ترجمة

أحمد السيد كردي

منهج بطاقة الأداء المتوازن: استخدام مقاييس الأداء الرئيسية

بدلا من تقييم الشركة باستخدام عدد قليل من الإجراءات المالية، بين كلا من كابلان Kaplan ونورتون Norton "بطاقة الأداء المتوازن"، التي تشمل الإجراءات المالية وغير المالية على حد سواء. وهذا المنهج هو مفيد خصوصا أن الدراسات تشير إلى أن الأصول غير المالية تفسر 50٪ إلى 80٪ من قيمة الشركة. وبطاقة الأداء المتوازن تجمع بين الإجراءات المالية التي تخبر عن الإجراءات التي اتخذت بالفعل مع الإجراءات التنفيذية على رضا العملاء، والعمليات الداخلية، وأنشطة الابتكار والتحسين للمؤسسة- لقيادة الأداء المالي في المستقبل. وهكذا يتم الجمع بين الضوابط التوجيهية مع ضوابط المخرجات. في بطاقة الأداء المتوازن الإدارة تطور الأهداف في كلا من الأربعة مجالات التالية:

<!--المالية: كيف تبدو الشركة مع المساهمين ؟

<!--العملاء: كيف ينظر العملاء إلى الشركة ؟

<!--المنظور الداخلي: ماذا يجب على الشركة أن تتفوق فيه ؟

<!--الابتكار والتعلم: يمكن أن تستمر الشركة في تحسين وخلق القيمة ؟

كل هدف في كل مجال (مثلا، تجنب الإفلاس في المجال المالي) ثم يتم تعيين واحد أو أكثر من الإجراءات، فضلا عن الهدف والمبادرة. ويمكن اعتبار هذه الإجراءات من مقاييس الأداء الرئيسية، والتدابير التي لا غنى عنها لتحقيق الخيار الاستراتيجي المنشود. فمثلا، يمكن أن تشمل الشركة التدفق النقدي، ونمو المبيعات الفصلية، والعائد على حقوق المساهمين في إجراءات تحقيق النجاح في المجال المالي. ويمكن أن تتضمن حصة السوق (الهدف الوضع التنافسي)، ورضا العملاء، ونسبة المبيعات الجديدة القادمة من المنتجات الجديدة (الهدف قبول العملاء)، والإجراءات المتخذة في إطار منظور العملاء. ويمكن أن تتضمن دورة الزمن وتكلفة الوحدة (هدف التفوق في الصناعة) كما أن الإجراءات المتخذة في إطار المنظور الداخلي. ويمكن أن تتضمن الوقت لتطوير منتجات الجيل القادم (هدف قيادة التكنولوجيا) تحت منظور الابتكار والتعلم.

أفاد استطلاع للرأي أجرته باين آند كومباني Bain & Company أن 50٪ شركات فورتشن 1000 في أمريكا الشمالية وحوالي 40٪ في أوروبا يستخدمون بطاقة الأداء المتوازن. وأفاد استطلاع آخر أنه يتم استخدام بطاقة الأداء المتوازن من قبل أكثر من نصف الشركات العالمية في 1000 فورتشن. وكشفت دراسة لشركات فورتشن 500 في الولايات المتحدة والشركات المشاركة 300 في كندا عن الإجراءات غير المالية الأكثر شعبية ليكون رضا العملاء، وخدمة العملاء، وجودة المنتج، والحصة السوقية، والإنتاجية، وجودة الخدمات، والكفاءات الأساسية. وكانت تطوير منتجات جديدة، وثقافة الشركات، ونمو السوق ليست بعيدة ورائهم. ويستخدم قسم البوليمرات الهندسية Polymers في شركة دوبونت DuPont بطاقة الأداء المتوازن لمواءمة الموظفين، ووحدات الأعمال والخدمات المشتركة حول استراتيجية مشتركة تشمل تحسين الإنتاجية ونمو الإيرادات.

