إدارة الاستراتيجية
Strategic Management

تمهيد

تواجه الإدارة في مختلف المنظمات مواقف تتسم بالسمات التالية:
- صعوبة تحقيق الأهداف
- تعقد وتداخل العوامل الاقتصادية والاجتماعية والتقنية والسياسية
- زيادة القيود والمعوقات التي تعمل الإدارة في ظلها وتشابكها وتداخل تأثيراتها
- تجمد أو تتراجع الموارد المتاحة وعدم وضوح فرص الحصول على موارد جديدة
- تضاءل الفرص التسويقية السانحة، وتصارع قوى المنافسة المتزايدة للفوز بالفرص القليلة المتاحة
- تصاعد قوى التغيير الضاغطة وتفاعل تأثيراتها وتسارعها وتعدد مصادرها 

كذلك تواجه الإدارة مواقف تتميز بسمات تبدو إيجابية منها:
- اتساع الأسواق ونمو الطلب على ما تنتجه من سلع أو خدمات
- تطور التقنيات وظهور فرص لتخفيض الوقت وتحسين الإنتاجية
- تطور قدرات الموارد البشرية وارتفاع مستوى كفاءتهم في الأداء
- نمو الاقتصاد الوطني وزيادة مستوى الرفاهية ومعدلات القوى الشرائية

في جميع الظروف السابقة وغيرها ترى الإدارة نفسها في حاجة ماسة إلى التعامل وفق منطق ومنهجية تحقق لها القدرة على مواجهة تلك المواقف واستثمار ما بها من فرص وتجنب أو تخفيض تأثير ما يوجد بها من مخاطر ومهددات.
وتلك هي منهجية " الإدارة الإستراتيجية" وأداتها الرئيسية " التخطيط الإستراتيجي".


المقومات الإستراتيجية للمنظمة الحديثة

يمكن للمنظمة بناء وتنمية هيكل إستراتيجي يسمح لها بتطبيق منهجية الإدارة الإستراتيجية حال توفر العناصر والمقومات التالية:
- أهداف واضحة معقولة [ قابلة للتحقيق]، ومرنة [ قابلة للتعديل ].
- سياسات واضحة معقولة ومتناسبة مع الواقع تتسم بالمرونة.
- هيكل تنظيمي عملي واقعي، بسيط ومرن قابل للتعديل والتكيف مع تطور الظروف الذاتية للمنظمة وما يحيطها من متغيرات خارجية.
- قواعد ونظم وإجراءات مدروسة، مخططة، ومبرمجة بقدر الإمكان وقابلة للتعديل.
- أفراد تم اختيارهم بعناية، يتمتعون بالصفات والقدرات المناسبة لأنواع العمل وعلى استعداد لقبول التغيير، أي من أهم صفاتهم المرونة .
- صلاحيات محددة بدقة، وموزعة بين الأفراد بما يتناسب ومسئولياتهم مع وضوح معايير المحاسبة والمساءلة وتقويم الأداء والثواب والعقاب .
- نظم وإجراءات ومعايير لاتخاذ القرارات تتناسب مع أهمية المشاكل وتتطور مع تغيير الأوضاع أي تتصف بالمرونة .
- نظم لاستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العلاقات الوظيفية تتناسب مع الظروف، والندرة وتتصف بالمرونة.
- معلومات متدفقة، ونظم وقنوات للاتصال الفعال .
- تجهيزات ومعدات، ومواد مادية تم اختيارها بعناية، وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصى عائد ممكن منها في ظل الظروف السائدة والمتوقعة .
- تقنيات مناسبة Appropriate Technologies.
كل ذلك في إطار من الفهم والإحاطة بظروف ومعطيات المناخ المحيط بما يحقق التفاعل والالتحام والتعامل مع عناصره، والرؤية المستقبلية الواضحة، والتصور الشامل لوضع المنشأة [ والصناعة كلها] في حركة التطور المستقبلي.

