بسم الله الرحمن الرحيم

مدارس الفكر الإداري ( 3 )

الفكر الإداري الحديث

       لقد كثرت وتعددت النظريات والأساليب الإدارية ، وتوسعت الوظائف الإدارية إلى أقصى مدى ممكن من أجل إدارة جهود البحث والتطوير ، ولقد تغيرت مفاهيم وعمليات القيادة والتنظيم والأساليب لضرورة ملائمة إدارة البحث والتطوير والتعامل مع العلماء ومع ظروف التكنولوجيا شديدة التعقيد وسريعة التبدل والتطور ، بالإضافة إلى تطور تكنولوجيا المعلومات والاتصالات .... لذا لا يمكن للإدارة أن تعمل بصورة جيدة في ظل المفاهيم التقليدية للتوصيف الدقيق للعمل ولوحدة القيادة والأمر ، أو عن طريق الاتصالات البيروقراطية من خلال السلطة والقيادات العليا والسفلى ... كل ذلك أدى إلى ظهور الحاجة إلى الجديد المواكب ، ومهد إلى الطريق لظهور فكر إداري يتلاءم مع طبيعة النشاطات المتجددة ، ولعل أهم الأفكار الإدارية ظهرت خلال هذه المرحلة ووجدت استخداماً وقبولاً ما يلي : 

1 0 الإدارة بالأهداف 0

2 0 إدارة الجودة الشاملة 0

3 0 إدارة الوقت 0

4 0 إدارة التغيير 0

5 0 الهندرة 0

6 0 إدارة المعلومات 0

7 0 الإدارة الاستراتيجية

      تجدر الملاحظة بأن كل واحد من تلك العناوين يمثل موضوعاً قائماً بذاته ، ولا يسع المجال هنا للحديث عنها والخوض فيها بالتفصيل . لذا يكتفي بإعطاء فكرة عن كل منها .

1. الإدارة بالأهداف . Management By Objectives 

       إذا حاولنا تحديد مرجعية الإدارة بالأهداف فيمكن القول كما أشار ( دنكان ) بأن بعض المؤلفين قد رأوا أن فكرة المهمة التي جاء بها تيلور ، ثم توسعت فيها ليلان جلبرت كانت طليعة الإدارة بالأهداف . ربما يكون الأمر كذلك ، ولكن أغلب المتخصصين في الإدارة يرجعون بداية الإدارة بالأهداف إلى بيتر دراكار عام 1954. كما أكد العديد من الباحثين بأن الإدارة بالأهداف ليس بالشئ الجديد وإنما هي الإدارة بعينها . فالواقع أن الإدارة كلها – بحكم تعريفها – إدارة بالأهداف ، وإذا كنا لا نستطيع أن ندير بدون أغراض أو أهداف ، فلماذا إذن إدارة تهتم بإدارة مختلف الموارد ؟ ، إن الإدارة كلها بصورة أو أخرى هي إدارة بالأهداف ...إذ أنه كل من يتحدث عن الإدارة بالأهداف فإنه يعنى نفس الشئ .

       لقد اختلف الباحثون حول مفهوم وتعريف الإدارة بالأهداف ، وأدى هذا الاختلاف إلى تطور مفهوم الإدارة بالأهداف بين الأسلوب والفلسفة والشمولية في المنظمة من القمة إلى القاعدة . ولكن نجد أن مفهوم (ماكجرجور) فيه نوع من الشمولية حيث أوضح بأن  الإدارة بالأهداف هي فلسفة للإدارة أكثر من كونها أسلوباً للإدارة ، وركز على مفهوم التعامل والرقابة الذاتية ، وهو مفهوم مبنى على أن المديرين في المنظمة سيوجهون ويراقبون أنفسهم ذاتياً في تحقيقهم لأهداف المنظمة التي التزموا بها ، إن الإدارة من وجهة نظر (ماكجرجور) تتكون من وضع أهداف ومحاولة الحصول على التزام مهني لتحقيقها ، وهذا يكون مبنياً على ( التكامل ) ، تكامل أهداف المنظمة مع الأهداف الشخصية التي ستتحقق عندما يبذل الأعضاء جهودهم لتحقيق أهداف المنظمة  .