وتجربة الشركة مع بطاقة الأداء المتوازن تكشف عن أن الشركة يجب أن تصوغ النظام لتتناسب مع الوضع، وليس مجرد اعتمادها كمنهج كتاب الطبخ Cookbook. وعندما تستخدم بطاقة الأداء المتوازن تكتمل استراتيجية الشركة، ويحسن الأداء. باستخدام طريقة ميكانيكية بدون أي استراتيجية تعيق الأداء، بل وربما تخفضه.

تقييم الإدارة العليا ومجلس الإدارة

من خلال لجان استراتيجية، والمراجعة، والتعويضات للشركة، مجلس الإدارة يقيم عن كثب أداء وظيفة الرئيس التنفيذي وفريق الإدارة العليا. والغالبية العظمى من الأمريكيين (91٪) وأوروبا (75٪)، و (75٪) والمجالس الآسيوية تراجع أداء الرئيس التنفيذي باستخدام عملية رسمية. والتقييمات الموضوعية للرئيس التنفيذي من قبل المجلس مهمة جدا بالنظر إلى أن كبار المديرين التنفيذيين يميلون إلى تقييم أداء الإدارة العليا بشكل ملحوظ بأكثر إيجابية من قيام المديرين التنفيذيين الآخرين. ويهتم المجلس في المقام الأول بربحية الشركات الإجمالية التي تقاس كميا عن طريق العائد على الاستثمار، والعائد على حقوق المساهمين، والعائد على السهم، والقيمة للمساهمين. وغياب الربحية على المدى القصير يساهم بالتأكيد لتسريح أي منصب للرئيس التنفيذي. ومع ذلك, المجلس، هو أيضا مهتما بالعوامل الأخرى.

ويتفق أعضاء مجالس لجان التعويض اليوم من إدارة الجمعية العمومية على قدرة الرئيس التنفيذي لإقامة التوجه الاستراتيجي، وبناء فريق الإدارة، وتوفير القيادة هي أكثر أهمية على المدى الطويل من عدد قليل من الإجراءات الكمية. وينبغي للمجلس أن يقوم بتقييم الإدارة العليا ليس فقط على الإجراءات الكمية التقليدية الموجهة للإنتاج، ولكن أيضا على الإجراءات السلوكية- العوامل المتعلقة بالممارسات للإدارة الاستراتيجية. وفقا لمسح أجرته كورن / فيري Korn/Ferry الدولية، كانت المعايير المستخدمة من قبل المجالس الأمريكية هي المالية (81٪)، والسلوك الأخلاقي (63٪)، وفكر القيادة (58٪)، وسمعة الشركة (32٪)، وأداء سعر السهم (22٪ )، والمشاركة المجتمعية (10٪).

والبنود المحددة التي يستخدمها المجلس لتقييم إدارته العليا يجب أن تستمد من الأهداف التي كلا من مجلس الإدارة والإدارة العليا وافقت عليه في وقت سابق. وإذا تم اختيار أفضل العلاقات مع الممارسات المجتمعية وتحسين السلامة المحلية في مجالات العمل كأهداف للسنة (أو لمدة خمس سنوات)، ينبغي أن تدرج هذه العناصر في عملية التقييم. وبالإضافة إلى ذلك، هناك عوامل أخرى والتي تميل إلى أن تؤدي إلى الربحية يمكن إدراجها، مثل حصتها في السوق، وجودة المنتج، أو كثافة الاستثمار.

إن تقييم أداء المجلس بشكل عام هي الممارسة القياسية لـ 87٪ من المديرين في الأمريكيتين و 72٪ في أوروبا، و 62٪ في آسيا. وتقييم أعضاء مجلس الإدارة ممن هم أقل شيوعا.

وفقا لمسح أجرته برايس ووترهاوس كوبرز PriceWaterhouseCoopers على 1100 من المديرين، حيث وافق 77٪ من المديرين أن مجلس الإدارة يجب تقييمه بانتظام على أدائهم، ولكن استجاب 37٪ فقط أنهم في الواقع يفعلون ذلك. والشركات التي استخدمت بنجاح نظم تقييم أداء المجلس هي تارجت Target، راديو شاك Radio Shack، إيستمان للكيماويات Eastman Chemical، بيل الجنوبية Bell South، رايثيون Raytheon، وجيليت Gillette.