النموذج الأساسي للإدارة الإستراتيجية
تعريف الإستراتيجية
" الاستراتيجية " هي الإطار الرئيسي الشامل الذي يحدد كيف تحقق المنظمة غرضهـــا وأهدافهـــا من خلال تنظيم ما تتمتع به من مزايا وتدنية ما تعانيه من مساوئ.
وتتضمن الإستراتيجية العناصر التالية :
1. الغايــــــــــة Mission
2. الرؤيــــــــــة Vision
3. الأهـــداف Goals & Objectives
4. القيـــــــــــم Values
5. المعاييـــــــر Standards 

تعريف الإدارة الإستراتيجية

الإدارة الاستراتيجية هي الأسلوب الإداري المتميز الذي ينظر إلى المنظمة في كليتها نظرة شاملة Comprehensive في محاولة تعظيم الميزة التنافسية Competitive Advantage التـــــي تسمح بالتفوق في السوق واحتلال مركز تنافسي قوي وذلك من خلال:
1. التركيز على " اتخاذ القرارات الاستراتيجية " التي تتعامل مع خصائص المنظمة الذاتية والظروف المحيطة بها في الوقت الحاضر وتستشرف تطوراتها المستقبلية وتستعد لها.
2. استثمار الفرص المتاحة للمنظمة في المناخ المحيط وتعظيم قدرات المنظمة على تحقيق مركز تنافسي أقوى في مواجهة المنافسين الحاليين والمحتملين.
3. تجنب ما يحيط بالمنظمة من مخاطر ومهددات نتيجة المتغيرات في الظروف المحيطة وتأثيرات القوى المتصارعة في مجالات نشاط المنظمة، والتطورات السياسية والاقتصادية والتقنية والثقافية المستمرة والمتجددة.
4. توظيف الموارد والإمكانيات المتاحة للمنظمة واستثمار ما تتمتع به من مصادر القوة والتميز.
5. معالجة القيود ونقاط الضعف التي تعاني منها المنظمة وتخفيض آثارها السالبة على العمليات والأنشطة.





مراحل الإدارة الإستراتيجية

تمر الإدارة الاستراتيجية بالمراحل التالية:

1. إعداد الاستراتيجيــــــــــــــ ة Strategy Formulation
2. تنفيذ الاستراتيجيــــــــــــــ ة Strategy Implementation 
3. متابعة وتقييم الاستراتيجية Evaluation& Strategy Follow-up

مستويات الإستراتيجية

تتفاوت الاستراتيجية في مستوياتها من حيث مدى شمولها لاهتمامات المنظمة كلها أو انحصارها في اهتمامات قطاعات محدودة فيها ونستطيع أن نميز بين ثلاثة مستويات :

- مستوى المنظمة [ الإستراتيجية العامة] Corporate Strategy
- مستوى القطاع أم الإدارة [ الإستراتيجية القطاعية] Sector/Department Strategy
- مستوى الوظيفة أو مجال النشاط التخصصي [ الإستراتيجية الوظيفية] Functional

وتؤدي الإستراتيجية في كل مستوى ذات الغرض وهو توضيح الأسلوب [الأساليب ] التي تتحقق بها أهداف محددة باستخدام الموارد والإمكانيات لاستثمار الفرص المتاحة أخذًا في الاعتبار القيود والمحددات والمخاطر أو المعوقات المحيطة، كما يجب أن تتكامل الإستراتيجيات على المستويات الثلاث.

المسئولية عن تفعيل الإدارة الإستراتيجية 

تقع المسئولية الأساسية في تطبيق وتفعيل منهجية الإدارة الإستراتيجية على عاتق الإدارة العليا في المنظمة ممثلة في مجلس الإدارة وفريق الإدارة العليا الذي يضم رئيس مجلس الإدارة والمدير العام والرئيس التنفيذي ومساعديهم من مديري القطاعات والوظائف الرئيسية في المنظمة.
كذلك يقع على عاتق فريق الإدارة الوسطى من مديري الإدارات والأقسام ومن في حكمهم من المسئولين التنفيذيين واجبات مهمة في الإعداد لبناء الإستراتيجيات وتصميم الخطط الإستراتيجية وتنفيذها. 
وبرغم تفاوت المسئوليات والصلاحيات، فإن الإدارة الإستراتيجية هي ثقافة عامة ينبغي أن تسود المنظمة كلها، ويعمل الجميع بمنطق ومنهجية التفكير الإستراتيجي كل على مستواه التنظيمي وفي نطاق اختصاصاته دون أن يفقد الرؤية الشاملة لأوضاع المنظمة وتوجهاتها. 

