المحور الثاني
(صنع واتخاذ القرارات الإدارية فى منظمات الأعمال).
تعتبر عملية اتخاذ القرار وسيطاً مشتركاً بين كثير من العلوم، خاصة إدارة الأعمال، والإدارة العامة، وبحوث العمليات، وعلم الاجتماع، وعلم النفس، وعادة يكون القصد من مفهوم القرار اتخاذه والإشارة إلى العملية المعقدة التى تتداخل فيها العوامل النفسية والسياسية والاجتماعية، والاعتبارات الفنية التى يراعيها الخبراء والمساعدون فى عملية اتخاذ القرارات، عن طريق المواءمة والدمج بين قيمهم وتصوراتهم للبيئة التى يعيشون فيها، كذلك يجب أن نفرق بين مفهوم عملية صنع القرار التى تعنى فى ذاتها: الجهد المشترك، وليس جهداً منفرداً لشخص معين مهما كان موقعه فى الهيكل الإدارى للتنظيم، حتى وإن كان القرار فى صورته النهائية قد صدر من قبل هذا الفرد(<!--).
مفهوم اتخاذ القرار(*):
يؤكد الفكر الإدارى على أن فكرة وهدف القرار واحدة منذ بدء الخليقة، ولكن فلسفة القرار وأساليبه وتكنولوجيات اليوم صارت غير الأمس، فالمعلومات تتدفق بغزارة، والاتصالات تنوعت، والتكنولوجيا ألغت ما يسمى بالخيال أو المستحيل، وما دمنا بصدد القرار، فإننا نورد بعض المفاهيم التى ترتبط بشقيه السياسى والإدارى، والتى منها ما يلى:
تؤكد الرؤية القانونية أن القرار: إفصاح إرادة الإدارة الملزمة للأفراد بما لها من سلطة عامة، والذى يصدر فى الشكل الذى تتطلبه القوانين واللوائح، بقصد إحداث أثر قانونى، متى كان ذلك ممكناً وجائزاً قانوناً بهدف مصلحة عامة(<!--).
بينما توضح الرؤية الإدارية أن للقرار مفهوماً آخر يتمثل فى " الاختيار الواعى المدرك بين البدائل المتاحة فى موقف معين"(<!--).
ويتضح من ذلك أن القرار جوهر ولب العملية الإدارية في أي مشروع وبشكل عام فإن اتخاذ القرار ليس الاستجابة التلقائية ورد الفعل المباشر اللاشعوري وإنما هو اختيار البديل المناسب من بين البدائل المتاحة في موقف معين، وهو اختيار واعٍ قائم على التدبير والحساب في تفاصيل الهدف المراد تحقيقه والوسائل التي ينبغي استخدامها(<!--).
ومن الناحية الإدارية والعملية يوجد فرق بين اتخاذ القرار وصناعة القرار، فالأول وضحنا مفهومه فيما سبق، بينما صناعة القرار والتي تعتبر الآن محور البحث العلمي لإصدار قرارات رشيدة ناتجة عن الصناعة بمعنى أن لصناعة القرار مدخلات تقود إلى مخرجات، وهذا يعني دراسة مدخلات صناعة القرار ليكون رشيداً وقابلاً للتنفيذ متماشياً مع ظروف الإنتاج السائدة(<!--)، وهي التي تتضمن كافة المراحل التي من شانها أن تقود إلى عملية اتخاذ القرار في حين إن هذا الأخير يعني مرحلة الاختيار والتنفيذ من صناعة القرار.
وعند تحديد مفهوم اتخاذ القرار نجد أن العديد من الكتاب والباحثين المختصين بالعلوم الإدارية وخاصة من المتخصصين منهم في مجال السلوك التنظيمي والموارد البشرية، يرون أنه يمكن تحديد مفهوم علمي للقرار قد يتفق أو يبتعد عن المفهوم المألوف الذي سبق التعرض له وذلك كما يلي:(<!--)
عرف " يونج" القرار بأنه "الاستجابة الفعالة التي توفر النتائج المرغوبة لحالة معينة أو لمجموعة حالات محتملة في المنظمة".
ويعرف "هاريسون" القرار بأنه " اللحظة في عملية تقييم البدائل المتعلقة بالهدف والتي عندها يكون توقع متخذ القرار بالنسبة لعمل معين بالذات جعله يتخذ اختيارا يوجه آلية قدراته وطاقاته لتحقيق غاياته".