ملاحظات الرئيس التنفيذي Chairman-CEO Feedback Instrument. هناك عدد متزايد من الشركات يقوم بتقييم الرئيس التنفيذي عن طريق استخدام استبيان من 17 بندا والذي وضعته رام شاران Ram Charan، أحد المراجع في حوكمة الشركات. ويركز الاستبيان على أربعة مجالات رئيسية هي: (1) أداء الشركة، (2) قيادة المنظمة، (3) بناء الفريق وإدارة الخلافة، و (4) قيادة الدوائر الخارجية.

وبعد أخذ ساعة لاستكمال الاستبيان، مجلس شركة كيرا فيجن KeraVision، يقوم باستخدامه كأساس للمناقشة المطولة مع الرئيس التنفيذي للشركة توماس لوراي Thomas Loarie. حيث انتقد المجلس لوراي Loarie "لعدم تخفيف الحماس مع الواقع"، وحثت لوراي Loarie لوضع خطة واضحة لإدارة الخلافة. تسبب تقييم لوراي Loarie لإشراك المجلس أكثر عن قرب في وضع الأهداف الرئيسية للشركة ومناقشة "ما نحن فيه، حيث نريد أن نذهب، وبيئة العمل".

مراجعة الإدارة Management Audit. المراجعات الإدارية هي مفيدة جدا لمجالس الإدارة في تقييم تعامل الإدارة مع مختلف أنشطة الشركات. وقد تم تطوير عمليات المراجعة الإدارية لتقييم أنشطة مثل المسؤولية الاجتماعية للشركات، والمجالات الوظيفية مثل إدارة التسويق، والانقسامات مثل التقسيم الدولي. وهذه يمكن أن يكون مفيدا إذا كان المجلس قد اختارت المجالات أو الأنشطة الوظيفية المعينة للتحسين.

المراجعة الاستراتيجية Strategic Audit. المراجعة الاستراتيجية، التي قدمت في الفصل 1 الملحق 1.A، وهي نوع من المراجعة الإدارية. وتوفر عملية المراجعة الاستراتيجية قائمة من الأسئلة، من حيث المساحة أو القضية، وتمكن من التحليل المنهجي لمختلف وظائف الشركات والأنشطة في هذا الشأن. وهو نوع من المراجعة الإدارية ومفيد للغاية كأداة تشخيصية لتحديد مجالات المشاكل العريضة للشركات وتسليط الضوء على نقاط القوة والضعف التنظيمية. وعملية المراجعة الاستراتيجية يمكن أن تساعد في تحديد سبب منطقة معينة تخلق مشاكل للشركة وتساعد على توليد حلول لهذه المشكلة. على هذا النحو، يمكن أن تكون مفيدة للغاية في تقييم أداء الإدارة العليا.

المقاييس الأولية للأداء التقسيمي والوظيفي

تستخدم الشركات توليفة من الأساليب لتقييم ومراقبة الأداء في الاقسام ووحدات الأعمال الاستراتيجية والمجالات الوظيفية. فإذا تكونت المؤسسة من وحدات أعمال استراتيجية أو أقسام فإنها سوف تستخدم الكثير من نفس مقاييس الاداء (ROI or EVA على سبيل المثال), وأنها تستخدم لتقدير الاداء الكلي للمؤسسة وإلى أي مدى تستطيع عزل الوحدات الوظيفية المعلنة مثل البحوث والتطوير, وأن المؤسسة يمكن أن تطور مراكز المسؤولية وأنها سوف تستخدم أيضا المقاييس الوظيفية النموذجية مثل الحصة السوقية والمبيعات لكل عامل (التسويق) وتكاليف الوحدة ونسبة العيوب (العمليات) ونسبة العيوب من المنتجات الجديدة وعدد براءات الاختراع (البحوث والتطوير) ودوران الوظيفة والرضا الوظيفي (HRM).

