منهجية الأداء الفعال فى منظمات الأعمال الخيرية .
أحمد الكردى 
* مفهوم المنظمات الخيرية .
منظمات الأعمال الخيرية هى منظمات غير هادفة للربح تباشر مجموعة من الأنشطة المختلفة لتحقيق مقاصدها الخيرية والتطوعية الأساسية ، تتمثل فى تقديم الخدمات والمساعدات المادية والمعنوية للحالات المحتاجه المستهدفة حسب الوارد فى العقود واللوائح الواردة فى مواثيق إنشاء تلك المنظمات , من بين هذه الأنشطة ما يلى [1]:
ـ التكافل والتضامن الاجتماعى للأفراد المحتاجين .
ـ الرعاية الصحية للمرضى المحتاجين .
ـ المساهمة فى حماية البيئة من كافة صور التلوث .
ـ المساهمة فى نشر الوعى الثقافى والاجتماعى والدينى .
- رعاية المسنين وتقديم الرعاية الخاصة بالمعاقين .
- حث الناس على تقديم المساعدات المالية والعينيه والتطوعية .
- المساهمة فى حل مشكلات الناس بالطرق الودية مثل لجان التحكيم الودى .
- المشاركة مع المؤسسات والمنظمات والهيئات المحلية والعالمية فى كافة الأنشطة المرتبطة بمقاصدها الأساسية ومنها التنمية الاجتماعية والخيرية وما فى حكم ذلك .
- المساهمة فى تأسيس دور العلم والثقافة وتنمية المجتمع وما فى حكم ذلك لرفع المستوى العلمى والثقافى والاجتماعى لكافة فئات المجتمع ، وكذلك لإعداد الدعاة والمصلحين فى ضوء قيم وأخلاق وآداب وسلوكيات المجتمع .
ويستمد العمل في المنظمات الخيرية بقائه واستمراريته من خلال ثلاثة ركائز أساسية تتمثل فيما يلي: الممولون - المستفيدون - العاملون في نفس الجهة الخيرية .
فالممولون هم فئات من المجتمع لديهم ما يزيد عن حاجاتهم الأساس من الأموال والمواد العينية ولديهم الحافز لدفعها لمن يحتاجها وهم في الوقت نفسه يتطلعون إلى الإفادة المثلى مما يدفعون بأن تصل إلى مستحقيها. وفي الجانب الأخر من هذه المنظومة، المتلقون والذين يمثلون شرائح من المجتمع ألجأتهم الحاجة إلى تلقى ما يرد من الممولين لسد حاجاتهم. وبين أولئك وهؤلاء يأتي دور العاملين في المنظمة الخيرية ليكونوا حلقة الوصل التي توصل ما لدى الممولين لسد حاجة المتلقين.
من هنا برزت الحاجة الماسة إلى تطوير أداء العاملين في المنظمات الخيرية للقيام بهذا الدور المحوري في تنمية المجتمع، إذ أن حاجة المتلقين لا تقف عند غذاء وكساء لسد حاجاتهم الأساسية بل تتعداها إلى مقومات مشاركتهم في تنمية الأمة وإعطائهم الفرصة هم وأبناؤهم للقيام بدور إيجابي في دفع عجلة نمو المجتمع .
وبناء على هذا المفهوم فإن كلاً من فئتي الممولين وكذلك المتلقين يلقون أمالاً عريضة على العاملين في المنظمات الخيرية لقيادة هذا التوجه وردم الفجوة بين طبقات المجتمع .
.. لذلك فالممولون بحاجة إلى معرفة مواطن حاجة المجتمع وكيفية تلبيتها ولا يتم ذلك إلا عن طريق تأهيل جيد للعاملين الذين يحسنون التخطيط والتنظيم والتوجيه والمتابعة لما يحتاجون من موارد لتوجيهها في انسب المصارف، فإذا اطمأن الممولون إلى ذلك دفعوا بسخاء وحافزهم في ذلك قناعتهم بالانجازات المشاهدة في خدمة الشرائح المتلقية والمستفيدة مما يقدمونه.
