع طبيعة العمل ونشاط المنظمة وهذه العوامل هي:
a. المهارة: وتتمثل بالربط بين قدراته الفردية وتوظيف هذه
القدرات في خدمة المنظمة وذلك لتحقيق أهدافها.
b. الخبرات السابقة: وهي مجموع ما اكتسبه الفرد من معارف
أثناء حياته العملية. وهذه الخبرات تخلق جواً من الطمأنينة
لدى العاملين الآخرين الذين يعملون معه وتخفض التكاليف
عن المنظمة بسبب عدم الحاجة إلى التدريب.
c. القابلية : يجري اختبار القابلية من بين الاختبارات المختلفة وذلك لإمكانية تسلم هذا الفرد للمسؤوليات داخل المنظمة بما يتناسب واستعداداته الشخصية. وتحدد الاختبارات مدى إمكانيته وقابليته لاستيعاب البرامج التدريبية.
d. مستوى التعليم والدورات التدريبية السابقة: تتطلب أغلب الوظائف مستواً تعليمياً معيناً يتوافق مع طبيعة الوظائف الشاغرة . وهذا المستوى التعليمي يكمل بالدورات التدريبية التي حصل عليها المرشح , وهذا يزيد من فرصة اختياره للعمل في المنظمة.
e. درجة استعداده لتحمل المسؤولية في المنظمة: تكشف المنظمة من خلال المقابلات عن استعداد الفرد للعمل داخل المنظمة سواء في التعامل مع من هم تحت مسؤوليته أو التعامل مع الآلات في المنظمة .
كما أن هناك مجموعة من العوامل التي تؤخذ بعين الاعتبار لما لها من تأثير وتعتمد على طبيعة العمل في المنظمة ومنها:
a. العمر : هناك أعمال تحتاج لكبار السن لما لهم من خبرة وأعمالٌ تتطلب العناصر الشابة لما تحتاجه من جهدٍ عضلي وقدرة على العمل اليدوي.
b. الجنس: هناك أعمال تتطلب الجهد العضلي لذلك يفضل عنصر الرجال وبالمقابل هناك أعمالاً لا تتطلب جهدا فيفضل فيها عنصر النساء مثل التدريس والصيدلة والطب والأعمال المصرفية.
c. الشخصية: هناك محاولات لرسم ملامح الشخصية التي تتطلبها الأعمال كونها تمثل مزيجاً من الخصائص والمميزات لتي تشكل البناء النفسي المعقد . وأن الأعمال تتطلب مواصفات شخصية مختلفة للفرد حسب أهمية وطبيعة الوظيفة المكلف بها.

