كانَ عامُ 2020 عاماً مُثيراً للاهتمامِ؛ إذ عَطّلت أزمةُ "كورونا" كلَّ شيء، وَشَهِدَ قِطاعُ التّدريبِ وَالتّطويرِ وَالتّعلِيم مجموعةً منَ التّغييراتِ الهائلةِ نتيجةً لذلك.

تُعدُّ العَمليّةُ التّدريبيّةُ الرّكيزةَ الأساسيّةَ لتنميةِ المواردِ البشريّةِ وَهيَ عمليةٌ مُستمرّةٌ وَمُتكاملةٌ، وَالتّدريبُ هوَ أحدُ الوَظائفِ الرّئيسةِ للوحدةِ التّنظيميّةِ المَعنيّةِ برأسِ المالِ البَشريِّ في المُؤسّسةِ، وَهوَ جُهدٌ تَنظيميّ مُخططٌّ يَهدفُ إلى إكسابِ المُوظّفينِ الكفاءاتِ المُرتبطةِ بِوظائفِهم وَإتقانِها، وَالحصولِ عـلى المعارفِ من خلالِ تَجرِبةٍ تَعليميّةٍ هَدفُها الوصولُ إلى أداءٍ أكثرَ فاعليّةٍ.

وَمع دُخولِنا عَصرِ الثّورةِ الصّناعيّةِ الرّابعةِ وَالتّطورِ الكبيرِ في تَخزينِ البياناتِ وَتحليلِها، زاد الاهتمامُ بالذّكاءِ الاصطِنَاعيِّ (AI) وَتحليلِ البياناتِ الضّخمةِ، والذّكاءُ الاصطِنَاعيُّ هو قُدرةُ نظم الكُمبيوترِ على أداءِ المَهامِ الّتي تَتطلّبُ الذّكاءَ البَشريَّ والاستنباطَ والمقارنةَ والإبداعَ والابتكارَ وَالتّمييزَ.

ولقد أحدثَ التّطورُ المُتسارعُ في تُكنولُوجيَا المَعلوماتِ والاتصالِ تَغييراً جَذرياً في بِنيةِ قَواعدِ البَياناتِ وأدائها، لدَرجةٍ تَفوقُ قُدرةَ خوارزمياتِ قواعدِ البياناتِ على تجميعها وَتخزينِها وَإدارتِها. لقد صارت قواعدِ البَياناتِ ذات بِنيةِ مُعقّدة، فصار يطلق عليها بُحيرةُ البيانات التي تشبه المنجمِ، لِمَا تَحتويهِ مِن كُنوزٍ ضَخمةٍ مِن المعلُوماتِ. فعندما ننقبُ في هذهِ المَناجِمِ نحصُلُ على مؤشّراتٍ اقتصَاديّةٍ وَاجتمَاعيّةٍ وَصحيّةٍ وَسياسيّةٍ وَغيرِها، يُمكِنُ أنْ تُستخدَم في تَحسينِ جُودةِ وَنوعيّةِ أداءِ المُوظّفين. فنحن فعلاً أغنياءٌ في البَياناتِ ولكن فُقراءٌ في المَعرفة.

وتستثمرُ أغلّبُ المُؤسّساتِ على الأكثَرِ 10% من كُنوزِ البَيانَاتِ المتاحة لها لأنها تديرها بطريقة تّقليديّةَ، فتعجزُ عن استخرَاجِ المَعرفةِ مِنها، ما يُؤدّي إلى ضعفِ القَراراتِ وَالخُططِ المُستقبليّةِ المُستمدّةِ مِنها لِتطويرِ العمليّةِ التّدريبيّةِ في المُؤسّسةِ. وَمن هُنا يُمكنُ اعتبار بُحيرةِ البَياناتِ المُؤسّسيةِ المَادّةَ الخَامَ لِتحديدِ الاحتيَاجاتِ التّدريبيّةِ للمُوظّفين.