عناصر الإدارة الإستراتيجية
في ضوء النموذج العام المبين في الشكل السابق، يمكن حصر العناصر الأساسية للإدارة الإستراتيجية:
المناخ الخارجـي
ويعبر عن كافة الظروف والأوضاع الاقتصادية والسياسية والثقافية والاجتماعية والتقنية المحيطة بالمنظمة. ويمثل المناخ الخارجي المصدر الأساسي الذي تحصل منه المنظمة على الموارد اللازمة لها، والمجال الأوحد لتصريف منتجاتها. وتتبلور سمات وخصائص المناخ الخارجي من حيث تأثيرها على المنظمات في أمرين:
1. الفــــــــــــــــــــــ ــرص
2. المعوقات أو المهـددات

المناخ الداخلي 
ويضم كافة العناصر والمكوًنات الذاتية للمنظمة. وتتبلور عناصر المنظمة في مجموعات ثلاث : " الهيـــــكل Structure "، " الموارد والمدخلات Resources"، " الأعمال أو الأنشطة والعمليات Processes". وينشأ عن تفاعل تلك العناصر في مجموعاتهــــا الثلاث " ثقافة المنظمة". ويضم المناخ الداخلي للمنظمة العناصر التالية:
1. الطاقات والإمكانيــــــــــــــــ ـــــــــــات الماديــة.
2. الطاقات والإمكانيــــــــــــــــ ـــــــــــات البشرية.
3. الطاقات والإمكانيــــــــــــــــ ـــــــــــات التقنيــة.
4. الهياكل والتقسيمات والعلاقات التنظيميـــــــــة.
5. نظم وقواعد إجراءات العمـــــــــــــــــــــ ـــــــل.
6. السياسات والمعايير الموجهة لاتخاذ القرارات.
7. المعلومات والخبرات المتراكمــــــة والمتجددة.
8. القيود والالتزامات القانونية والتقنية والإدارية.
9. الأهداف والخطط والبرامج والموازنـــــــــــات.

عمليات الإدارة الإستراتيجية

تتبلور مهام وفعاليات الإدارة الإستراتيجية في سلسلة من العمليات المتكاملة هي:
1. تحليل المناخ الخارجـــــــــــــــــــ ــــــي
2. تحليل المناخ الداخلـــــــــــــــــــ ــــــــي
3. تحديد الأهداف الإستراتيجيــــــــــــــ ـة
4. إعداد الخطة الإستراتيجيــــــــــــــ ــــة
5. متابعة وتشخيص وتقويـــــــــم الأداء
6. تطوير الخطط والبرامج الإستراتيجية






1. تحليل المنــــــاخ الخارجي

يشمل تحليل المناخ الخارجي دراسة وتقويم الجوانب التالية:
- الأوضاع والتطورات الاقتصادية المحلية، الإقليمية، العالميـــــــــــــــة.
- الأوضاع والتطورات السياسية المحلية، الإقليمية، العالميـــــــــــــــــة .
- الأوضاع والتطورات الاجتماعية والثقافية المحلية، الإقليمية، العالمية.
- الأوضاع والتطورات والإمكانيات التقنية المحلية، الإقليمية، العالميـــة.
- النظم والتشريعات والقواعد الحكومية المنظمة للنشاط الاقتصادي والإنتاجي في المجتمــع.
- التطورات في هيكل الإدارة العامة وأجهزة الدولة المختصة بالتعامل في المجالات الاقتصادية والإنتاجية.

ويتبلور تحليل المناخ الخارجي في رصد أمرين مهمين:
 الفرص التي يمكن للمنظمة استثمارها لتحقيق غايتها وأهدافها
 المخاطر التي تهدد المنظمة وقد تعوقها عن تحقيق أهدافها