رابعاً: مسؤولية اختيار العاملين:
أن مهمة اختيار العاملين تقع على كاهل إدارة الأفراد, التي تقوم بوضع سياسة تتناسب وأهداف المنظمة. وتقوم هذه الإدارة باختيار العاملين ذوي الموصفات والمؤهلات المناسبة للوظائف الشاغرة. وهذه العملية من أصعب المهام الملقاة على عاتق إدارة الأفراد, لما تتطلبه من جهد لمعرفة الفرد المناسب وأي خطأ في ذلك يؤدي إلى وضع فردٍ غير مناسب في الوظيفة الشاغرة. ولكي يتم تنفيذ هذه المهمة بكفاءة لا بد من التعاون مع الإدارات العليا للإحاطة بالجوانب الفنية كاملةً لعملية الاختيار.
خامساً: البيانات والمعلومات التي تتطلبها عملية اختيار العاملين:
أن عملية الاختيار لما لها من أهمية في حياة المنظمة فإنها تتطلب مجموعة من البيانات التي تتعلق بالمنظمة من جهة وبالمرشحين من جهة أخرى . وهذه الأسس يجب أن تعتمد عليها المنظمة في كل مرة تود اختيار العاملين للعمل في المنظمة . وهذه الأسس ما يلي:
1- مواصفات العمل: لكلِ عملٍ مواصفاته لذلك يجب أن تكون إدارة الأفراد على دراية بهذه المواصفات بغية تمكنهم من الإشراف على عملية الاختيار . وعلى إدارة الأفراد التنسيق مع الإدارات الأخرى بهذا الخصوص.
2- درجة الاختيار بين المتقدمين: تعتمد عملية الاختيار على عدد المتقدمين , فإذا كان عدد المتقدمين قليلاً فإن درجة الاختيار تكون قليلة وبالتالي فإن البدائل المتوفرة لإدارة الأفراد تكون قليلة.
3- معلومات تتعلق بالمتقدمين للوظائف: من أهم المعلومات الواجب توافرها عن المتقدم هي كفاءته وتاريخ أول عملٍ قام به وطموحاته المستقبلية وخبرته. وهذه المعلومات يجب أن تكون صحيحة وموثوق بها , وعلى إدارة الأفراد التأكد من ذلك بكل الطرق قبل الإقدام على تعيين الأفراد في الوظائف الشاغرة.
4- معلومات مهمة وذات علاقة بالمتقدم للوظيفة وبالعمل : تحتاج إدارة الأفراد إلى معلوماتٍ عن الوظيفة الشاغرة . وتختلف هذه المعلومات حسب نوع الوظيفة وأهميتها : ففي المناصب الرفيعة , فمن الضروري الحصول على معلوماتٍ أكثر حول المتقدم للعمل, وبالمقابل فإن إدارة الأفراد تزود المتقدم بالمعلومات التي تتعلق بالعمل . فالمتقدم لشغل منصب رئيس مجلس إدارة يحتاج إلى معلوماتٍ تتعلق بالهيكل التنظيمي للمنشأة والسلع المنتجة وغير ذلك من المعلومات . ويعتبر نوع العمل وصفة المتقدم من المسائل المهمة في الاختيار . وهذان العاملان يحددان طبيعة الأسئلة الموجهة للمتقدم , فليس من المعقول توجيه أسئلة بسيطة لمدير تمويل أو لمتقدم لمنصب مدير عام لأن ذلك سوف يثير السخرية لديه عن مستوى المنظمة . وكذلك فإن المقابلة لا تجوز إذا كان المتقدم أعلى من حيث المستوى التعليمي أو الوظيفي من المسئول عن المقابلة.
سادساً:علاقة الاختيار والتعيين بأنشطة إدارة القوى العاملة الأخرى:
هناك مجوعة من الأنشطة التي تقوم بها الإدارة لاختيار العاملين فيها . وهذه الأنشطة تعتبر متكاملة لاختيار أفضل العاملين لشغل الوظائف فيها . وتبدأ هذه الأنشطة بتصميم وتحليل العمل , وذلك لتحديد المواصفات المطلوبة بالمرشحين . وبعدها تأتي مرحلة تخطيط القوى العاملة وذلك لتحديد الأعداد المطلوبة من العاملين. ومن ثم تأتي مرحلة الاستقطاب وذلك لتعيين العدد الكافي من اليد العاملة والمفاضلة بينها وانتقاء أفضلهم للتعيين . وتأتي بعد الاختيار مرحلة التدريب ومن ثم تقييم أداء العاملين.

1- العلاقة مع تصميم وتحليل العمل:
يعتمد الاختيار على تحليل وتصميم العمل , الذي يحدد بناءً على دراسةٍ تحليلية المطلوب من اليد العاملة , وهذه الدراسة يجب أن تكون دقيقة لكي يكون الاختيار قائماً على أسسٍ موضوعيةٍ . يقوم نشاط تحليل وتصميم العمل بتحديد المواصفات المطلوبة لشغل الوظائف, وهذه المواصفات تحدد على ضوءِ حاجة الوظيفة ومتطلبات العمل. ولا يمكن القيام بنشاط الاختيار إلا بعد مرحلة تحليل وتصميم العمل , إذ يعتمد النشاط الثاني على نتائج النشاط الأول.