فعلى سبيل المثال, فإن شركة فيديكس FedEx تستخدم ببرنامج التتبع المعزز بقاعدة بيانات COSMOS لتتبع تقدم شحنها اليومي من 2,5 الى 3,5 مليون وأن السعي يكون في إكمال أنشطته أو أنشطتها اليومية ويسأل المتتبع المعزز ما اذا كانت حزمة الشخص تساوي عدد المتتبع المعزز فإذا كان العد غير متساوي فإن البرنامج يساعد على توفيق الاختلافات.

أثناء صياغة الاستراتيجية والتنفيذ فإن الادارة العليا توافق على سلسلة من البرامج وتدعم الميزانيات التشغيلية من وحدات عملها وأثناء التقييم والرقابة فإن المصروفات الفعلية تتعارض مع المصاريف المخططة ويتم تقدير درجة التباين وأن هذا يتم عمله بشكل نموذجي على أساس شهري بالإضافة إلى أن الادارة العليا سوف تتطلب التقارير الاحصائية الدورية وتلخيص البيانات على العوامل الاساسية كعدد من عقود العميل الجديدة وحجم الطلبات المستلمة وأرقام الانتاجية.

مراكز المسؤولية

إن النظم الرقابية يمكن أن تقام لمراقبة وظائف معينة ومشروعات أو أقسام وأن الميزانيات تمثل نوع واحد من نظام الرقابة الذي يستخدم بشكل نموذجي لمراقبة المؤشرات المالية للأداء، وأن مراكز المسؤولية تستخدم لعزل الوحدة والتي يمكن أن تقيم بشكل منفصل عن باقي المؤسسة وكل مركز مسؤولية يكن له ميزانيته ويقيم على أساس استخدامه لموارد الموازنة وأنها تكون مرؤوسة بواسطة المدير المسؤول عن أداء المركز، ويستخدم المركز الموارد (مقاسة في ضوء الحجم أو الايرادات) ويوجد خمس انواع أساسية من مراكز المسؤولية ويحدد النوع بالطريقة للنظام الرقابي للمؤسسة التي تقيس هذه الموارد والخدمات أو المنتجات.

1- مراكز التكلفة المعيارية: تستخدم مراكز التكلفة المعيارية  بشكل اساسي في التسهيلات التصنيعية وأن التكاليف المعيارية (أو المتوقعة) تحسب لكل عملية بناء على أساس البيانات التاريخية وفي تقييم أداء المركز فإن تكاليفها المعيارية الكلية تضرب في الوحدات المنتجة والنتيجة هي التكلفة المتوقعة للإنتاج والتي تقارن بعد ذلك بالتكلفة الفعلية للإنتاج.

2- مراكز الايرادات: مع مراكز الايرادات فإن الانتاج عادة في ضوء الوحدة أو مبيعات الدولار والمقاسة بدون اهتبار تكاليف المورد (على سبيل المثال المرتبات), وبالتالي يكون محكوم في ضوء الفعالية وليس الكفاءة وأن فعالية منطقة المبيعات على سبيل المثال تحدد عن طريق مقارنة مبيعاتها الفعلية بمبيعات السنة المتوقعة أو السابقة وأن الارباح لا تؤخذ في الاعتبار لأن أقسام المبيعات لديها تأثير محدود جدا على تكلفة المنتجات التي تبيعها.

3- مراكز المصروفات: تقاس الموارد بالدولارات وبدون الأخذ في الاعتبار تكاليف الخدمة أو المنتج وبالتالي فإن الميزانيات سوف تعد للمصاريف الهندسية (التكاليف التي يمكن أن تحسب) وبالنسبة للمصاريف التقديرية (المصاريف التي يمكن أن تقدر) وأن مراكز المصروف النموذجية تكون إدارية وخدمية وأقسام بحثية وتكلف الشركة نقود ولكنها تساهم بشكل غير باشر في الايرادات.