منهجية صنع القرارات الإدارية:
تشير الدراسات والبحوث ذات الصلة بهذا المجال إلى أن ثمة منهجين أساسيين فى عملية تحليل وصنع القرارات الإدارية، يمكن التأكيد عليهما خلال معالجة صنع القرار كما يلى(<!--):
الأول: يتعلق هذا المنهج عند تطبيقه بالبعد المؤسسى أو الظروف الموضوعية التى تتحرك فيها المؤسسات، كما أنه يرتبط بهيكل صنع القرار البيروقراطى.
الثانى: وبعيداً عن البعد المؤسسى نجد أن هذا المنهج أكثر ارتباطاً وتركيزاً على البعد الإدراكى النفسى، الذى يركز على الدور الشخصى للمدير أو النخبة المحددة التى تحيط به.
ومع الإقرار بأهمية اتباع منهجية واضحة ومحددة فى عملية صنع القرارات الإدارية، فإنه يتعين التمييز بين القرارات التى يتم صنعها، واتخاذها فى ظروف عادية، وأخرى يتم اتخاذها فى ظل ظروف غير عادية، ولذلك فإن نوعية القرارات وأسلوبها تختلف باختلاف الظروف، ومن ثم فإن هناك سمات محددة فى الظروف غير العادية، تختلف عن الظروف الطبيعية، التى تتسم بأنها على درجة عالية من اليقين(<!--).
مراحل اتخاذ القرارات الإدارية:
يجمع أسلوب صنع القرار، بين العلم والفن لمواجهة الأحداث، ويعتبر تحديد المشكلة أمراً غاية الأهمية لأنه يحدد البداية الحقيقية لصنع القرار، كما يحدد الإجراء الواجب اتخاذه، ويعكس أسلوب تحديد المشكلة شخصية من يقوم بصنع القرار، ولقد حظيت مراحل صنع القرار باهتمام بالغ بين كل المهتمين والمتصلين به، ونحن سنورد وجهتين من وجهات النظر المرتبط بدراسة مراحل وتطبيق عملية صنع واتخاذ القرار.
ونظراً لأن الشكل السابق يتضمن المراحل الكبرى لاتخاذ القرار، فإنه يمكن تحديد مراحله حسب وجهة النظر تلك، وبدقة شديدة عبر المراحل التالية:
- مرحلة إدراك المشكلة: أي وعي متخذ القرار بوجود مشكلة معينة ولا بد من اتخاذ قرار لحلها.
- تحديد معايير القرار: أي المعايير التي يمكن أن نحكم من خلالها بجدوى أو عدم جدوى القرار المتخذ، فعلى سبيل المثال: قد يكون المعيار هو اختيار ذلك الفعل الذي يحقق أكبر صافي قيمة حالية في حالة القرارات الاستثمارية التي تتضمن عدد من الآلات المحتملة للشراء.(<!--)
- تحديد أوزان المعايير اللازمة لاتخاذ القرارات.
- تحديد البدائل المتوفرة واستبعاد الرديء منها.
- اختيار وتقييم كل بديل: بواسطة تحديد المتغيرات التي يمكن قياسها بسهولة (إيرادات، تكاليف، زمن).
- اختيار البديل الأمثل من البدائل وإصدار القرار: ويتم ذلك من خلال ثلاثة منطلقات وهي: الخبرة، التجربة، البحث والتحليل، والمنطلق الأخير هو الأسلوب الأكثر استخداماً وتأثيراً لتحديد المشكلة.
- اتخاذ القرار وتنفيذه مع متابعته وتقييمه: حيث إنه لا تنتهي مهمة متخذ القرار عند تنفيذه فحسب بل تتعدى إلى متابعة نتائج التنفيذ وذلك للتعرف على مدى نجاح البديل المختار أو الأمثل في علاج المشكلة أو تحقيق الهدف المرغوب. (<!--)
أنواع القرارات.
هناك أنواع مختلفة من القرارات التى يتخذها المديرون أو من جهة متخذي القرار وهذه الأنواع:
أولا: اتخاذ القرار لتحقيق الهدف أو النتائج التى تم التوصل إليها وهذه تتمثل فيما يلى:
<!--القرار الأمثل.
<!--القرار الأفضل.
<!--القرار الممكن.