2- العلاقة مع تخطيط القوى العاملة:
يعتمد الاختيار أيضاً على نشاط تخطيط القوى العاملة, الذي يحدد النوعية والمواصفات والتخصصات المطلوب توافرها بالمتقدمين لشغل الوظائف . كما أن هذا النشاط يمتد ليشمل الأعداد المطلوبة لشغل هذه الوظائف .

3- العلاقة مع الاستقطاب:
أن نجاح عملية الاختيار يعتمد أيضا على نشاط الاستقطاب الذي يحدد مدى توافر القوى العاملة المؤهلة للعمل في المنظمة . وكلما كان العدد كافياً كلما كان احتمال الاختيار أكبر للتعيين في المنظمة.
4- العلاقة مع قياس الأداء:
أن العلاقة بين عملية الاختيار وقياس الأداء تتمثل في أنه عندما تكون عملية الاختيار سليمة انعكس ذلك إيجاباً على عملية قياس الأداء, والعكس فيما إذا كان الاختيار غير سليم. وإذا نفذ قياس الأداء بشكلٍ غير سليم أنعكس سلباً على عملية الاختيار والتعيين ,بحيث تُظهر النتائج بأن الاختيار لم يكن سليماً خلافاً للواقع.

5- العلاقة مع التدريب:
أن التدريب لا يخلق الفرد المؤهل بل يطوره ويصقل معرفته. وعلى ذلك فأنه كلما كان الاختيار سليماً كان التدريب مجدياً , فإذا لم يكن الاختيارُ سليماً كان التدريبُ صعباً وغيرُ مجدٍ , أو أن العامل المعين غيرُ قادرٍ على التدريبِ.

سابعاً: خطوات عملية الاختيار:
أن عملية الاختيار والتعيين ما هي إلا حواجز لا بد لطالبي العمل من تخطيها للوصول إلى المرحلة الأعلى , ويمكن تشبيه هذه المراحل بالغربال الذي يصفي المتقدمين للحصول على المؤهلات والمواصفات المطلوبة. كما تسعى عملية الاختيار إلى وضع المعايير المطلوبة لشغل الوظائف ومواصفات المرشحين للعمل. وللوصول إلى التعيين يتم مقارنة هذه المواصفات والمعايير بالمواصفات التي جمعت عن المتقدمين وبواسطة الاختبارات المتعددة لهم .وتعتبر عملية الاختيار مؤشراً على مدى نجاح العاملين في أداء وظائفهم على ضوء تقييم نتائج الأداء. وعليه يمكن للعامل أن يُثَبَت على ضوء هذه النتائج فيكون اختياره ناجحاً أو لا يُثَبَت وعندها يكون اختياره غيرُ ناجحٍ.
ففي عملية الاختيار والتعيين نلاحظ أنه كلما كانت مواصفات العمل غير محددة كلما كان الاختيار صعباً, والعكس إذا كانت مواصفات العمل محددة. فمثلاً إذا كان مطلوبٌ للعملِ موظفة لتعمل ضاربةُ آلةًٍ كاتبة , يمكن إجراء اختبارٍ لها بحيث يكون محدداً في المواصفات عدد الأخطاءِ المقبولة والسرعة المطلوبة للعمل . أما إذا كان المطلوبُ أميناً للمخازن فالمسألة تنطوي على عدد كبير من الموصفات والمؤهلات لشغل هذا المنصب حيث تتعقد عملية الاختبار.
أن عملية الاختيار تختلف فيما إذا كان المشروع صغيراً أم كبيراً , ففي المشروعات الصغيرة , قد يقرر مدير المشروع إحالة المرشح إلى رئيس عمال ليقرر صلاحيته من عدمها . أما في المشروعات الكبيرة , فالمسألة تنطوي على عدد كبير من الإجراءات, من مقابلات تمهيدية, وملء نماذج , ثم إجراء اختبارات , وبعدها مقابلات نهائية . لذلك يمكن القول أنه ليس هناك عملياً إجراءات نمطية لعملية الاختيار , وليس من الضروري أن تتم العملية بشكلٍ واحد ذلك أنه يمكن اختصار بعض هذه الخطوات حسب نوع المشروع وأهميته . وسنتناول هذه الخطوات كنموذج عام ولكن ليس بالضرورة أن تتم هذه الخطوات في كل المشروعات أو المنظمات حيث تختلف كما ذكرنا من منظمة إلى أخرى.