4- مراكز الارباح: يقاس الاداء في ضوء الفرق بين الايرادات (التي تقيس الانتاج) والمصروفات (التي تقيس الموارد), وأن مركز الربح يقام بشكل نموذجي عندما يكون للوحدة التنظيمية رقابة على كل من مواردها ومنتجاتها وخدماتها وبامتلاك هذه المراكز فإن الشركة يمكن أن تنظم في أقسام من خطوط المنتج المنفصلة وأن مدير كل قسم يمثل استقلالية معينة إلى المدى الذي يكون أو تكون قادرة على الحفاظ على الارباح عند المستوى المرضي (أو الافضل).

إن بعض الوحدات التنظيمية التي لا تؤخذ في الاعتبار عادة يمكن أن تكون مستقلة وبالنسبة لهدف تقييمات مركز الربح فإنها تعمل ذلك وأن القسم التصنيعي على سبيل المثال يمكن أن يتحول من مرز التكلفة المعيارية (أو مركز المصروف) إلى مركز الربح وأنه يسمح بفرض سعر التحويل لكل منتج منه  " تبيعه " لقسم المبيعات وأن الفرق بين تكلفة التصنيع لكل وحدة وسعر التحويل المتفق عليه يمثل ربح الوحدة.

التسعير التحويلي يستخدم بشكل شائع في المؤسسات المتكاملة رأسيا ويمكن أن تعمل جيداً عندما يحدد السعر بسهولة للمقدار المصمم من المنتج وعلى الرغم من أن معظم الخبراء يتفقون على الاسعار التحويلية القائمة على السوق والتي تمثل الخيار الافضل وأنه فقط 30%-40% من الشركات تستخدم السعر السوقي لوضع سعر التحويل (ومن الباقي 50% تستخدم التكلفة و 10%-20% تستخدم التفاوض) وعندما لا يوضع السعر بسهولة فإن قوة المساومة النسبية للمراكز وليس الاعتبارات الاستراتيجية تميل لأن تؤثر على السعر المتفق عليه وأن الادارة العليا لديها التزام بالتأكد من هذه الاعتبارات السياسية التي لا تطغى على الاعتبارات الاستراتيجية وبخلاف ذلك فإن أرقام الربح لكل مركز سوف تكون متحيزة وتقدم معلومات متواضعة للقرارات الاستراتيجية في كل من مستويات المؤسسة والمستويات التقسيمية.

5- مراكز الاستثمار: لأن الكثير من الاقسام في المؤسسات الصناعية الكبيرة تستخدم الاصول الجوهرية لصنع منتجاتها وأن قاعدة أصولها يجب أن تصنع في تقييم ادائهم وبالتالي تكون غير كافية للتركيز فقط على الارباح وكما في حالة مراكز الربح فإن أداء مركز الاستثمار يقاس في ضوء الفرق بين مواردها وخدماتها أو منتجاتها فعلى سبيل المثال فإن القسمين في المؤسسة يقومون بعمل الارباح النموذجية ولكن القسم الواحد يمتلك 3 مليون دولار مصنع بينما الاخر يمتلك 1 مليون دولا ر مصنع وكل منهما يقوم بعمل نفس الارباح ولكن واحد منهما يكون أكثر فعالية بوضوح ويقدم المصنع الاصغر لأصحاب المصالح العائد الافضل على استثماراتهم وأن المقياس الاكثر شيوعا في الاستخدام لأداء مركز الاستثمار هو ROI.

معظم مؤسسات العمل الواحدة مثل Apple تميل لاستخدام توليفة من مراكز التكلفة والمصروف والايرادات وأن هذه المؤسسات يكون فيها معظم المدراء متخصصين مهنيين ويديرون في مقابل الميزانية وأن الربحية الكلية تكون متكاملة على مستوى المؤسسة وأن المؤسسات متعددة التقسيمات بخط إنتاجي واحد مهيمن (مثل Anheuser-Busch), والتي يكون لديها تنويع في الاعمال القليلة ولكنها لا تزال تعتمد على خط انتاجي واحد وأنه بالنسبة لمعظم ايراداتهم ودخلهم فإنها تستخدم بوجه عام توليفة من مراكز التكلفة والايراد والربح وأن المؤسسات متعددة الاقسام مثل جنرال إلكتريك تميل للتأكيد على مراكز الاستثمار – على الرغم في الوحدات المتنوعة عبر الانواع الاخرى للمؤسسة من مراكز المسؤولية التي تستخدم ، وأن إحدى المشاكل تكون باستخدام مراكز المسؤولية ومع ذلك، فإن الحاجة المنفصلة لقياس وتقييم أداء القسم يمكن أن تقلل مستوى العملية بين الاقسام التي تحتاج الوصول للتعاون عبر المؤسسة ككل (هذه المشكلة تناقش فيما بعد في هذا الفصل تحت عنوان " الامثلية الفرعية ").