والمتلقون كذلك بحاجة إلى من يعرف احتياجاتهم الأساسية والتطويرية لإعدادهم البناء ، بدلاً من استمرارهم كمستهلكين لمقدرات المجتمع. وبذلك تتحقق النظرة الشمولية من وجود المنظمات الخيرية.. لتكون رافداً أساس لتنمية المجتمع بدلاً من مجرد سد حاجات أساسية آنية لا تنتهي أبداً بل وتزرع الكسل والخمول لدى المتلقين وتجعلهم عبئاً دائماً على كاهل المجتمع بعد أن يزول حياء الطلب من وجوههم فيستمرون الاستجداء ويحترفونه ويتعايشون معه على أنها حرفتهم هم وذريتهم على الدوام.
فى أحد الدراسات التى إهتمت بأداء العاملين بالمنظمات الخيرية تبين أن مستوى أداء العاملين هو سر التميز في تطوير المنظمات الخيرية، ولا غرو في ذلك فإن القوى العاملة المتميزة تضع المنظمة التي تعمل فيها في رتبة تتناسب طردياً مع مستوى تميزها. ومن هذا المنطلق وجد أن الحاجة ماسة جداً إلى تدخل سريع لتطوير كفاءة العاملين الذين هم صلب عملية التطوير حتى يتم التوصل إلى صيغة للرقي بمستوى العاملين في المنظمات الخيرية .
وتشترك المنظمات الخيرية مع مثيلاتها من المنظمات الخدمية التي تعتمد في تقديم خدماتها على العنصر البشري. وفي الوقت نفسه تتميز المنظمات الخيرية بالتزامها المالي والمهني تجاه طرفين أساسين هما:
الممولون : إذ أن المنظمات الخيرية تلتزم أمامهم بضمان حسن صرف ما يقدمونه في أنسب المصارف ولا يمكن أن يتم ذلك إلا من خلال قوى عاملة واعية بهذه المهمة.
6 |
عناصر فاعلية الأداء لمنظمات العمل الخيرى [2]:
أن تتوفر عشرة عناصر مهمة للبدء في رحلة البناء المؤسسي، نوردها فيما يلي :-
1- وضوح الفكرة التي قامت من أجلها المؤسسة.
2- مشروعية المؤسسة، والحصول على الترخيص القانوني لبدء العمل وفق شروطه.
3- وجود قيادة مؤهلة ومحترمة وقادرة ومتحمسة ومتفرغة لهذا العمل.
4- توفر رأس المال الكافي، من مصادر تمويل ذاتية ومتنوعة ومستمرة مع الحفاظ على الاستقلالية بالتصرف، ووجود نظام مالي ومحاسبي دقيق.
5- إيجاد سمعة جيدة للمؤسسة، في نظر العاملين بها والمتعاملين معها وفي نظر منافسيها.
6- قدرة المنظمة على اتخاذ قراراتها دون تدخل خارجي، وتحقيق أهدافها، والتغلب على الصعوبات، وإجبار الآخرين على مسايرتها.
7- جذب عدد كاف من العاملين الأكفاء المنجزين والمتحمسين والمقتنعين.
8- وجود لوائح وأنظمة عمل محددة وواضحة ومتفق عليها وموثقة ومدونة ومعروفة لكل الجهات المعنية والمتعاملة معها، ومتناسبة مع أهداف المؤسسة.
9- وجود خطط وبرامج محددة وواضحة ومدروسة ومتفق عليها وموثقة ومكتوبة ومعروفة للجهات المعنية التي ستتعامل معها.
10- وجود نظام للرقابة والمتابعة والتقويم المستمر للتأكد من سلامة التخطيط والتنفيذ.
عوامل نجاح المنظمات الخيرية[3] :-
المقومات اللازمة لنجاح منظمات العمل الخيرى على النحو الآتي: -
1 – توفر القناعة الكافية بهذا الأسلوب من العمل، بإدراك ضرورته، وخاصة في زمن القوة، وبمعرفة مزاياه وثمراته، وفهم مقومات نجاحه للوصول به إلى المستوى المطلوب.
2 - صدور القرارات عن مجالس الإدارة، أو اللجان ذات الصلاحية، حرصاً على خروجها من أدنى مستوى ممكن؛ لتكون أقرب إلى الواقعية وقابلية التنفيذ، ولا يجوز أن يكون المصدر هو الفرد، أو المدير؛ فإنه يستمد صلاحياته -هو أيضاً- من المجالس، لا العكس، ويجب أن تملك المجالس واللجان صلاحية مراجعة قرارات المديرين، ونقضها عند الضرورة.