1- استقبال طالبي التعيين :
في هذه المرحلة يتم تخصيص أفراد لاستقبال المتقدمين بعد تزويدهم بمعلوماتٍ عن المواصفات المطلوبة بالمتقدمين ومواصفات الوظائف الشاغرة. ويتم بهذه المرحلة تصفية من لا يميل للعمل في المنظمة, وتكون فرص الاختيار عندها للمتقدم الأفضل أكبر.

2- المقابلة التمهيدية:
تعتبر المقابلات التمهيدية وسيلة لتصفية المتقدمين واخذ انطباعٍ أولي عنهم . وقد يسبق المقابلة طلبات شخصية من المتقدمين . وهذه المقابلة لا تستغرق وقتاً طويلاً , والغاية منها اكتشاف سرعة البديهة لدى المتقدم أو هيئته وقد يكون المطلوب مرشحين من منطقة جغرافية معينة أو يشترط لهذه الوظيفة نساء أو رجال وذلك لانتقاء الأنسب للوظائف الشاغرة.
المقابلة التمهيدية لا تبحث بالتفصيل بطلبات المتقدمين , لذلك يجب أن تتم بطريقةٍ لبقة لتترك انطباعاً جيداً لدى المرشحين. ففي حال رفض المرشح يجب أن يوضح ذلك إذا كان يتعلق بسياسة المنظمة ,أما إذا كان الأمر يتعلق بشخصية المرشح يكتفى بالتوضيح له بأنه لا يوجد حالياً وظيفة تناسب مؤهلاته. ويجب أن يرشد القائمون على المسابقة المرشحين لفرص عملٍ أخرى , ولا يعِدون المرشحين بآمالٍ كاذبة بأن الإدارة ستتصل بهم عند أقرب وقتٍ لكيلا يعدموا فرصةٍ للبحث عن عملٍ آخر.

3- ملء طلب التوظيف:
بعد اقتناع المرشح بالعمل يزود باستمارة يتوجب عليه تعبئتها تتضمن البيانات المطلوبة لكي يكون مؤهلاً للتقدم للاختبارات المطلوبة. وهذه الاستمارة تعتبر دعوة من المنظمة للمتقدم للعمل . وتحتوي هذه الاستمارة على معلومات شخصية مثل:أعزب متزوج, وعلى معلوماتٍ عن الحالة الصحية , ومعلومات عن الخبرة والمؤهلات. وتفيد هذه الاستمارة بمعرفة مستوى الأسئلة التي ستوجه للمرشح , وتزود المنظمة بمعلومات عن طالبي العمل, وتعتبره ملفٌ يمكن الرجوع إليه عند الحاجة. ويمكن عن طريق هذه الاستمارة معرفة قدرة طالب العمل على التعبير والصياغة الصحيحة وترتيب أفكاره.
ويلاحظ وجود أكثر من نموذج يختلف من منظمة لأخرى حسب طبيعة عمل المنظمة . كما أن هذا الاختلاف موجود داخل المنظمة ذاتها وقد صممت النماذج لمختلف مستويات العمل , بغية الحصول على أفضل المتقدمين.

4- الاختبارات:
تهدف الاختبارات إلى وضع الفرد المناسب في المكان المناسب من خلال سبر مواطن القوة ومواطن الضعف لديهم وتحديد مؤهلاتهم وقدراتهم على شغل الوظائف في المنظمة . وتستخدم بعض الاختبارات مثل الاختبارات النفسية Psychological Tests في مجالاتٍ أخرى كما في عمليات نقل الأفراد من وظيفةٍ إلى أخرى أو في مجال الترقية أو في حال الخضوع لبرنامجٍ تدريبي لمعرفة مدى استعداد المرشح لهذا البرنامج, وذلك لبيان �