2. تحليل المناخ الداخلي

يتمثل المناخ الداخلي للمنظمة في مجموعة العناصر البشرية، المادية، المعنوية التي تتفاعل وتتساند في سبيل تحقيق الإنتاج الذي تتقدم به المنظمة إلى السوق، وتعمل على تحقيق أهدافها التي قامت من أجلها .
وتشمل عملية تحليل المناخ الداخلي ما يلي:
- رصد الأفراد [ المورد البشري ] بمختلف فئاتهم ونوعياتهم ومهارتهم ومستوياتهم الوظيفية.
- حصر ومراجعة وتقويم كفاءة الأعمال [ الوظائف ] التي تؤدى بواسطة هؤلاء الأفراد على اختلاف درجاتها من الأهمية والتعقيد والتشابك .
- حصر المعدات والتجهيزات والموارد المادية [ الأموال ] التي يستعين بها الأفراد في أداء الوظائف، وتقويم حالتها الإنتاجية ومدى صلاحيتها للأداء .
- رصد وتقويم النظم والإجراءات والأساليب المتبعة [ أو واجبة الاتباع] لأداء الأعمال.
- رصد التقنيات السائدة في المنظمة وتقويم مدى الاستفادة منها ومعدلات التطوير التقني في أداء الأعمال . 
- رصد المعلومات المتوفرة وتقويم مدى جودتها وفعالية استثمارها في عمليات المنظمة. 
- رصد وتحليل العلاقات التنظيمية بين أفراد المنظمة وما يميزها من إيجابيات [ تعاون ] أو سلبيات [ التنازع والصراع ]، وتقويم مدى وضوح الأدوار والمهام والمسئوليات والصلاحيات لكل طرف من أطراف المنظمة كما يعبر عنها " الهيكل التنظيمـــــــي " [ التعبير الرسمي عن التنظيم ]، أو كما تعبر عنها العلاقات الفعلية بين الأطـــــــــراف [ التنظيم غير الرسمي ] .
ويتبلور تحليل المناخ الداخلي في رصد وتحديد أمرين مهمين هما:
 الموارد والإمكانيات ونقاط القوة والتميز
 القيود والمعوقات ونقاط الضعف والقصور
كذلك يتضح للإدارة نتيجة تحليل المناخ الداخلي الترتيب النسبي لنقاط القوة والضعف والأسباب والعوامل المسببة لها، ومن ثم تستطيع الإدارة تخطيط وتنفيذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لتأكيد استثمار نقاط القوة، وتلافى أسباب الضعف، وتحديد الأولويات السليمة للتدخل الإداري في هذه المناطق. كذلك يمكن للإدارة تقدير التكلفة المصاحبة لإجراءات العلاج الإدارية، والعائد المتوقع من هذه التكلفة.
ونعرض فيما يلي لرؤوس الموضوعات في تحليل المناخ الداخلي :
أولاً : تحليل الأهداف 
يقصد بذلك مراجعة الأهداف التي قامت المنظمة من أجل تحقيقها وتشمل المراجعة والتحليل التساؤلات التالية :
- ما هي الأهداف العامة للمنظمة؟
- ما هي المستويات المرغوبة لتلك الأهداف؟
- ما هي معدلات النجاح في تحقيق الأهداف العامة بالمعدلات المرغوبة؟
- ما هي درجة الاستقرار في تحقيق معدلات الأهداف العامة المرغوبة في الفترات الزمنية المختلفة ؟
- ما هي الأهداف التفصيلية لكل قطاع من قطاعات المنظمة، وما هي المستويات المرغوبة منها ؟
- ما هي درجات النجاح في تحقيق المستويات المرغوبة من الأهداف لكل قطاع بالمنظمة ؟ ودرجة الاستقرار في هذه المعدلات ؟
- هل هناك تضارب [ تناقض] في الأهداف العامة أو القطاعية ؟
- هل لا تزال الأهداف السابق تحديدها هي الأنسب للمنظمة ؟ وهل المستويات المحددة للإنجاز لا تزال هي الأمثل ؟
- ما هي الأهداف الجديدة ( أو المستجدة ) التي يجب تبنيها .

ثانيًا : تحليل الإستراتيجيات
إن تحليل الاستراتيجيات الحالية هو خطوة في سبيل بناء الاستراتيجيات الجديدة ويتضمن الأسئلة التالية:
- هل هناك استراتيجية عامة للمنظمة متفق عليها بين القيادات الإدارية والمعاونين التنفيذيين ؟
- ما هي عناصر تلك الاستراتيجية العامة ؟
- ما هي الاستراتيجيات التفصيلية التي اعتمدتها الإدارة 
- ما هي درجة النجاح في تطبيق الاستراتيجيات المحددة العامة والتفصيلية؟
- ما هي معوقات تطبيق الإستراتيجيات؟
- ما هي درجة التناقض أ والانسجام بين الإستراتيجيات المختلفة في المنظمة؟
- ما هي مؤشرات نجاح أو فشل الإستراتيجيات القائمة؟
- ما هي دواعي التغيير في الاستراتيجيات كما تراها الإدارة ؟