ثانيا: هناك أنواع أخرى من القرارات والتي تعتمد على توفر عامل التأكد أو عدم التأكد ويمكن تحديدها بالأنواع التالية:
<!--اتخاذ القرار في حالة التأكد التام: وهي ابسط نوع وأندرها بحيث يستطيع متخذ القرار تحديد نتائج كل بديل من البدائل المتوفرة بشكل مؤكد والسبب يعود لتوفر البيانات والمعلومات .
<!--اتخاذ القرار في حالة عدم التأكد( المخاطرة): حيث يتصف القرار في هذه الحالة بأن متخذ القرار على معرفة تامة باحتمالات حدوث أي حالة من الحالات والتي تؤثر على بدائل القرار المختلفة وهناك معايير يمكن أن يستخدمها متخذ القرار على في هذا المجال منها معيار القيمة المالية المتوقعة، معيار خسارة الفرص الضائعة.
<!--اتخاذ القرار في حالة عدم التأكد التام: في هذه الحالة تكون نسبة المخاطرة مرتفعة جداً وذلك لعدم وجود تجارب في الماضي لمتخذ القرار، وفي مثل هذه الحالة على متخذ القرار أن يتخذ قراره اعتماداً على المعايير الآلية لتحديد البديل الأفضل واتخاذ قراره اعتماداً على المعايير التالية لتحديد البديل الأفضل واتخاذ القرار الملائم: (<!--)
<!--معيار الأقصى: حيث يقوم متخذ القرار باختيار البدائل التي تحقق أكبر عائد مادي أي البديل المتفائل.
<!--معيار أقصى الأدنى: وفي هذه الحالة يتصف متخذ القرار نوع من التشاؤم ويقوم باختيار اقل الفوائد.
<!--معيار أدنى الأقصى: وفي هذه الحالة يتصف متخذ القرار بالتفاؤل الحذر أي باختيار أفضل النتائج لكل بديل ثم يقوم باختيار اقل هذه النتائج.
<!--معيار أدنى الأدنى: هنا يتصرف متخذ القرار بدرجة كبيرة من التشاؤم وهذه تكون في حالة كبيرة من عدم التأكد بالنسبة إلى متخذ القرار فيختار اقل عائد لكل بديل.
<!--معيار الندم: اقترح هذا المعيار العالم savage وهو معيار يرتكز على الدراسات النفسية، حيث يرى أن متخذ القرار بعد اتخاذه القرار والحصول على عائد معين قد يشعر بالندم لأنه يعلم في تلك الفترة بحالة الطبيعة التي حدثت وبالتالي فهو يتمنى لو كان قد اختار بديلا آخر غير الذي ثم اختياره وقد توصل العالم savage إلى أن متخذ القرار لابد أن يبذل جهده لتقليل ندمه.
نماذج اتخاذ القرارات.
يتطلع أي مدير إلى أن تكون قراراته كاملة الرشد والعقلانية أي موضوعية ومنطقية بصورة كاملة ولكن هذا لا يتوفر في الغالب، فغالبا ما يقوم المدير باتخاذ قراراته في ضوء معلومات غير كافية، وهكذا تصنف نماذج اتخاذ قراراته إلى نموذجين رئيسين هما:
<!--النموذج الرشيد: ويطلق عليه كذلك النموذج المثالي، ويركز على ماذا يجب فعله المدير يستند إلى النظرية الاقتصادية التي تنظر إلى المدير على أنه كامل الرشد ويسعى إلى تحقيق أقصى الأرباح ويفترض أن المدير يملك الخصائص التالية:
<!--المعرفة الكاملة بكل البدائل الموجودة.
<!--لديه معرفة كاملة بنتائج كل بديل.
<!--لديه المقدرة اللازمة لتقييم نتائج كل بديل بموضوعية.
<!--لديه نسق أو منظومة مرتبة وثابتة من الأفضليات (القيم والمعايير).
<!--النموذج السلوكي: (<!--) يرى العديد من الكتاب أن الافتراضات التي بني عليها النموذج الرشيد نادرا ما تتحقق وتتوافر جميعها وذلك لأن:
<!--متخذ القرار ليس لديه معلومات كاملة أو دقيقة.
<!--لا يحوز متخذ القرار معلومات عن كل البدائل المتاحة وليس لديه فهما كاملا عن طبيعة البدائل وما سوف يختاره منها.
<!--لدى متخذ القرار حدود رشيدة لاتخاذ القرار تعتمد على مجموعة من القيم والخبرات والعادات ...الخ.