استخدام أساس لتقييم الأداء

وفقا لمؤسسة زيروكس Xerox فإن الشركة التي تقود هذا المفهوم في الولايات المتحدة الامريكية وأن الأساس هو " العملية المستمرة من قياس المنتجات والخدمات والممارسات ضد أصعب المنافسين أو تلك الشركات التي تقر بقائدي الصناعة وأن الاساس يمثل برنامج بشيوع متزايد وقائم على مفهوم لا معنى له لإعادة اختراع شيء ما والذي يمكن أن يستخدمه شخص آخر بالفعل، وأنه يتضمن التعلم بشكل منفتح لكيفية قيام الآخرين بعمل شيء ما أفضل من الشركة وأن الشركة لا تستطيع التقليد فقط وإنا أيضا تحسين أساليبها وأن العملية الاساسية تتضمن عادة الخطوات التالية:

<!--تحديد المجال أو العملية التي يتم فحصها وأنها يجب أن تكون نشاط لديها الامكانية لأن يحدد الميزة التنافسية لوحدة الاعمال.

<!--ايجاد المقاييس السلوكية ومقاييس الناتج للمجال أو العملية والحصول على المقاييس .

<!--اختيار التوليفة الممكن الوصول إليها من المنافسين والشركات في الفئة الأفضل في مقابل تلك التي تكون للأساس وأن هذه يمكن أن تكون غالبا شركات تكون في صناعات مختلفة ولكن تؤدي نفس الانشطة. فعلى سبيل المثال, فإن Xerox رغبت في تحسين انهاء مطلبها  عندما ذهبت إلى L. L. Bean, وأن الشركة ترتب الايميل الناجح ولتعلم كيفية تحقيقها التميز في هذا المجال.

<!--حساب الفروق بين مقاييس أداء الشركة وتلك التي في الفئة الافضل وتحدد لماذا تتواجد هذه الفروق.

<!--تطوير البرامج التكتيكية لغلق فجوات الاداء.

<!--تنفيذ البرامج ثم المقارنة للمقاييس الجديدة الناتجة مع الشركات التي تكون في الفئة الافضل.

وقد وجد الأساس لإنتاج النتائج الافضل في الشركات التي تدار جيداً بالفعل وشركات الاداء المتواضع الظاهر تميل لأن تطغى على الفرق بين أدائهم والاساس – وتميل لأن تنظر للأساس على أنه صعب الوصول إليه ومع ذلك فإن المسح بواسطة Bain & Company من 460 شركة بأحجام مختلفة عبر صناعات الولايات المتحدة الامريكية وقد أشارت أن أكثر من 70% استخدموا أساس في إما الطريقة الاكثر أو الطريقة المحدودة .وتتراوح انخفاضات التكلفة من 15% إلى 45% وأن الاساس يمكن أن يزيد المبيعات أيضا ويحسن وضع الهدف ويعزز دافعية العامل وأن متوسط التكلفة للدراسة حوالي 100000 دولار وتتضمن 30 اسبوع من الجهد،Wal-Mart ,small Cleveland-area producer of duct tape regularly benchmarks itself against Rubbermaid, and Pepsico, لتمكينها من المنافسة الافضل مع 3M. APQC العملاقة ( الانتاجية الامريكية ومركز الجودة )

قضايا المقاييس الدولية

الاساليب الاكثر شوعا واتساعا في الاستخدام لتقييم الاداء الدولي هو ROI وتحليل الميزانية والمقارنات التاريخية وفي دراسة واحدة 95% من ضباط المؤسسة قد تمت مقابلتهم وأكدوا على أنهم يستخدمون نفس أساليب التقييم للعمليات الأجنبية والمحلية.