       وتتمثل خطوات تطبيق الإدارة بالأهداف في المنظمة على النحو التالي :

1.     التهيئة .

2.     التركيز على التغيير وبصفة خاصة الجانب الإنساني .

3.     تحديد الأهداف .

4.     تحديد مؤشرات الأداء لكل هدف من أهداف المنظمة .

5.     تحديد كل من القوى الدافعة والمعوقة للأداء .

6.     وضع إستراتيجيات جديدة لتحسين الأداء .

7.     التطبيق .

8.     متابعة النظام .

2. إدارة الجودة الشاملة    Total Quality Management  

       لقد اتسم مفهوم الجودة الشاملة بأهمية واسعة في مختلف الأوساط العلمية والصناعية ، لقد بدأت اليابان بتطبيق الجودة الشاملة حيث استعانت بالدكتور (أدوارد دامنج)  الذي قام بإلقاء محاضرات فى

موضوعات الجودة ومراقبة العمليات ، وقام بعرض مزايا وأهمية إدارة الجودة الشاملة ، ثم بدأت أوربا والولايات المتحدة الأمريكية الاهتمام بإدارة الجودة الشاملة ولكن في وقت لاحق ، وقد توج هذا الاهتمام بإصدار المواصفات العالمية . وأصبح للجودة شهادة دولية تمنح وفقا لمواصفات الإيزو  ( ISO ) وهى اختصار للمنظمة الدولية للمواصفات  International standardization Organization . (( ويسمى المعيار الدولي ب ISO - 9000  والأوربي EN 29000  ، وعليه فإن مواصفات ISO - 9000  هي مواصفات عالمية سواء كانت سلعة أو خدمة ، فهي تقيس درجة جودة الإدارة ومدى تحقيقها لرغبات العاملين والمتعاملين على حد سواء وبشكل يكفل استمرارية المنظمة في الإدارة المتميزة وبالمستوى الرفيع من الجودة )) . وهناك العديد مواصفات الإيزو مثل الإيزو 1400 وهى مجموعة من نظم الإدارة البيئية لتحقيق مزيد من التطور والتحسين في نظام حماية البيئة مع إيجاد توازن مع احتياجات البيئة الاقتصادية .

       هناك العديد من مفاهيم الجودة ، نذكر هنا مفهوم (بسترفيلد) الذي يرى بأن الجودة هي إجمالي السمات والخواص لمنتج أو خدمة ... ولقد أشار (إدورد سالز) إلى عدة تعريفات للجودة ، بمفهومها المطلق فهي تعنى الامتياز ، أما من حيث مفهومها النسبي فلا ينظر لها كصفة للمنتج أو الخدمة إنما كشئ ينسب إليها ، ويمكن الحكم على وجود الجودة عندما تكون الخدمة أو السلعة مطابقة للمواصفات الجيدة ولابد من وجود معايير .    

       أما إدارة الجودة الشاملة كثرت المفاهيم حولها ، فقد عرفت وزارة الدفاع الأمريكية إدارة الجودة الشاملة بأنها عبارة عن بعض المبادئ التوجيهية والفلسفية التي تمثل أساس التحسين المستمر للمنظمات من خلال استخدام الأساليب الإحصائية والموارد البشرية لتحسين الخدمات والمواد التي يتم توفيرها للمنظمة بالإضافة إلى النظام الداخلي الذي يحكم عمل المنظمة التي يتم بها مواجهة مطالب المستفيدين في الوقت الحاضر وفى المستقبل ، وهى خلق التكامل بين الأساليب الإدارية الجوهرية والجهود الحالية لتحسين الأداء والوسائل التقنية وجعلها تعمل في نموذج نظامي موحد ليتحقق التحسين المستمر ، ويرى (هيتش) بأنها مدخل الإدارة المنظمة الذي يركز على الجودة ويبنى على مشاركة جميع أعضاء المنظمة ويستهدف النجاح طويل المدى من خلال إرضاء العميل وتحقيق منافع العاملين في المنظمة والمجتمع ، في حين يرى (توفيق عبد المحسن) أنها فلسفة إدارية تهدف إلى تحقيق التميز في جودة أداء المنظمة ككل من خلال الوفاء باحتياجات العملاء والعاملين . بينما يرى (بولندز) بأن إدارة الجودة الشاملة هو إمتداد لمفهوم إدارة الجودة باتجاه مشاركة وتحفيز جميع