<!--سوف يختار متخذ القرار ذلك البديل الذي يحقق أعلى درجة رضا أو منفعة حيث يعتقد "هربرت سايمون" أن الإداري يكتفي بالقرار المرضي، بدلا من السعي للوصول إلى الاختيار الأمثل.
ويضيف لوتانز (luthans) إلى النموذجين السابقين نموذج ثالث وهو: (<!--) النموذج الاستقرائي الاجتهادي ويطلق عليه كذلك النموذج الحدسي، حيث يعتمد متخذ القرار على تقدير الفرد وحدسه وحكمه بالاستناد إلى التجربة العلمية و ليس المعرفة العلمية، وعلى المحاولة أو الخطأ ولكن هذا المنهج بدوره يؤدي في توفر ظروف معينة إلى أخطاء ونتائج متحيزة بصورة منظمة.
أنواع عمليات دعم القرار.
اقترنت العديد مِن الدراسات النظرية عن صنع القرار بمدى مطابقة الحس البشرى والسلوك الإنسانى للنظريات، وخاصةً بأدبيات نظرية الاحتمالات، وقد أوضحت العديد مِن الدراسات التجريبية بصورة مُقنعة أن استخدام الحدس كاستراتيجيات بديهية فى صنع القرار يتناقض نظرياً وقواعد المنطق السليم، ومنه فقد اصطلحت أدبيات صنع القرار على تسمية ذلك الأسلوب مِن صنع القرار بالاستدلال التحكمى (Judgmental heuristic) وهو الأسلوب الأول لصنع القرار، وأشارت تلك الأدبيات إلى أنه على الرغم مِن أن هذا الأسلوب يخفض الحمل المعرفى الضرورى لصُنع القرار إلا أنه يأخذ عملية صُنع القرار خارج حدود الأمثلية.
وقد يتصور البعض أن اللجوء إلى الخبراء بقضايا مُعينة يُحقق الأمثلية المطلوبة بصنع القرار، وأن وجود مِثل هؤلاء الخبراء يُمكن مِن خلاله الاستعاضة عن استخدام الأساليب العلمية لصنع القرار الأمثل، إلا أنه لسوء الحظ أوضحت الدلائل العملية على أنه بالرغم مِن أن الاعتماد على الحدس الشخصى لهؤلاء الخبراء أفضل مِن الركون تماماً إلى الحدس الشخصى لغير المتخصصين، إلا أنه لا يرقى للأساليب العلمية بصنع القرار الأمثل.
أما ثانى أنواع صنع القرار: صنع القرار بالدلائل (Evidence Based Policy Making)، ويُعَرَف بأنه عمليات صنع القرارات التى تقوم استناداً على التحليل العلمى الحذر للبيانات المُتسمة بالدقة والشفافية، ونظراً لقيام هذا النهج مِن صنع القرار على البيانات والإحصاءات بصورةٍ كلية، وما يترتب عليه مِن أثر بالغ بمردود السياسات والإجراءات المختلفة للتباينات أو المشاكل التى قد تعترى البيانات أو التحليل الداعم لصنع القرار بهذا النهج، فقد اتجه المُجتمع الدولى - فى السنوات الأخيرة - إلى متابعة وتقييم مثل تلك الإحصاءات والمؤشرات بصورة أكثر صرامة ودقة مِما سبق.
مِن جهةٍ أخرى يُمكن تقسيم قضايا دعم القرار ما بين:
1- قضايا عاجلة (ملحة):
تتطلب دراسات سريعة طبقاً لطبيعة القضية المثارة، ومتابعة دقيقة لتطور الأحداث وتداعياتها، وتشغل مثل هذه القضايا ما لا يقل عن نصف اهتمام صانع القرار وهو ما ينعكس على القائمين على صنع القرار، ويتطلب هذا النوع مِن القضايا سرعة بدرجة عاجل جداً، وذلك نظراً لكونه فى مُعظم الحالات يُمثل استجابة لحدث أو حادث أو أزمة مفاجأة، مِما يتطلب مِن رد الفعل – القرار – ألا يقل فى سرعته عن الفعل – الحدث.