يذكر معدل العائد كمقياس أكثر أهمية ومع ذلك فإن ROI يمكن أن يسبب المشاكل عندما تطبق للعمليات الدولية وبسبب العملات الاجنبية والنظم المحاسبية المختلفة والمعدلات المختلفة من التضخم وقوانين الضرائب المختلفة واستخدام التسعير التحويلي وكل من ارقام الدخل الصافي وقاعدة الاستثمار يمكن أن تشوه بشكل خطير وللتعامل مع النظم المحاسبية المختلفة عبر العالم ومجلس المعايير المحاسبية الدولية القائم في لندن قد طورت معايير التقرير المالي الدولي IFRS لتنسيق الممارسات المحاسبية وأكثر من 100 دولة لديها بالتالي تبني لهذه القواعد، والشركات الاجنبية العاملة في الولايات المتحدة الامريكية لديها الاختيار الذي يبدأ في 2009 من استخدام المعايير المحاسبية IFRS لاستمرار العملية المكلفة المترجمة لحساباتهم باستخدام المبادئ المحاسبية المقبولة بشكل عام لأمريكا GAAP ومع ذلك فإن التفسيرات الثقافية للقواعد الدولية لا تزال تختلف من حيث الدولة ويمكن أن تقوض الامل لأن يكون نظام محاسبي موحد.

دراسة من 79 شركة متعددة الجنسيات للتسعير التحويلي الدولي من دولة لأخرى يستخدم أساسا ليس لتقييم الاداء ولكن لتدنية الضرائب وأن الضرائب تمثل قضية هامة للشركات متعددة الجنسيات تحت افتراض أن معدلات الضريبة تختلف من 55% في الكويت و 41% في اليابان و 40% في الولايات المتحدة الامريكية و34% في كندا والهند إلى 28% في المملكة المتحدة وكوريا الجنوبية والمكسيك و25% في الصين و 18% في سنغافورة و10% في البانيا و 0% في البحرين وجزر الكايمان.

فعلى سبيل المثال, فإن خدمة الايراد الداخلي في الولايات المتحدة الامريكية ادعت في بداية التسعينيات وأن الكثير من الشركات اليابانية تنفذ الاعمال في الولايات المتحدة بتضخم مصطنع للقيمة من الولايات المتحدة الامريكية لكي تقلل الارباح وبالتالي الضرائب للفروع الامريكية، وأن الاجزاء المصنوعة في الفروع للشركات متعددة الجنسيات اليابانية في الدولة منخفضة الضريبة مثل سنغافورة سوف تشحن لفروعها في الدولة عالية الضريبة مثل الولايات المتحدة الامريكية بنفس السعر المرتفع وأن الفرع في الولايات المتحدة الامريكية تقرر أرباح قليلة جدا (وبالتالي تدفع ضرائب قليلة) بينما الفروع في سنغافورة تقرر أرباح عالية جدا (ولكن أيا تدفع ضرائب قليلة بسبب معدل الضريبة المنخفض) ولذلك فإن الشركات متعددة الجنسيات اليابانية تكسب أرباح أكثر عالميا عن طريق تقرير أرباح أقل في الدول عالية الضريبة وأرباح أكثر في الدول منخفضة الضريبة وبالتالي فإن التسعير التحويلي يمكن أن يكون بالتالي طريقة لشركة الام تستطيع أن تقلل الضرائب و "تأسر الارباح" من الفرع وأن الطرق الشائعة الاخرى لتحويل الارباح للشركة الام (غالبا ما يشار إليها بـ the repatriation of profits) والتي تكون من خلال التوزيعات والاتاوات والرسوم الادارية.

