جاك ويلش، اسم رنان في عالم الأعمال والتجارة، وقصة مدير ناجح، انطلق من الصفر، حتى وصل إلى قمة الهرم الإداري في شركة من أكبر الشركات في العالم، شركة جنرال إلكتريك، حيث انطلق فيها من موظف في قسم البلاستيك بالشركة عام 1960م، حتى صار مديرًا لها عام 1981م.

فقد كانت قراراته الجريئة منذ يومه الأول في إدارة شركة جنرال إلكتريك سببًا رئيسيًّا في وصول تلك الشركة إلى القمة، فقد اتخذ قرارات بإغلاق العشرات من المنشآت التابعة للشركة، والتي كانت تمثل عبء يثقل كاهلها، ثم قام بدمج مئة ألف عامل في الشركة في عملية تصفية، والتي شملت ما يقارب أربعئمة مخطط بارز كانوا مثار فخر للشركة، فقد ذهبوا وذهبت معهم المناهج التي صنعوها، والتي كانت تعرقل أداء الشركة بشكل كبير، وأغرقت عملياتها في دائرة بيروقراطية مفرغة، وبالفعل في أقل من عشرة سنوات أصبحت شركة جنرال إلكتريك في مصاف أكبر الشركات العالمية كشركة مايكروسوفت وجنرال موترز وغيرها.

خصائص القرار الاستراتيجي:

تختلف القرارات الاستراتيجية عن القرارات غير الاستراتيجية، وأهمية التفرقة هي إظهار الاختلاف بين المنظمات التي تدار استراتيجيًّا والمنظمات التي لا تدار استراتيجيًّا، وتتعرض بالتالي للفشل، وهناك نواحٍ معينة تميز القرارات الاستراتيجية وهي:

1.   الاهتمام بالعميل:

     تسعى الإدارة الاستراتيجية إلى زيادة رضاء العميل، ومحاولة جذبه إلى المنظمة، وذلك عن طريق زيادة المنافع التي تقدمها إليه وزيادة درجة إشباعه، وفي سبيل ذلك تتخذ القرارات في كل المجالات لتحقيق هذه الغاية.

     فالمنظمة تتخذ قرارًا بالتخلص من المخزون وإتباع أسلوب التسليم المنضبط "Just-in time" لتخفيض التكلفة وبالتالي تزداد قدرتها على تخفيض الأسعار، وتدخل الحاسب الآلي لتسهيل الأعمال الروتينية لتوفير وقت العميل، والإسراع بخدمته.

     وتستخدم الحاسب الآلي في الرقابة والجودة والتخلص من العمالة الزائدة من أجل العميل وتدخل في أسواق جديدة وتطور المنتج وتضيف منتجات جديدة من أجل العميل، بل وتعيد تصميم الهيكل التنظيمي من أجل العميل، فالقرارات الاستراتيجية محورها العميل ومعيار نجاحها رضاء هذا العميل.

2.   الاهتمام بالتغييرات البيئية:

     تهتم الإدارة الاستراتيجية برصد والتنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية وقياس حجم وقوة هذا التغيير، فالتغيير هو الذي يخلق الفرص والتهديدات سواءً أكان تغيرًا داخليًّا أو خارجيًّا، والقرارات الاستراتيجية تعمل على تعديل اتجاهات المنظمة بحيث تصبح أكثر موائمة مع التغيرات الحالية والمتوقعة.

     فالمدير الاستراتيجي مثل لاعب الشطرنح يتنبأ ويتابع حركات الخصم ويتخذ القرارات التي تزيد من نقاط قوته، وتعالج نقاط ضعفة حتى تزداد فرصته في استغلال الفرص ومواجهة التهديدات وبالتالي تزداد فرصته في الفوز.

3.   التأثير طويل الأجل:

     تتضمن الإدارة الاستراتيجية قرارات ذات أثر طويل الأجل مثل الدخول في مشروعات مشتركة أو إضافة منتج جديد أو فتح منافذ توزيع أو شراء مصانع المنافسين، كلها قرارات يبقى أثرها لفترة طويلة ويصعب تغييرها بدون تكلفة عالية إذا ما قورنت بتكلفة قرارا مثل تغيير قواعد الحضور والغياب، وغيرها من القرارات غير الاستراتيجية.

     ونظرًا لخطورة القرارات الاستراتيجية فإن اتخاذها يتطلب إجراءات وضمانات تنظيمية للتأكد من أنها تتم بأفضل ما يمكن، وذلك عن طريق مدخلين هما:

أ‌.  مدخل اشتراك الوظائف "Cross Functional": ويعني ضرورة اشتراك المسئولين عن الوظائف التي سوف يكون لها علاقة بموضوع القرار الاستراتيجي والاستعانة بالخبرات الفنية الخارجية إذا اقتضى الأمر ذلك.

ب‌. مدخل اشتراك المعارف "Interdisciplinary": ويعني اشتراك أفراد ذوي معارف وخلفيات عملية مختلفة للتأكد من أن القرار قد تمت مناقشته وتقييمه من أكثر من وجهة نظر علمية.