 من بالمنظمة من قمة الهرم إلى القاعدة بهدف تحقيق الفائدة لها ولمحيطها . لقد حدد (كول) مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأنها نظام إداري يضع رضاء العميل على رأس قائمة الأولويات بدلاً من التركيز على الأرباح ذات الأمد القصير ، إذ أن هذا الاتجاه يحقق أرباحاً على المدى الطويل أكثر ثباتاً واستقراراً بالمقارنة بالمدى الزمني القصير .ويؤكد حمود بأنها الفلسفة الإدارية وممارسات المنظمة العملية التي تسعى لأن تضع كل مواردها البشرية وكذلك المواد الخام لأن تكون أكثر فاعلية وكفاءة لتحقيق أهداف المنشأة .

3. إدارة الوقت . Time Management 

        بناءاُ لأهمية الوقت ( خاصةً في عملية اتخاذا لقرارات ) في عصر المعلومات وتقنية الاتصالات الذي نعيشه اليوم ، وما صاحب ذلك من تقنيات عالية حديثة ومتسارعة ، وأثر ذلك على المنظمة ، كان لابد من تنظم العمل بحيث تتم الاستفادة القصوى من الوقت من أجل تحقيق الأهداف . حيث أشار (محمد ضاهر وتر) إلى أن الإدارة حركة وزمن فالزمن نصف الإدارة ، وهو جدير بالدراسة والبحث . نتيجة لكل ذلك بدأ التفكير في سباق مع الزمن لأجل استغلال الوقت بطريقة صحيحة ، أدى ذلك إلى وجود فكر إدارة الوقت أو ما يعرف بإدارة الذات أو تنظيم الوقت . إن إدارة الوقت نبعت من كون الوقت هو أندر الموارد .

       وتتمثل أهمية الوقت بأنه نعمة من نعم الله وهبة أعطاها الله بالتساوي لكل الناس بغض النظر عن العمر واللون والجنس والجنسية ... المكان .... فالوقت عظيم عند الله سبحانه وتعالى واقسم به في كثير من الآيات وبكل الأوقات (العصر، الفجر، الضحى ، الليل ، النهار... ) . إن الوقت هو أقيم موارد الإنسان ، فهو يسير دائما بسرعة محددة وحساب دقيق وفى خط مستقيم ( بداية ونهاية ) ، أي الوقت هو الحياة . أن الوقت ليس من الممكن تعويضه ويمضى ولا يعود و لا يمكن ادخاره بعدم الاستعمال أو تخزينه ومن السهل تضيعه وإهداره . يعتبر الوقت مورد هام للأفراد وللمنظمات وللدولة والمجتمع ( أصول ثابتة ) ويكلف أموال طائلة .