3 - أن تكون مجالس الإدارة أو اللجان غير محصورة في بيئة واحدة، محكومة بأطر تنشئة وتربية وتفكير محددة، مما يؤثر على طبيعة اتخاذ القرار، فوجود أفراد من بيئات مختلفة ضمن هذه المجالس، يثري العمل المؤسسي بتوسيع أنماط التفكير، وتعدد طرق التنفيذ.
4 - أن تسود لغة الحوار، حتى تتناغم الآراء للخروج بأفضل قرار، وأيضاً حتى يخضع الرأي الشخصي لرأي المجموعة.
5 - تحديد ثوابت ومنطلقات مشتركة للعاملين في المنظمة تكون إطاراً مرجعياً لهم، توجه خطة العمل، وتناسب المرحلة والظروف التي تعيشها المنظمة.
6 - التسامي عن الخلافات الشخصية، وتقديم المصلحة العامة على المصلحة الشخصية، وهذا يتم بتحسين الاتصال والتواصل، بين أفراد المنظمة بعضهم مع بعض، وبينهم وبين سائر العاملين في الحقل الخيرى.
وهذا أساس قوي للنجاح، ففي استفتاء لعدد من القياديين الناجحين، اتضح أن الصفة المشتركة بينهم هي القدرة على التعامل مع الآخرين، ولن يتم ذلك لأحد ما لم تتربَّ أنفسنا على العدل والإنصاف، ومعرفة ما لدى الآخرين من حق، ومحاولة فهم نفسياتهم من خلال نظرتهم هم لأنفسهم، لا من خلال نظرتنا نحن.
7 - الاعتدال في النظرة للأشخاص؛ فلا يصل الأمر حد الغلو والتقديس للأفراد، وإضفاء هالة على بعض الأشخاص تؤثر في مدى استعدادهم لمناقشة رأيهم، أو احتمال رفضه، مع بقاء الاحترام الشخصي، وهؤلاء يشكلون ضغطاً على العمل المؤسسي وتوجيهاً غير مباشر للآراء.
8 -إتقان التخطيط، وتحديد الأهداف لتنفيذها، وتوزيع الأدوار، وهذا يتطلب مستوى جيداً، في إعداد القادة والمسئولين، وتدريب العاملين مع الاستفادة من كل الإمكانات، وتوظيف جميع الطاقات، بعد التعرف عليها جيداً.
أولاً : الايجابيات في الأداء الخاص بالعمل الخيري[4] :-
• عمل تسوده روح من المسؤولية العالية .
• يميل للتجدد في معظم أعماله .
• الخلق الرفيع سلوك أفراده .
• عمل بلا حواجز وبيروقراطيات .
• به بدايات نظام .
• بين أفراده تغافر وتناصح .
• قلة النزاع والتقاعد بين العاملين به .
• في أعماله إبداع وتجديد ، يقوم على الجهد الفردي والجماعى والمبادرات .
ثانياً : جوانب الخلل والضعف .
• ضعف التعاون والعمل بروح الفريق الواحد .
• غلبة النزعة الفردية في تنفيذ الأعمال والمشاريع الدعوية .
• حاجته الكبيرة للإبداع المنظم .
• غياب التوصيف الوظيفي (عدم معرفة كل فرد لدوره وحدود صلاحياته )
• الرؤية الملهمة والواضحة غائبة (والتي يضعها غالباً القائد)
• الأهداف المرحلية والطويلة لا نراها.
• تعمل أقسامه وأنشطته كصناديق منفصلة عن بعضها البعض .نظراً لضعف التكامل بينها.
• غياب الإعداد المدروس لقادة المستقبل.
• غير مواكب ( للحداثة ) في التقنية والنظم الإدارية لإحداث التغييرات المناسبة .
• لا يقوم على أسس مؤسسية صحيحة.