يحتاجُ خُبراءُ التّعلّمِ وَالتّدريبِ وّالتّطويرِ إلى مُواكبَةِ التّكنولوجيَا لتَحسينِ تَجرُبَةِ التّعلُّمِ وَالنّتائجِ، وَتطويرِ استرَاتيجيّاتٍ وَمَنهجيّاتِ تَعلّمٍ جَديدةٍ. فمثلاً يَتوقّعُ تَقريرٌ لشركة "جارتنر" أنّ روبُوتات الذّكاء الاصطِنَاعيّ سَتعملُ على تَشغيلِ 85 في المائة مِن تَفاعلاتِ خِدمةِ المتعاملين بعدَ عام 2020، وَيَذكُرُ تَقريرٌ آخرٌ أنّ 20 في المائة مِن مُحتوى الأعمالِ سَتتمُّ كِتابَتهُ بواسِطةِ الذكاءِ الاصطناعيِّ، كمَا ويَتوقّعُ بنكُ "أوف أمريكا" أن يَقودَ الذّكاء الاصطِنَاعيّ مَا بينَ 14-33 تريليون دُولار سنويّاً منَ النّموِّ الاقتصاديِّ بحلولِ عامِ 2025. وهذا يؤكد أنه سَيكونُ لِلذّكاءِ الاصطنَاعيِّ تَأثيرٌ كَبيرٌ على صِناعَةِ التّعلّمِ وَالتّطويرِ بِسببِ امتلَاكِ المُؤسّساتِ لِكميّات هَائلَةٍ مِنَ البَيانَاتِ، والمعارف المستنبطة منها.

فمن السهولة بمكان تَخصيصُ المُحتوَى لِيُناسِبَ احتيَاجَاتِ المُتعلِّم، وَالتّركِيزِ على نُقاطِ الضّعفِ وَتَقويَةِ نُقاطِ القوّة لَديه، وَكذلك التّوصيَةِ بِالمُحتوَى المُناسبِ، وّالتَّنبُّؤِ بِالاحتياجَاتِ التدريبية لِلمُتعلِّمِ بِناءً على دَورِه الوَظيفيِّ. كما يمكن استحداث المَحتوَى تِلقائيَّاً بِاستخدَامِ خَوارِزميّاتِ ذكية. ولاستخدامِ الذّكَاءِ الاصطِنَاعيِّ، تَحتاجُ المُؤسّساتُ إلى تَسخيرِ كَميّاتٍ هائِلةٍ مِن البَيانَاتِ بِاستخدامِ التّعلُّمِ الآليِّ وَمُحلّلي البَيانَاتِ وَمُبرمِجي الذّكاءِ الاصطِنَاعيِّ، فتُمكِّنَ مُخرجاتُ هَذه البَيانَاتِ أقسامَ التّعلُّمِ وَالتّطويرِ مِن اكتِسابِ رُؤى خفيّةٍ حَولَ رِحلِةِ المُتعلّمِ لتنشيءَ بَرامجَ تَدريبٍ مُتَخصّصةٍ ومُتميّزَةٍ.

طَرحَ كل من "هُولمُز وبياليك وَفاضِل" في كِتابِهم "الذّكاءُ الاصطِنَاعيّ في التّعلِيمِ" تَصنيفَاً أوليّاً حولَ استخدامَاتِ الذّكاءِ الاصطِنَاعيِّ في تَحسينِ التّدريبِ وَبيئةِ التّعلُّمِ، عَلى النّحوِ التّالي:

- عندَ تَنفيذِ نَشاطٍ أو دَورةٍ تَدريبيّةٍ: يُمكِنُ استخدامُ البَياناتِ للمُواءمَةِ بينَ مَسارِ التّعلُّم وَالمُستخدِمِ بِاستِمرار.

- بِيئةُ التّعلُّمِ: يُوجِّهُ الذّكاءُ الاصطِنَاعيُّ المُتعلِّمَ إلى الأشخَاصِ المُناسبِين وَيُوفّرُ الدّعمَ لجَميعِ المَهامِّ غيرِ التّدريبيَّةِ.