وليس عامل الوقت وحده هو العامل الوحيد المؤثر على عملية دعم مِثل هذه الفئة مِن القضايا، إذ تتصف هذه الفئة مِن القضايا بعدم النمطية، وهو ما لا ينشأ عنه تعلم يُنمط التعامل مع القضايا ذات الشاكلة المتشابهة مستقبلاً، لذلك فإن مِثل هذه القضايا لا تتطلب مِن داعمى وصانعى القرار الخبرات التخصصية العالية، بقدر ما تتطلب منهم الخبرات المعرفية المتنوعة والقدرة على الابتكار وضبط النفس والأعصاب للعمل تحت ضغوط وفى ظِل إشكاليات قد لا تُحتمَل.
2- قضايا مزمنة.
مشكلات قومية من النوع بطئ الحركة، وتتطلب دراسات طويلة الأمد وممتدة فى المتابعة، وتُعَد تلك الفئة مِن قضايا دعم القرار بمثابة بنود دورية مستمرة على أجندة صانع القرار، وهو ما أدى إلى لجوء أجهزة دعم القرار لإنشاء وحدات خاصة بتلك القضايا المزمنة، حيث تختص هذه الوحدات بمتابعة موقف هذه القضايا بصورة دورية وإمداد صانع القرار بالموقف أولاً بأول، وكذلك تختص وحدات دعم القرار المتخصِصَّة بتلك القضايا بدراسة ومحاكاة السياسات والصياغات السياسية المختلفة للتعاطى مع مثل هذه القضايا، وتحليل الأثر والمردود والجدوى الاجتماعية والاقتصادية.
وعلى عكس القضايا المُزمنة، يتطلب القائمون على دعم القرار بمثل هذه الفئة مِن القضايا التخصص بصورة تصل لدرجة ملائمة التخصص الدقيق للقضية محل البحث، كذلك تتطلب مِثل هذه القضايا العمل ضمن فرق عمل ومجموعات تتباين فى خلفياتها العلمية، لتغطية الجوانب المختلفة للقضية محل النظر.
3- قضايا مستقبلية.
صياغة رؤى مستقبلية لتحديث مؤسسة أعمال، تتناول الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والقِيمِّية، ولا تختلف هذه الفئة مِن القضايا كثيراً عن سابقتها، غير أن هذه الفئة مِن القضايا تُمَثِل ما يطلق عليه قضايا استباقيه أو ابتكاريه، ولذلك تنصب عملية دعم القرار فى مثل هذه القضايا على جانيين أساسيين:
الجانب الأول: يتمثل فى دراسة التجارب الدولية واستخلاص العبر والنتائج.
الجانب الثانى: يرتكز على التنبؤ بالمستقبل مِن خلال إمكانية بناء نماذج المحاكاة.
وبناءً على ما سبق مِن عرض لأهم القضايا البارزة بأجندة صانع القرار، وانعكاسها على القائمين بعملية دعم القرار، يتضح أن صياغة أجندة أولويات العمل للقائمين على دعم القرار مِن الأهمية بمكان، فتحديد الأولويات يُمَثِل جانب الابتكار والنجاح للقائمين على صنع القرار، وضبط أداء العمل ليتوافق مع صانع القرار وأولياته الثابتة والمتغيرة، طويلة الأمد واللحظية، يُعَد أول وأهم خُطوات النجاح، إذ يلعب عاملى الأهمية والوقت دور المحاور الأساسية لتوفيق صنع القرار، فكما يتضح مِن الشكل التالى تنحصر أولى اهتمامات القائمين على صنع القرار فى تلك الفئة مِن القرارات المهمة والمطلوبة على وجه السرعة، فى حين تتفاوت اهتماماتهم بين القرارات العاجلة وإن لم تكن مهمة، وتلك التى توصف بالأهمية وإن لم تكُن بذات القدر مِن العجلة.
ثمة عدد من أدوات صنع القرار والتى يتمثل أهمها فيما يلى:
1- التسلسل الهرمى التحليلى.
تتناسب هذه الوسيلة مع القرارات المعقدة التى تستلزم المقارنة بين عناصر مختلفة يصعب قياسها. مِما يتطلب تلخيص البيانات على أكثر مِن مرحلة، واستخلاص النتائج والتوصيات لكل مرحلة بصورة تلخيصية تدعم المرحلة التالية لها.
2- المعايير القياسية.
أنواع المعايير القياسية المختلفة:
<!--المعايير الداخلية: تستخدم للمقارنة بين السياسات المختلفة داخل حدود البلد الواحد.