       لا يشك أحد بأن الوقت هو الحياة , فعمر الإنسان عبارة عن أيام , كما قال الحسن البصري :

( يا ابن آدم , إنما أنت أيام , إذا ذهب يوم ذهب بعضك ) . والأيام ما هي إلا ساعات ودقائق لهذا على المرء أن يتفكر أين يذهب يومه , والإسلام اهتم بإدارة الوقت الخاص إضافة إلى إدارة وقت

العمل وحثه على اغتنامه وعدم إضاعته , فهو من الأمور التي يسأل عنها الإنسان يوم القيامة فعن أبي برزة الأسلمي قال : قال رسول اللّه صلى اللّه عليه وسلم : ( لا تزول قدم عبد يوم القيامة حتى يُسأل عن أربع خصال : عن عمره فيم أفناه , وعن شبابه فيم أبلاه , و عن ماله من أين اكتسبه وفيما أنفقه , وعن علمه ماذا عمل فيه ) رواه الترمذي . والإسلام نظم حياة المسلم ووقته فقد نظم نومه واستيقاظه , وأداءه للشعائر, وانطلاقه إلى ميدان الحياة , ليجعل عمله كله عبادة لله عز وجل يقوم على أساس الشعائر كلها وعلى أساس من ذكر الله الملازم له. أبن القيم رحمه الله قال :  وقت الإنسان هو عمره في الحقيقة , وهو مادة حياته الأبدية في النعيم المقيم , ومادة معيشته الضنك في العذاب الأليم , وهو يمر مرَّ السحاب , فمن كان وقته لله وبالله فهو حياته وعمره , وغير ذلك ليس محسوباً من حياته... . فإذا قطع وقته في الغفلة والسهو والأماني الباطلة وكان خير ما قطعه به النوم والبطالة , فموت هذا خير من حياته .

       يتمحور مفهوم إدارة الوقت باعتباره الطريقة و الوسائل التي تعين المنظمة على الاستفادة القصوى من الوقت في تحقيق أهداف المنظمة ، و خلق التوازن  في حياة المنظمة ما بين الواجبات  و الرغبات و الأهداف  . تهدف فكرة إدارة الوقت على التخلص من الوقت الضائع ، أي الاستفادة من الوقت المتاح . وتتمثل فوائد إدارة ( تنظيم ) الوقت في الأتى :

 1 . تحقيق نتائج أفضل في العمل .

 2 . تحسين نوعية العمل .

 3 . زيادة سرعة إنجاز العمل .

 4 . التخفيف من ضغوط العمل .

 5 . تقليل عدد الأخطاء الممكن ارتكابها .

 6 . زيادة المرتب .

 7 . تأمين الراحة في العمل .

 8 . تحسين نوعية الحياة الخاصة .

4. إدارة التغيير   Change Management

        لقد أصبحت إدارة عملية التغيير من أهم المهام التي يركز ويقوم بها المدير في العصر الحديث ، فقد أدرك الجميع أن الإعداد والتخطيط لبيئة أو منظمة دائمة التغيير أفضل بكثير من عدم التخطيط

اعتماداً على افتراض أن تطور الأعمال يتم من خلال النمو التدريجي بدون الحاجة إلى التدخل والتغيير . ولكي تتم عملية التغيير بفاعلية ، يجب أن تعتمد منذ البداية على خطة عمل دقيقة تركز على الوضع الحالي للمنظمة ، وكيفية الانتقال منه إلى وضع أفضل في المستقبل . والتغيير في أبسط صوره يعنى التحرك من الوضع الحالي الذي تعيشه المنظمة إلى وضع مستقبلي أكثر كفاءة وفاعلية ، وبالتالي فالتغيير هو تلك العملية التي نتعلم فيها ونكتشف الأمور بصورة مستمرة .

      وأوضح ( القريوتي ) بأن إدارة عملية التغيير تمر بثلاثة مراحل ، الأولى : مرحلة تفكيك عوامل الجمود التي تتطلب خلق شعور بالحاجة الملحة للتغيير وإيجاد فريق عمل قوى يقود التغيير . الثانية : مرحلة تنفيذ التغيير المطلوب ، وتتطلب تحديد أنماط توزيع السلطة ، التغيرات في التكنولوجيا المستخدمة ، ثم التغيير في العمليات الإدارية . الثالثة : مرحلة تثبيت التغيرات التي تمت ، وتتطلب مواجهة مقاومة التغيير من المعارضين . إن الخطوة الأولى تعنى وجود مسببات قوية تؤدى إلى ضرورة التغيير ، ومن تلك الأسباب ما يلي :

1.  وجود أزمة حقيقية تواجه المنظمة ( Crisis ) ، أي من الضروري الاقتناع بأن الأمور يجب أن تتحرك من مكانها وتتغير نحو الأفضل .