ثالثًا : تحليــــــــل التنظيــــــــم

إن التنظيم [ الهيكل التنظيمي في حالة الحركة ] هو الإطار الديناميكي الذي تنمو فيه الإستراتيجيات وتجد مجالها للتطبيق، وبالتالي فإن تحليل التنظيم يعتبر من أساسيات الإدارة الاستراتيجية، ويتناول عادة الأسئلة التالية :
- ما هي أسس ومعايير التقسيم التنظيمي ومدى تناسبها مع طبيعة للمنظمة ومجالها الاستراتيجي؟
- ما هي درجة التوازن في البناء التنظيمي ومدى إسهامها في إنجاح التطبيق الاستراتيجي .
- مدى تركيز سلطات اتخاذ القرار [ المركزية ] أو توزيعها [ اللامركزية ] وأثر ذلك على سهولة الأداء وتطبيق الاستراتيجيات .
- ما هي درجة الانفتاح والتواصل بين قطاعات التنظيم أو انغلاقها وانعزالها عن بعضها البعض، وتأثير ذلك على التدفق السلس للمعلومات والأفكار وتعظيم استثمار الطاقات وعدم تعطيلها؟
- ما هي درجة التشابك والتفاعل الإيجابي بين قطاعات التنظيم من أجل تحقيق الأهداف المشتركة، ومدى انعكاس ذلك على وضوح المسئوليات والمحاسبة عن النتائج .
- ما هي المعوقات والاختناقات التنظيمية وأسبابها ؟

رابعًا : تحليل الأفراد [ الموارد البشرية]

يتضمن تحليل الأفراد الدراسة التفصيلية للعناصر الأساسية التالية :
هيكل الموارد البشرية 
- أعداد العاملين حسب التقسيمات التنظيميــــــة.
- التخصصـــــات الوظيفية والمهنيــــــــــــــــــ ـة.
- القدرات والمهــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــارات .
- التوزيع بين قــــــــــطاعات التنظيـــــــــــــــــم .
- معدل الدوران [ الخروج والدخول في الهيكل ].
خصائص الموارد البشرية
- الأعمــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــار .
- الجنسيـــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ات .
- التأهيل العــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــلمي .
- الخبـــــــــــــــــــــ رات العمليـــــــــــــــــة. 
- المســـــــــــــــــتويا ت الثقافيــــــــــــــــة.
- الحــــــــــــــــــــــ ـالة الصحيــــــــــــــــة .
- الحالة النفسية [ الاتجاهات ، الميول . ] .
- معدلات الإنـــــــــــــــــــتا جيــــــــــــــــــة.
- معدلات الكــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــفاءة .
- مستوى الانضــــــــــــــــــــ ــــــــــــــباط .
- الابتكاريـــــــــــــــة والقدرة على الإبداع.
- التجـــــــــــــمد ورفض التغــــــــــــــيير .
- الرواتب وعناصر التكلفـــــــــــة الأخرى.
خامسًا : تحليل الأصول المادية الثابتة 
تتراكم في المنظمات العديد من الأصول المادية من مبان، آلات، معدات ووسائل نقل حاسبات آلية، وسائل اتصالات .... ويستثمر في تلك الأصول الثابتة أموال طائلة لابد أن تدر عائداً يزيد عن تكلفة الحصول عليها والاحتفاظ بها . من أجل ذلك يتصدى تحليل الأصول الثابتة لهذا الجانب بدراسة الجوانب التالية :
هيكل الأصول الثابتة 
- المـــــــــبانــــــــــ ــــــــي .
- المعدات والتجهــيــــزات .
- وسائل النقل والاتصالات .
ويتم توصيف الهيكل من حيث الأعداد ، الأحجام ، وغير ذلك من مواصفات، وكذلك من حيث قيمتها.
استخدام الأصول الثابتة 
- معدلات الاستـــــــــــــخدام .
- نسب العطل أو التوقـــــــف .
- مدى الــــتقادم أو التلــــــف .
- معدلات كفاءة التـــــــشغـيل .
- احتياجات الصيانـــــــــــــــة .
تكلفة الأصول الثابتة 
- التكلفة الرأسماليـــــــــــــة .
- تكلفة التشــــــــــــــــــــغ يل .
- تكلفة الصيانة أو الإحـلال .

سادسًا : تحليل المستوى التقني
يتم في هذا التحليل الهام التعرف على مدى التطور التقني في المنظمة ودرجة الاستفادة من التقنيات المتاحة، والمقارنة بين التكلفة والعائد في كل حالة ، ويشمل :
حصر التقنيات المتاحة 
- تقنيات الإنتاج شاملة التصميم والتطوير .
- تقنيـات التسويق والتوزيع .
- تقنيات الحاسبات الآلية شاملة الأجزاء الصلبة HW والأجزاء اللينة SW .
- تقنيات النقل والاتصـــــال .

تقييم مدى الاستخدام للتقنيات المتاحة
- درجة استيعاب الأفراد للتقنيات المتاحــة .
- درجة انتشار تطبيق التقنيــــــــــــــــــا ت.
- مشكلات استخدام التقنيــــــــــات المتاحة.