وهناك تحديات داخلية في المنظمات الخيرية نفسها منها الضعف التنظيمى والضعف في جودة التنفيذ للمشاريع الخيرية ومنها ضعف التواصل مع المتبرعين وضعف تأهيل الكادر الوظيفي ، إضافة إلى عدم توفر الخبرة الكافية في إدارة الموارد وضعف أنظمة الرقابة على الأداء والموارد، وغيرها، الأمر الذي يكرس الشكوك ويزيد من تثبيت الكثير من الشائعات التي تدور حولها، ويزيد من ضعف حماس المتعاطفين في دعمها[5].
ودأبت كثير من المنظمات الخيرية على تقديم خدماتها من خلال أفراد عاملين محدودي الإنتاجية في أداء أعمالهم ، مما أنعكس سلبا على أداء تلك المنظمات التي تتنافس في الحصول على أكبر قدر ممكن من دعم المانحين .
* هناك عدد من المعايير يلزم مراعاتها لضمان نجاح برامج التنمية البشرية فى المنظمات الخيرية تتمثل فيما يلي[6]:-
1- ضرورة مشاركة إدارة المنظمة ويتم ذلك من خلال الجوانب العملية التالية:-
أ- افتتاح الدورات لحث المتدربين على حسن الأداء.
ب -المتابعة أثناء تنفيذ الدورات.
ج - اختتام الدورات والإجابة عن استفسارات المتدربين.
د- متابعة تنفيذ المهارات بعد التدريب ومكافأة المتميزين في الأداء.
2- ربط كل جزئيات التدريب بأهداف التدريب.
3- تدريب أكبر قدر من الموظفين.
4- قياس وتقييم النتائج.
5- التركيز على المستفيدين.
6- التركيز على التدريب الواقعي لبيئة العمل.
7- اشتراك المتدربين في الإعداد وتعميم برامج التدريب.
الخطوات الازمة لتظبيق إستراتيجية تنمية الأداء بالمنظمات الخيرية :-
أولاً: رؤية المنظمة الخيرية .
الوصول بالمنظمات الخيرية إلى مستوى من الأداء يغطي احتياجات الشرائح المستفيدة من أعمال الجهات.
ثانياً: رسالة المنظمة الخيرية .
تزويد العاملين في المنظمات الخيرية بالمعلومات النظرية والتجارب التطبيقية التي من شأنها تحسين أدائهم وتحقيق أهداف جهاتهم.
ثالثاً : الهدف الاستراتيجي للمنظمة الخيرية .
الارتقاء بمستوى الأداء للعاملين في المنظمات الخيرية بما يتناسب مع أهداف جهاتهم وإعداد جيل من المدربين لاستمرارية التحسين المستمر للخدمات التطوعية.
رابعاً : إستراتيجية التنفيذ
1- الإطار الزمني:-
تنفذ هذه الخطة مرحلياً بدورات قصيرة لمدة يوم وأخرى لمدة أسبوع تكرر بما لا يقل عن ثلاث دورات سنوياً لكل شريحة من شرائح المستفيدين .
2- تنمية فريق العمل الذاتى : -
ويتم التركيز في برامج التدريب الخاصة بهم على الجوانب التالية
- مقابلة الحالات واستيفاء المعلومات .
- الحاسب الآلي والتطوير المكتبي.
- معايير جودة النقل والتخزين للمواد العينية.
- التعامل مع الرؤساء والجهات المرجعية.
3- المحاضرون :
يمكن أن يتم اختيار المحاضرين والمدربين كالتالي:
أ - باستقطاب من يكون لهم مشاركات علمية أو تطبيقية في بعض اللقاءات الخيرية مثل اللقاء السنوي للمنظمات الخيرية.
ب - ويمكن الاستعانة بالجهات التدريبية المتخصصة التي يحتاج التدريب فيها إلى تجهيزات خاصة بالتعاقد معهم لدورات تخصصية.
4 - المادة العلمية:
حيث أن المادة العلمية المحفوظة لدى المنظمة تعد مرجعاً لا يمكن الاستغناء عنه فسيتم إعداد حقائب مخصصة لكل دورة تدريبية تحفظ في أرشيف مركز التدريب للاستفادة منها كما يمكن تعميم ما تنتجه المنظمات الخيرية من بحوث ودراسات لتعميم الفائدة على المتدربين.