2.  رؤية المنظمة والسعي لتحقيقها ( Vision ) ، وهى تمثل الصورة الواضحة لمستقبل المنظمة والتي من الممكن الوصول إليها بالتغيير .

3.  استغلال الفرص المتاحة في البيئة الخارجية ( Opportunity ) ، بمعنى التنبؤ بأن التغيير سيكون إلى الأفضل ، وبالتالي استغلال تلك الفرص .

4.  التهديد والمخاطر التي تواجه المنظمة في البيئة الخارجية ( Threat ) ، أي التنبؤ بحدوث التهديدات التي قد تحدث في المستقبل وتؤثر سلباً على المنظمة واستمراريتها ، مما يتطلب معه التغيير لمواجهة تلك التهديدات .

5.  إدارة هندسة إعادة الأعمال ( الهندرة )  Reengineering Management  Business

       يتمثل مفهوم إعادة هندسة العمليات (لهمر وشامبى) ( Hammer and Champy ) بأنه إعادة التفكير المبدئي والأساسي وإعادة التصميم الجذري للعمليات لتحقيق تحسينات جذرية وهائلة في مقاييس الأداء الحالية والحاسمة مثل التكلفة ، والجودة ، والخدمة ، والسرعة . وتشمل الخطوات العملية لنجاح تنفيذ إعادة هندسة الأعمال في الأتي :

1. مرحلة الإعداد . أي تحديد مدى الحاجة لإعادة الهندسة ، بناء وتحديد الأهداف ، التعرف على العمليات التي تخدم العملاء ، التعرف على المعوقات التي تواجه جهود إعادة الهندسة ، و التعرف على المعوقات التنظيمية .

2. مرحلة التقييم . ويتم فيها الحصول على معلومات عن العمليات الحالية ، قياس النتائج فيما يتعلق بالتكاليف ، الجودة... ، اختيار العمليات المناسبة ، تحديد عرض وحدود العمليات ، ووضع خطة للتغيير .

3. مرحلة إيجاد الحلول . ويتم فيها فحص ترابط العمليات ، توحيد ودمج المعلومات ، إعادة تحديد البدائل ، تحديد احتياجات الأفراد ، تحديد الوظائف وفرق العمل ، وأخيراً بناء الفرق .

4. المقارنة المرجعية  . يتم هنا وضع وتحديد معايير للأداء ، ثم المقارنة المرجعية ( المعايير ) للأداء ، وتحديد الإطار لإدارة العمليات .

5. التطوير . ربط ودمج الأفراد ، بالعمليات والتكنولوجيا ، المحافظة على الاتجاه السليم عند التنفيذ ،

 ترتيب خطوات ومراحل التنفيذ ، وضع وقت محدد للوصول للأهداف ، وضع معايير محددة للأداء ، و وضع معايير محددة للاختبار .

6. التحول  . قيادة عملية التنفيذ للوصول لمعايير الأداء المحددة ، اختبار النموذج الجديد كجزء من عملية التحول ، متابعة النتائج ، وأخيرا تكثيف التدريب للعاملين .

       إن إعادة هندسة الأعمال هي وسيلة  إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتـمد على إعـادة هيكلة وتصميم  العمليات الإدارية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات يكفل  تحقيق سرعة  الأداء ، تخفيـض التكلفـة ، وجـودة  المنتـج . والمقصود بالأعمال أو العمليات هي مجموعة متناغمة ومتناسقة من الأنشطة التي تم تصميمها معاً لتحويل مدخلات معينة إلى مخرجات محددة بهدف إضافة قيم ونتائج مرغوبة  تهم العميل ، وتعتبر العمليات محور الهندرة ومرتكز التغيير الجذري و هيكلة العمل في هندسة العمليات الإدارية . حيث تنصب الجهود في الهياكل التقليدية على التقسيمات الإدارية القائمة على المهام المتشابهة ( إدارات ، أقسام ، وحدات )  بصرف النظر عن العملية كوحدة مترابطة .