فعالية التقنيات المستخدمة 
- أثرها في تحسين الإنتاج والتسويـــــــق .
- أثرها في تخفـيض النفقــــــــــــــــــــ ـات .
- أثرها في تخفيض العيوب والمشـــكلات .

سابعًا : تحليــــــل المعلومات
المعلومات هي الأساس الحيوي للإدارة الاستراتيجية، وهي العامل المحقق لتكامل الإدارة وتماسكها . بذلك تكون وفرة المعلومات الصحيحة والمناسبة وفي التوقيت الصحيح هي من المقومات الجذرية للإدارة الاستراتيجية .
ويتضمن تحليل المعلومات التساؤلات التالية :

نظم إنتــــــــاج المعلومات
- مصادر المعلومات ودقتها .
- توقيت المعلومات وتناسبه مع الاحتياجات .
- الوقت المستغرق في الحصول على المعلومات .
- أسلوب التصنيف والتبويب والتحليل للمعلومات ومدى تناسبه مع الاحتياجات .

نظم عرض وتداول المعلومات 
- أسلوب عرض المعلومات [ مذكرات ، تقارير ، .... ] .
- نظام وتوزيع وتداول المعلومات .
- توقيت وصول المعلومات إلى مستخدميها .
- تناسب المعلومات مع الاحتياجات لمتخذي القرارات .
- سرعة وانتظام تدفق المعلومات .

نظم حفظ وتحديث واسترجاع المعلومات 
- أساليب حفظ المعلومات .
- سهولة وانتظام تحديث المعلومات .
- سهولة وانتظام استرجاع المعلومات .

ثامناً: تحليل الثقافــــــة التنظيمية

لكل منظمة ثقافة خاصة بها تتشكل من تراكم القرارات والسياسات والممارسات الإدارية، ونتيجة العلاقات الإنسانية والتنظيمية، وانعكاس خصائص وصفات البشر العاملين بها والمتعاملين معها.
وتمثل ثقافة المنظمة عنصراً أساسياً في تحديد كفاءة الأداء وإنجاز الأهداف، فقد تكون عاملاً إيجابياً مساعداً ودافعاً إلى الإنجاز والتجويد في الأداء، وقد تكون عاملاً سلبياً معاقاً للأداء ومانعاً من التطوير والحديث. ويتضمن تحليل ثقافة المنظمة - كمرحلة ضمن إجراءات بناء الإستراتيجية- الموضوعات التالية:


- السمات العامة لثقافة المنظمة وملامح تميزها واختلافها عن المنظمات الأخرى.
- درجة الانفتاح الفكري التي تسود المنظمة، ومدى تقبل الأفكار الجديدة والتطورات التقنية المتجددة.
- أسلوب إدراك التغيير، والقدرة على اكتشاف الفرص وتجنب المعوقات والمخاطر.
- مدى تشجيع الابتكار والمبادأة بين أفراد المنظمة.
- درجة إدراك العلاقات مع المناخ الخارجي وأهميتها في تسيير أمور المنظمة.
تكوين إستراتيجية المنظمة Corporate Strategy

تعبر استراتيجية المنظمة عن الاتجاه العام الذي تسلكه الإدارة فى توجهها نحو النمو وتوظيف الموارد بما يحقق تشكيلة متوازنة من المنتجات والخدمات. وتحدد استراتيجية المنظمة النقاط التالية:
- الصناعة [ مجال الأعمال] التي تنتمي إليها المنظمة.
- تخصيص الموارد المالية وغيرها بين مجالات النشاط المختلفة.
- الأسواق الرئيسية، والعملاء المفضلين الذين تتعامل معهم المنظمة.
- التوجه نحو التوسع في الأعمال، أو الانكماش والانحصار في نطاق أقل.
- التوجه نحو العالمية Globalization أو الاكتفـــــاء بالتعامل في الأسواق المحلية.
- التوجه نحو التحالف [ المشاركة، التعاون ] مع شركات أو منظمات أخرى [ وطنية/ أجنبية] أو الانفراد بالعمل حتى ولو قلل ذلك فرص التوسع.
- التوجه نحو التنويع في الأنشطة، وأساس التنويع [ تكامل رأسي، تكامل أفقي… الخ].
- التوجه نحو التعامل مع تقنيات الاتصالات والمعلومات ومدى الأخذ بمفاهيم التحول نحو المنظمة الإلكترونية e-organization.