4.   التحول الجذري في ممارسات المنظمة:

     يتضمن التخطيط الاستراتيجي قرارات تمثل تحولًّا جذريًّا في ممارسات المنظمة وليس مجرد تغيير بسيط فيها، فقيام إحدى الشركات التي تعمل في مجال العدسات اللاصقة وغيرها من أجهزة تصحيح النظر بإنشاء مستشفى متخصص في أمراض العيون هو قرار استراتيجي يؤثر في ممارسات المنظمة ككل.

     واتخاذ قرار شراء الشركات اتي تورد مستلزمات الانتاج بدلًا من الاعتماد على الوسطاء هو قرار استراتيجي يختلف عن قرار تعديل نظام التوريد وطرق الدفع للموردين.

     وكذلك فإن قرار مؤسسة ما بتوسيع التعامل مع اليابان واقتحام السوق الياباني يمثل تحولًّا جذريّا إذا قورن بنمط المنظمة التقليدي الذي يقتصر على السوق المحلي.

5.   الاعتماد على المزايا التنافسية:

     يعتمد القرار الاستراتيجي على نقطة قوة أو ميزة تنافسية مثل الجودة والالتزام بمواعيد التسليم أو القدرة على تقديم تسهيلات دفع، أما القرارات غير الاستراتيجية فهي لا تبني حول نقطة قوة؛ لأنها لا تهدف إلى زيادة قوة المنظمة التنافسية وزيادة قيمتها.

     ويلاحظ أن هناك أكثر من مجال للقرارات الاستراتيجية نظرًا؛ لإن المنظمة تنافس معتمدة على تشكيلة من المزايا التنافسية التي تميزها عن غيرها من المنظمات وليس على ميزة تنافسية واحدة، ولا يمنع ذلك من وجود ميزة رئيسية تدعمها مجموعة أخرى من المزايا المكملة.

6.   السرعة في تطبيق الاستراتيجيات:

يعتمد الفكر الاستراتيجي على السرعة في اتخاذ القرارات والقدرة على وضع الأفكار موضع التنفيذ نظرًا؛ لأن تصميم الاستراتيجيات يتطلب وقتًا طويلًا وعادة تصبح الاستراتيجية متقادمة قبل تطبيقها للبطء الشديد في تطبيق الأفكار التي تم التوصل إليها وعدم الرغبة في تحمل قدر معقول من المخاطرة.

     ولذلك فإن المنظمات المعاصرة تعمل على تعيين المديرين القادرين على اتخاذ القرارات الاستراتيجية بسرعة وجرأة وتدفع لهم مرتبات تفوق ما يدفع لغيرهم لما يتحملونه من مخاطر نتيجة لاحتمال فشل بعض استراتيجياتهم.

     وقد أدركت المنظمات أن نجاح الاستراتيجيات يتطلب تطبيقها بطريقة سريعة وشاملة ومتكاملة؛ نظرًا لأن تطبيق أجزاء من الاستراتيجية قد يلفت نظر المنافسين ويجعل رد فعهم أقوى مما لو تم تطبيقها كلية.

7.   المشاركة:

     لم تعد عملية تصميم الاستراتيجيات عملًا فرديًّا يقوم به بعض العباقرة وذوي المواهب الإدارية المتميزة، بل يعتمد تصميم الاستراتيجيات على تشجيع الأفراد من كافة المستويات الإدارية ومن مختلف الأنشطة والتخصصات والخلفيات العلمية على الاشتراك الفعلي والنشط في تصميم الاستراتيجيات.

     ولم تعد المشاركة أمرًا تطوعيًّا بل تلزم كثير من المنظمات الأمريكية واليابانية العاملين بها بتقديم اقتراحات كل فترة معينة لزيادة رضاء العميل "اقتراحات استراتيجية"، ولا يشترط أن يكون الاقتراح ضخمًا أو يتعلق بتغيير كبير في المنظمة، ثم يتم تجميع الاقتراحات والربط بينها لبناء استراتيجيات قوية معتمدة على إسهامات أفراد المنظمة.

8.   السعي لفوز الجميع:

     لا تحاول المنظمات المعاصرة إلحاق الهزيمة بالأعداء والقضاء عليهم؛ فذلك شأن الهيئات العسكرية في الحروب، إنما تسعى المنظمات إلى إيجاد تحالفات مع المنافسين، كما أنها تنظر للعاملين والعملاء باعتبارهم الشركاء.

     وبمعنى آخر فإن الاستراتيجيات الحديثة تحاول الوصول إلى علاقة فائز / فائز في جميع علاقاتها، ومع كل أطراف التعامل حتى مع المنافسين، بدلًا من علاقة فائز / خاسر.

9.   المرونة:

     تحرص المنظمات المعاصرة على اختيار الاستراتيجيات التي يمكن تعديلها أو حتى إلغائها لمقابلة رد فعل المنافسين أو تغيير اتجاهات العملاء والموردين وتغيير البيئة الخارجية والداخلية.