ومن بين أكثر القيود أهمية للتجارة الدولية هي المعايير المختلفة للمنتجات والخدمات وأنه يوجد على الاقل ثلاثة فئات من المعايير: الامان – البيئي وكفاءة الطاقة واختبار الاجراءات وأن المعايير القائمة قد تمت من خلال هذه الهيئات مثل معهد المعايير البريطانية (BSI-UK) في المملكة المتحدة ولجنة المعايير الصناعية اليابانية (JISC),  و AFNOR في فرنسا و DIN في ألمانيا و CSA في كندا ومعهد المعايير الامريكية في الولايات المتحدة وهذه المعايير قد خلقت تقليديا قيود الدخول التي تخدم لتجزئة الصناعات المختلفة مثل أجهزة المنزل الاساسية بواسطة الدولة و معايير اللجنة الاليكترونية الفنية الدولية والتي قد وجدت  لتنسيق المعايير في الاتحاد الاوروبي وتعمل كمعايير عالمية ببعض التقسيمات القومية لإشباع احتياجات معينة ولأن الاتحاد الاوروبي كان الاول في تنسيق المعايير المختلفة الكثيرة من دول أعضائها وأن الاتحاد الاوروبي يشكل المعايير لبقية العالم بالإضافة إلى المنظمة الدولية للمعايير والتي تعد وتنشر المعايير الدولية وتقدم هذه المعايير الأساس للارتباطات الاقليمية التي تبني عليها وأن CANENA, مجلس تنسيق المعايير الاليكترونية الفنية لدول الأمريكيتين والتي نشأت في 1992م لتنسيق أكثر لتنسيق المعايير في شمال وجنوب أمريكا والجهود التي تكون أيضا في ظل الطريقة في آسيا لتنسيق المعايير.

والقضية الهامة في التجارة الدولية هي التزييف – القرصنة وأن الشركات في الدول النامية حول العالم تقوم بعمل النقود لعمل النسخ المزيفة- القرصنة من المنتجات المعروفة من نفس العلامة التجارية وبيعها عالميا بالإضافة إلى محليا ، انظر القضية العالمية لتعلم كيفية عملها.

السلطات في العمل أوصت أن نظم الرقابة والمكافأة استخدمت بواسطة الشركات متعددة الجنسيات العالمية والتي تختلف عن تلك المستخدمة بواسطة الشركات متعددة الجنسيات متعددة المحليات وأن الشركات متعددة الجنسيات متعددة المحليات تستخدم الرقابة الطليقة لوحداتها الاجنبية وأن إدارة كل وحدة جغرافية يجب أن تعطى خط العرض التشغيلي ولكنها يجب أن تتوقع الوفاء ببعض أهداف الأداء ولأن مقاييس الربح و ROI تكون غالبا غير موثوق بها في العمليات الدولية فإنه يوصى بأن الادارة العليا في الشركات متعددة الجنسيات وفي هذا المثال فإن تأكيد الميزانيات والمقاييس غير المالية للأداء مثل الحصة السوقية والانتاجية والصورة العامة وأخلاقية العامل والعلاقات مع حكومة الدولة المضيفة وأن المقاييس المتعددة يجب أن تستخدم للتمييز بين قيمة الفرع وأداء الادارة.

الشركات متعددة الجنسيات العالمية ومع ذلك تحتاج الرقابة المحكمة على  وحداتها الكثيرة ولتقليل التكاليف وكسب الميزة التنافسية وأنها تحاول نشر العمليات التصنيعية والتسويقية للمنتجات الموحدة بدرجة عادلة قليلة حول العالم ولذلك ، فإن القرارات التشغيلية الاساسية يجب أن تكون مركزة وأن فحصها البيئي يجب أن يشمل البحث ليس فقط في كل الاسواق القومية وفي أي الشركات متعددة الجنسيات التي تتنافس ولكن أيضا "المجال العالمي " من التفاعل بين الاسواق وأن الوحدات الاجنبية تكون مقيمة بالتالي أكثر كمراكز تكلفة ومراكز الايرادات أو مراكز المصروف والتي لا تصنع غالبا المنتج الكلي في الدولة والتي تباع فيها.