       من العادة نجد أن إعادة هندسة الأعمال / الهندرة تهدف إلى الأتى :

1.     تقديم خدمات فورية للعملاء .

2.     تقديم خدمة عالية الجودة مع تكلفة منخفضة .

3.     تقصير الدورة الزمنية  للمنتج .

4.     منهجية العمل .

5.     القدرة على مواجهة المنافسة العالمية .

6.     تطبيق إجراءات عمل توفر :

     أ.  قدرة إنتاجية عالية .

    ب. سرعة اتخاذ القرارات الدقيقة .

    ج.  الوصول إلى كافة المعلومات بسهولة ويسر .

     د. المرونة في تعديل نظم سير العمل حسب المستجدات .

       هناك بعض الأسس الضرورية لإدارة إعادة هندسة العمليات ، نذكر منها ما يلي :

1.        حذف الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج .

2.        جمع خطوات العمليات ومراحلها ودمجها كلما أمكن .

3.        إشراك العميل في أداء بعض العمليات ما أمكن .

4.        إيجاد أكثر من بديل  لخـط العملية الواحدة .

5.        تصميم العمليات بشكل متزامن لا متتابع .

6.        تطبيـق تقنية المعلومات كلما أمكن .

7.        إيجاد قاعدة مشتركة  للمعلومات .

8.        إلغاء الأعمال الورقية كلما أمكن .

9.       التركيز على الموظف متعدد المهارات .       

5. إدارة المعلومات  . Information Management

        منذ أوائل الثمانينات من القرن الماضي ، بدأ الإتحاد الأوربي يلتزم بالبحث والتطوير في مجال تقنية المعلومات والاتصالات . فقد أجرى الإتحاد الأوربي برنامج RAC المتقدمة في عام 1985 ، وفى عام 1986 أطلق ثلاثة برامج أخرى هي : برنامج AIM لتطبيقات الاتصال في مجال الرعاية الصحية ، وبرنامج DRIVE للنقل البرى ، وبرنامج DELTA للتعلم عن بعد . في عام 1994 صدر تقرير (بانجمان) الذي يمثل التفعيل الحقيقي لثورة المعلومات . بموجب ذلك التقرير أطلق الإتحاد الأوربي العديد من المشروعات لضمان وصول التقنيات الجديدة للجميع . أما في الولايات المتحدة الأمريكية ، اعتبرت إدارة (بيل كلنتون) عام 1992 أن الثورة الرقمية وبخاصة موضوع ( طرق المعلومات السريعة ) اعتبرت ذلك بمثابة قضية ذات أولوية رئيسية . وقد تم تأكيد ذلك فعلياً في مؤتمر بوينس ايرس عام 1994 بتوضيح رؤية الولايات المتحدة الأمريكية بشأن البنية التحتية للمعلومات الدولية .

       إن إدارة المعلومات ما هي إلا فلسفة إدارية مواكبة لثورة المعلومات ، فهي نتاج لمدى أهمية المعلومات في إدارة وقيادة المنظمة في الألفية الثالثة التي عرفت بعصر المعلومات . إن إدارة المعلومات يقصد بها الحصول على البيانات ورصدها وتجميعها وتحليلها لتصبح معلومات ذات فائدة ، ثم تصنف وتوزع إلى الجهات المعنية باستخدام مختلف الطرق والوسائل ذات التقنية الحديثة ( نظم المعلومات الإدارية ، المحاسبية ، التسويق ، الإنتاج ، التسويق / نظم دعم القرار ، نظم معلومات منفذي الإدارة العليا ، نظم تلقائية المكتب ، النظم الخبيرة ...) وذلك بهدف الحصول على المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب للمساعد في عملية اتخاذ القرارات .