<!--المعايير التنافسية: تستخدم فى المقارنة بين القرار الداخلى والقرارات المماثلة فى الدول الأخرى.
<!--المعايير الوظيفية: تستخدم فى المقارنة بين عملية اتخاذ القرار داخل الدولة مع عمليات اتخاذ القرار فى الدول الأخرى.
<!--المعايير الشاملة.
3- العصف الذهنى.
وسيلة فعاله لتوليد الأفكار فى حالة وجود أكثر من فرد لاتخاذ القرار. تساعد على:
<!--تحديد الأسباب والحلول المحتملة للمشكلة المطروحة.
<!--وضع خطوات عملية اتخاذ القرار.
<!--تحديد الخطوة الأولى للبدء فى عملية اتخاذ القرار.
4- تحليل الحساسية.
<!--تستخدم فى حالة البيانات غير الدقيقة.
<!--تتنبأ بالتكلفة والتدفق النقدى (Cash Flow).
<!--تقدير دقة البيانات (التقدير التفاؤلى والتقدير التشاؤمى).
5- تحليل الفجوة.
<!--تحديد الوضع الحالى.
<!--تحديد الهدف.
<!--تحديد الفجوة بينهم.
6- الخرائط والرسوم البيانية.
<!--وسيلة لتجميع البيانات الكيفية المتعلقة بقرار معين. وبالتالى الوصول إلى رأى ملم بالقرار المراد اتخاذه. وتستخدم أيضاً فى إثارة المناقشة.
أساليب المنهج الكمي في اتخاذ القرارات.
لقد ذهب البعض من المتخصصين بالعلوم الإدارية ة بالتحديد بأساليب المنهج الكمي لإدارة الأعمال إلى التركيز على بحوث العمليات أكثر من بقية المسميات الأخرى، بعبارة أخرى ذهبوا إلى اعتبار أن المنهج الكمي لإدارة الأعمال قائم على قاعدة أساسية واحدة وهي بحوث العمليات وذلك للأسباب التالية:
<!--هو علم يعتمد الأمثلية في النتائج والحلول.
<!--معالجة المشاكل التي تتصف بمحدودية الموارد و نعدد البدائل.
<!--يدخل في معالجة مشاكل كثيرة في الواقع العملي لمنظمات الأعمال إضافة إلى أنها ترفع أصلا من العلوم العسكرية.
وهناك عدد كبير من أساليب بحوث العمليات كل حسب المسألة أو الإشكالية المراد حلها فمنها:
<!--أسلوب البرمجة الخطية والبرمجة بأعداد صحيحة.
<!--أسلوب نماذج النقل.
<!--– أسلوب شبكات الأعمال.
<!--أسلوب السيطرة على المخزون.
<!--أسلوب تحليل ماركوف.
<!--أسلوب خطوط الانتظار.
دراسة الحالة لتطبيق بحوث العمليات فى اتخاذ القرارات.
في الواقع العملي يعتمد وبشكل واسع على التقنيات المختلفة لبحوث العمليات والتي تستخدم في حل المسائل الاقتصادية من أهم هذه التقنيات نجد البرمجة الخطية، حيث تطبق هذه الأخيرة من أجل تحقيق هدف رئيس من أهداف أي مؤسسة اقتصادية يتمثل فى تعظيم الأرباح وذلك في ظل قيود معينة، ونأخذ المثال التطبيقي التالي من أجل معرفة طريقة استخدام البرمجة الخطية للوصول إلى الحل الأمثل لأي مشكلة أو مسألة اقتصادية وبالتالي اتخاذ القرار المناسب.
التوصيات.
فى ضوء ما تم عرضه من معلومات حول موضوع الدراسة، والتي اتضح من خلالها أهمية استخدام أساليب بحوث العمليات داخل المؤسسات الإدارية، يري الباحث تقديم التوصيات التالية والتي يمكن أن تسهم في تخطي العقبات التي تقف حائلاً أمام استخدام المؤسسات الإدارية لأساليب بحوث العمليات في عملية صنع واتخاذ القرارات الإدارية المختلفة، وتتضمن التوصيات ما يلي:
<!--نظراً لغياب التدريب في مجال بحوث العمليات، لذا فإننا نوصي بإجراء الدورات التدريبية في هذا المجال، بحيث يمكن أن تسهم هذه الدورات في خلق المعرفة بأساليب بحوث العمليات المختلفة ومجالات تطبيقها.