5 – المكان:
إعداد مركز تدريب يفي بجميع متطلبات التدريب من فصول دراسية وحلقات نقاش مزودة بأجهزة العرض السمعية والبصرية وكذلك مزودة بوسائل التسجيل السمعي والمرئي لمجريات الدورات .
* وأشارت بعض الدراسات إلى أن المنظمات الخيرية التي ترغب تطبيق قياس الأداء المتوازن لفريق العمل المدار ذاتيا أخذها في الإعتبار[7] :
1 – يجب أن تتسم الثقافة والقيم التنظيمية بالقوة والتوجه المستقبلي ، وتقبل التغيير والسعي للإعتماد على المقاييس بشكل دائم وفى جميع المجالات .
2 – مساندة ودعم الإدارة العليا لبرنامج تصميم وتطبيق قياس الأداء المتوازن من أهم ضروريات نجاح تلك البرامج .
3 – يجب أن يتسم فريق العمل مع مشروع تصميم قياس الأداء المتوازن بالإبتكارية والإبداع وتقبل التحدي والحماس والرغبة في إثبات الذات والقدرة على استشرف المستقبل .
4 – الإهتمام بصياغة استراتيجية واضحة المعالم للمنظمة الخيريةعلى مدى زمني مناسب، مع نصيب وافر من التركيز على المسارات والتوجهات المستقبلية ، فبطاقة الأداء المتوازن دون استراتيجية تعد مضيعة للوقت .
5 - ضرورة صياغة الرؤية التنظيمية بشكل واضح ومفهوم وبصورة معلنة لجميع أفراد فريق العمل المدار ذاتيا بالمنظمة الخيرية .
9 – الندوات واللقاءات ، غالبا ما يستلزم الأمر عقد العديد من الندوات والمقابلات مع أكبر عدد ممكن من الأفراد والمتطوعين للعمل الخيرى ، وقد يتطلب الأمر طرف أو أطراف خارجية، وذلك في مختلف خطوات التصميم للمقاييس والتطبيق وبناء الفريق .
12 - المعلومات ، المؤشرات ، المعادلات : يجب أن تكون معادلات مؤشرات الأداء الرئيسية واضحة ومفهومة ودقيقة ومبينة على معلومات محددة ، بما ييسر قياس معدلات الأداء والنمو لفريق العمل الذاتى بالمنظمة .
13 – دراسة العوامل الحاكمة ، يفرض أسلوب القياس المتوازن تحديد العوامل الجوهرية الحاكمة في علاقات ونتائج الشركة بشكل واضح ومحدد لفريق العمل .
14 – التدرج في عمليات التطبيق ، فيمكن تطبيق أسلوب قياس الأداء المتوازن على وحدة إدارية معينة ، أو فرع معين من فروع المنظمة حتى يمكن تعميم التجربة على المنظمة ككل بعد الإستفادة من نتائج التطبيق الضيق .
16 – ضرورة المراجعة الذاتية الدقيقة من فريق العمل ، يجب مراجعة أساليب توفير البيانات وتطويرها، كما يجب الإعتماد على النظم الآلية لتيسير عمليات التحليل والمقارنة .
[1] حسين شحاتة : " محاسبة الوحدات غير الهادفة للربح " ، الموقع الرسمى دار المشورة .
[2] محمد ناجي بن عطية , البناء المؤسسي في المنظمات الخيرية الواقع وآفاق التطوير , http://saaid.net/Anshatah/dole/70.htm
[3] محمد ناجي بن عطية , مرجع سابق .
[4] سالم عبدالله القرشي , رؤية إدارية لتفعيل العمل الخيري , http://www.saaid.net/Anshatah/dole/57.htm
[5] محمد ناجي عطية , ورقة عمل بعنوان التمويل الخيري العقبات المعاصرة والحلول البديلة ماجستير علوم إدارية/ جامعة الأندلس
صنعاء- اليمن 14/7/2007 http://saaid.net/Anshatah/dole/73.htm
[6] محمد بن علي الغامدي , التدريب والتأهيل في المؤسسات الخيرية ,
http://www.siironline.org/alabwab/edare-%20eqtesad(27)/341.htm
[7] عبد الحميد المغربى ، الإدارة الإستراتيجية بقياس الأداء المتـــوازن ( المنصورة : المكتبة العصرية ، 2006).