       لقد أكد (مارتن ليبكى) على أهمية المعلومات بقوله (( إن الدولة التي تستطيع أن تقود ثورة المعلومات على النحو الأمثل ، ستكون أقوى من أي دولة أخرى . وفى المستقبل المنظور فإن تلك الدولة هي الولايات المتحدة الأمريكية )) . لذا فإن أهمية إدارة المعلومات لا يكمن في تجميع المعلومات من أجل المعرفة فحسب ، بل لأنها تؤثر مباشرة في إستراتيجية المنظمة . إن المعلومات ليست سلعة يمكن قياسها بل تعتبر من الموارد النادرة والهامة مثل الوقت .فهي متجددة دائماً وتأخذ الصيغ العديدة ومن السهل الوصول إليها وهى غير قابلة للاحتكار ، كل ذلك يقود في النهاية إلى زيادة وتعقيد نظم معالجة المعلومات .

6. الإدارة الإستراتيجية  .  Strategic Management

       إن البذرة الأولى لتطوير الإدارة الإستراتيجية كانت في حقل أطلق عليه سياسات الأعمال Business Policies ، الذي بدأ في مدرسة هارفرد للأعمال ، ثم التوسع بتزويد الدارسين بالمعرفة حول المشاكل الحقيقية لمنظمات الأعمال وما هي المقترحات أو الحلول الافتراضية لمعالجتها في ضوء التطوارت المتسارعة في البيئة الخارجية ( السياسية ، الاقتصادية ، الاجتماعية ، القانونية ، الحكومية ... ) ، وبذا تمكن الدارسين من صياغة الإستراتيجية الملائمة ، وعليه توسعت المنظمات في دراسة البيئة الكلية وبيئة الصناعة والبيئة الداخلية وتحليلها مما ساعد تلك المنظمات فى صياغة إستراتيجية قادرة على مواجهة التحديات التي تعترضها وبالتالي تحقيق أهدافها المرسومة ، وقد أصبح يطلق على ذلك الحقل بالإدارة الإستراتيجية للتركيز على مستوى المنظمة ككل ، وبالتالي ظهرت الحاجة إلى بلورة مفهوم الإدارة الإستراتيجية خصوصاً مع تغير بيئة الأعمال المستقرة إلى بيئة سريعة التغير أوجدت معها المنافسة الشديدة وظروف بيئية غير مؤكدة وضرورة الاستجابة لمتغيرات المواقف البيئية التي تواجهها المنظمة ، وكذلك تحليل الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية  ... مما تقدم من مساهمات أدى إلى ظهور الإدارة الإستراتيجية إلى حيز الوجود .

         فقد عرف (ثوماس) الإدارة الإستراتيجية بأنها تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة على المدى البعيد ، واختيار النمط الملائم من أجل تنفيذ الإستراتيجية . أما (إبراهيم عبد الله

المنيف)  يشير إلى أن الإدارة الإستراتيجية هي أسلوب تفكير إبداعي وابتكاري يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك ، وعرف

 معهد (ستانفورد) الإدارة الإستراتيجية بأنها الطريقة التي تخصص بها الشركة مواردها وتنظم جهودها الرئيسية لتحقيق أغراضها ، وعرفها (كبنر) بأنها صورة التوجه إلى ما يجب أن تكون عليه المنظمة مستقبلاً . ويوضح (أحمد سيد مصطفى) بأن الإدارة الإستراتيجية هي عملية تحدد فيها الإدارة رؤيتها ورسالتها وأهدافها وتصنع القرارات الإستراتيجية التي تؤثر في أداء المنظمة وتشكله على المدى الطويل في بيئة ديناميكية متسارعة التغير .  أما (ثومبسون واستركلاند) عرفا الإدارة الإستراتيجية بأنها (( العملية الإدارية التي يتم فيها تكوين رؤية إستراتيجية وإعداد الأهداف وابتكار إستراتيجية مناسبة وتطبيقها وتنفيذها ، ثم يتم – بمرور الوقت – تحديد التعديلات المناسبة واللازمة لتصحيح الرؤية والأهداف والإستراتيجية والتنفيذ )) . يعتبر هذا المفهوم من أدق مفاهيم الإدارة الإستراتيجية ، حيث أوضح في طياته مراحل الإدارة الإستراتيجية الثلاث .