<!--إن الأهمية الكبيرة للمعلومات في عملية صنع واتخاذ القرارات الإدارية، تتطلب الاهتمام بنظم المعلومات في المؤسسات الإدارية، وذلك من خلال توفير المعلومات اللازمة في الوقت المناسب وبالدقة المطلوبة، حتي يتمكن المديرون من صنع واتخاذ القرارات بشكل جيد.
<!--ضرورة التأكيد علي أهمية ومزايا استخدام أساليب بحوث العمليات في صنع واتخاذ القرارات الإدارية، وذلك عن طريق تطبيق هذه الأساليب علي الحالات المختلفة، ما يُمكِن من الكشف عن الفوائد التي تم تحقيقها نتيجة لاستخدام هذه الأساليب، وهذا سيدفع الكثير من المؤسسات الإدارية إلي تبني استخدام وتطبيق أساليب بحوث العمليات.
<!--ضرورة التعاون بين الجامعات والمؤسسات الإدارية فيما يتعلق بتوفير التخصصات اللازمة في مجال بحوث العمليات، خاصة ذوي المؤهلات العليا في هذا المجال، مما يساعد علي تبني وتطبيق أساليب بحوث العمليات في المؤسسات الإدارية.
<!--العمل علي تكوين وحدات استشارية للتحليل الكمي داخل المؤسسات، بحيث يجب أن تحتوي في البداية علي محلل كمي خبير ومجموعة فعالة من الموظفين للقيام بأعمال وحدة التحليل الكمي، كما يجب أن تكون وحدات التحليل الكمي قريبة من أعلي مستويات صنع القرار لضمان الدعم الكافي لاستمرار هذه الوحدات في أداء أعمالها بالشكل المطلوب.
<!--التركيز علي استخدام الحاسب اﻵلي من جانب المديرين، خاصة أثناء أوقات فراغهم، نظراً لأن الحاسب اﻵلي يتيح الفرصة لحل المشكلات الكبيرة بسرعة والتي يستحيل حلها يدوياً، وذلك عن طريق البرامج الخاصة بنماذج بحوث العمليات والمعدة من قبل شركات مختصة بذلك.
<!--نوصي بضرورة التوسع في تدريس أساليب بحوث العمليات بالجامعات والمعاهد العليا، نظراً لأن المحاضرات الدراسية تعتبر المصدر الرئيسي للتعريف بهذه الأساليب، كما يجب التركيز علي الأساليب التي تناسب بيئة الأعمال من خلال ربط الدراسة النظرية بالواقع العملي عن طريق استخدام الحالات العملية، التي تبني من واقع معطيات ممارسات الإدارة في البيئة المحلية، أثناء عمليات تدريس أساليب بحوث العمليات.
<!--ضرورة إقناع القيادات الإدارية بجدوي استخدام أساليب بحوث العمليات في المساعدة في عملية صنع واتخاذ القرارات، لكي نضمن الدعم الكافي لاستخدام هذه الأساليب.
<!--التركيز علي إقامة الندوات والمؤتمرات الخاصة بمجال بحوث العمليات، وكذلك المحاضرات المفتوحة واللقاءات بين الأكاديميين والقيادات الإدارية في المؤسسات الصناعية، بحيث يمكن مناقشة استخدامات بحوث العمليات والصعوبات التي تحد من تطبيق هذه الأساليب ومزايا استخدام هذه الأساليب وغيرها من الموضوعات ذات العلاقة.
<!--[endif]-->
(<!--) رجب عبد الحميد السيد : دور القيادة فى اتخاذ القرار خلال الأزمات، مطبعة الإيمان، الغربية، 2000، ص 44.
* = للاستزادة حول مفاهيم القرار واتخاذه راجع:
<!--بيتر دراكر : الإدارة، ترجمة : محمد عبد الكريم، ط1، الدار الدولية للنشر والتوزيع، القاهرة، 1996، ص ص 117- 120.
<!--بتر دراكر : ممارسة الإدارة، سلسة اصدرارات بيميك، مكتبة جرير، المملكة العربية السعودية، 1998، ص ص
<!--جيمس أوهسكى، جونير : نظم المعلومات الإدارية من وجهة نظر المستفيد، تعريب : حسين على الفلاحى، المملكة العربية السعودية، معهد الإدارة العامة، د.ت، ص ص 36 – 46.