     وأصبحت مرونة الاستراتيجية أحد المعايير الهامة في تفضيل  بعض الاستراتيجيات على البعض الآخر، وبصفة عامة فإن توفير عنصر المرونة لمواجهة ظروف عدم التأكد،  يعتبر أحد المتطلبات الأساسية للفكر الاستراتيجي الحديث، وكلما زاد عدم التأكد زادت الحاجة لتوفير عنصر المرونة في القرارات الاستراتيجية، فيمكن مثلًا اتخاذ قرار بالتأجير بدلًا من الشراء.

10.    الابتكار والتجديد:

     تدرك المنظمات المعاصرة الناجحة أن الأرباح وزيادة حصة المنظمة من السوق لا يحصل عليها إلا الرواد الأوائل والمبتكرون والمجددون الذين يؤمنون بأن معظم الأفكار الجديدة والتي ثبت نجاحها بدأت بأفكار كان من الصعب تصديقها أو الاقتناع بها.

     وأدركت المنظمات أن أساس إيجاد استراتيجيات ناجحة يعتمد على المعلومات واتلحليل بنفس الدرجة التي يعتمد على الابتكار والتخيل والحكم الشخصي، وتحدي الثوابت التي ينظر إليها في الصناعة باعتبارها قوانين لا ينبغي المساس بها.

11.    الحشد الكبير للموارد:

     يتطلب تطبيق القرارات الاستراتيجية عادة حشدًا كبيرًا للموارد البشرية والمادية إذا قورنت بمقدار الموارد المطلوبة لتنفيذ القرارات غير الاستراتيجية.

     فالموارد البشرية والمادية المطلوبة لتنفيذ قرارات استراتيجية مثل تطوير المنتج، وإنشاء فروع بيع بالخارج، وشراء مصادر التوريد، والدخول في نشاط جديد هي موارد ضخمة إذا قورنت بقرارات غير استراتيجية.

المراجعة الاستراتيجية ودورها في اتخاذ القرارات:

      كلما كبرت منظمة الأعمال وتعقدت أنشطتها، مالت عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية إلى التعقيد كذلك، ومن ثم يحتاج المديرون إلى إطار إرشادي أو قائمة مراجعة "Checklist" لمساعدتهم في تجميع البيانات الضرورية وتنظيمها لأغراض التحليل الاستراتيجي وتنمية البدائل الاستراتيجية والبرامج اللازمة لعمليات التنفيذ.

      ويوصى الدارسون والباحثون والإحصائيون والممارسون باستخدام ما يسمى بالمراجعة الإدارية "Management Audit" لأنشطة المنظمة لتحقيق هذه الأغراض، وتستند المراجعة الإدارية إلى استعراض مجموعة من الأسئلة التي تشكل الأساس لإجراء تحليل متعمق لأحد مجالات النشاط الهامة في المنظمة.

      وتعد المراجعة الإدارية أداة تشخيصية مفيدة للغاية حيث تظهر مجالات المشكلات وتلقي الضوء على نواحي القوة والضعف، ومن النادر أن تتضمن استعراض أكثر من قضية أو مجال وظيفي مثل القوى البيعية للمنظمة، أو المسئولية الاجتماعية أو إدارة الموارد البشرية.

      ومن ثم فإنها تغطي الملامح الرئيسية لعملية الإدارة الاستراتيجية وتضعها في إطار عملية اتخاذ القرارات، ويتكون هذا الإطار من ثمانية خطوات أو مداخل متداخلة هي:

1. تقييم الأداء الحالي للمنظمة من حيث الربحية، والمبيعات، والعائد على الاستثمار "Return of investment"، والرسالة والهدف والسياسيات والاستراتيجيات الحالية.

2.   فحص وتقييم المديرين الاسراتيجيين للمنظمة خاصة مجلس الإدارة والإدارة العليا.

3. فحص مراجعة عناصر البيئة الخارجية للتعرف على تلك العوامل التي قد تمثل مصدرًا محتملًا للفرص أو التهديدات.

4. فحص ومراجعة عناصر البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد العوامل الاستراتيجية التي تمثل مصدرًا للقوة أو الضعف.

5. تحليل العوامل الاستراتيجية بغرض تحديد مجالات المشكلات، ومراجعة وتنقيح رسالة المنظمة وأهدافها عند الضرورة.

6.   توليد وتقييم واختيار أفضل البدائل الاستراتيجية في ضوء التحليل الناتج عن الخطوة السابقة.

7.   تنفيذ الاستراتيجيات المختارة عن طريق البرامج والموازنات والإجراءات.

8. تقييم الاستراتيجيات المنفذة من خلال أنظمة المعلومات المرتدة والرقابة على الأنشطة لضمان عدم انحرافها عن الخطط.   

أهم المراجع:

1.   الإدارة الاستراتيجية .. مفاهيم ونماذج تطبيقية، د.ثابت إدريس ود.جمال المرسي.

2.   الإدارة الاستراتيجية، د.نادية العارف.

3.   الإدارة الاستراتيجية .. الأصول والأسس العلمية، د.محمد أحمد عوض.

4.   كيف تصبح قائدًا استراتيجيًّا .. دورك في نجاح مؤسستك الدائم، ريتشارد هويز وكاترين كولاريللي.

5.   جاك ويلش مكتشف الطريق التجاري، روبرت هللر.