     بالرغم من الاختلافات في تحديد مراحل الإدارة الإستراتيجية ، فقد أجمع العديد من الباحثين على الثلاث مراحل الأساسية هي : مرحلة التصميم ، مرحلة التطبيق ، ومرحلة التقييم . فيما يلي شرح مختصر لتلك المراحل :

المرحلة الأولى: مرحلة التصميم / صياغة الإستراتيجية . Strategic Formulation / Design / Planning  وهي مرحلة التخطيط الإستراتيجي , وتتم فيها الفعاليات وفق السياق التالي :

1.     تحديد رؤية ورسالة وغاية المنظمة .

2.     تحديد الأهداف الإستراتيجية .

3.     تحليل ودراسة البيئة الداخلية .

4.     تحليل ودراسة البيئة الخارجية .

5.     دراسة الخيارات /البدائل المتاحة .

6.     اختيار الخيار/ البديل المناسب .

7.     القرار الإستراتيجي .

المرحلة الثانية : مرحلة التطبيق  . The Strategic Implementation : تبدأ مرحلة التنفيذ بناء القرار الإستراتيجي المتمخض من  عملية التخطيط الإستراتيجي (الخطة الإستراتيجية) ، وتتضمن هذه المرحلة الفعالية التالية :

1.     تهيئة المناخ التنظيمي . بناء الهيكل التنظيمي المناسب وإعادة توزيع السلطات والمسئوليات .

2.     وضع الخطط والسياسات ونظم العمل .

3.     تخصيص الموارد البشرية والمادية وتوزيعها .

4.     تحديد الأنشطة وتحديد فترات التنفيذ .

5.     إعداد الموارد البشرية . تدريبها وتنميتها في اتجاه تنفيذ الإستراتيجية .

6.     تنمية القيادات الإدارية .

المرحلة الثالثة : مراجعة وتقييم الإستراتيجية  . Review and Evaluate The Strategy  : وهي الخطوة الأخيرة , وهنا يجب مراعاة أن الإستراتيجية تصنع أساساً لمواجهة وتعديل وتطوير المستقبل ، لذا فإن عملية التقييم هي عملية مستمرة منذ بداية التخطيط ومن خلال التنفيذ . وتتضمن هذه المرحلة الفعاليات التالية :

1.     مراجعة العوامل الداخلية والخارجية .

2.     قياس الأداء عن طريق مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الإستراتيجية في كل فترة  .

3.     اتخاذ الإجراءات التصحيحية بعد تحديد الانحرافات .

        إن الإدارة الإستراتيجية عملية مستمرة وغير نهائية ، وليست حدثاً يتم القيام به مرة واحدة فقط ، بحيث يمكن بعد ذلك الاستغناء عنه تماماً ، ويعتبر المدراء دائماً مسئولين عن التأكد من مدى احتياج التطورات الجديدة لاستجابة الإستراتيجية ، لأن وظيفة المديرين هي متابعة التقدم ومراجعته والتوقع المبكر للمشاكل المفاجئة ، ومراقبة تقلبات السوق وتغير العملاء وبدء تنفيذ التعديلات كما هو مطلوب ، كل ذلك يجعل الإدارة الإستراتيجية عملية مستمرة من خلال تداخل الثلاث مراحل ، فإذا نظرنا إلى عملية تقييم الأداء وإجراء التعديلات التي تعتبر النهاية وفى نفس الوقت هي بداية لدورة الإدارة الإستراتيجية .