- تحسينُ عَمليَّةِ التّعلُّمِ: يُصبحُ الذّكاءُ الاصطِنَاعيُّ هوَ المُدرِّبُ أو مُصمّمِ الدّورةِ. وَيُقدِّمُ تَوصياتٍ مُحَدّدةً لِكُلِّ مُتعلّمٍ وَيُسهِّلُ مُهمّةَ الُمدرّبِ أو مُصمّمِ الدّورةِ.

يَتطوَّرُ الذكاءُ الاصطِناعِيُّ بِخطىً متسارعةٍ، وما لمْ نَقُمْ بتأهيلِ موظفينا وتطويرهم بسرعةٍ موازيةٍ، فإننا نُعرِّضُ قوةَ العملِ البشريةِ لخطرٍ كبيرٍ ربما يتمثلُ في إحلالِ الآلاتِ محلَّ الإنسانِ، وربما يَصلُ حدَّ تحكمِ الآلةِ وسيطرتِها على الإنسانِ. علينا تحفيزُ تِلكَ الاستراتيجياتِ التي تَهدفُ إلى دمجِ تِقنياتِ الذكاءِ الاصطِناعِيِّ في خُططِ التدريبِ والتطويرِ وتَعظيمِ الاستفادةِ منها قَدْرَ الإمكانِ.

قيادة التغيير فى العمل

 الطريق إلى البقاء على قيد الحياة المهنية  هو إعادة تشكيل الاحتياجات لمواكبه عالم سريع التغير. مقاومة التغيير هى طريق مسدود... بالنسبة لك و للمنشأه. الزبائن لا يطالبوا فقط بخدمة ممتازة، بل يطالبون أيضا بأكثر من ذلك. إذا عجزت عن تلبيه مطالبهم ، منافسيك سيفعلوا. المنشآت تعيد تشكيل نفسها لتتغير بسرعة من أجل تلبية احتياجات عملائها. كبار قادة المنشأه يعرفون انهم لا يستطيعون رمي المال في كل مشكلة وأنهم بحاجة لعمال مرنة و ملتزمون للغاية. كقائد، تحتاج إلى التركيز على إجراءات تجعل التغيير يتم باقصى سرعة ممكنه و سلاسة, لان مقاومة التغير غير مجديه بل وضاره.

المنشآت تمر عادة من خلال أربعة مراحل رئيسية :

1. فترة التكوين ــ و هذه تكون عند البدأ فى انشاء مشروع جديد. على الرغم من أن هناك رؤية للمؤسسين (الغرض من انشاء المشروع )، الا انه لا توجد تعريفات رسمية. ذلك لأن هناك عادة الكثير من التجريب والابتكار تجري فى مرحله البدايه. هناك حاجة لهذه التغييرات للإبداع ولاكتشاف العقبات للتغلب عليها وايجاد الاسلوب الصحيح للتقدم.

2. فترة النمو السريع ــ التوجيه والتنسيق تضاف إلى مسئوليات المنشأه للحفاظ على النمو وترسيخ المكاسب. و يركز التغيير على تحديد غرض المنشأه وعلى الأعمال الجاريه.

3. فترة النضوج ــ مستويات منحنى النمو القوي مقابل وتيرة الاقتصاد الكلي. هناك حاجة إلى التغييرات للحفاظ على  ثبات الأسواق و ضمان تحقيق أقصى المكاسب.

4. فترة الانحدار ــ وهى المرحله الوعره. بالنسبة للعديد من المنشآت هذا يعني تقليص الحجم وإعادة التنظيم. البقاء على قيد الحياة، وهذا يشمل اهداف صعبه وتنفيذ برأفة. الهدف هو الخروج من القديم إلى شيء جديد. النجاح في هذه الفترة يعني أن الفترات الأربع تبدأ من جديد.

بالنسبة لبعض المنشآت الفترات الأربع للنمو تأتي وتذهب بسرعة جدا،اما بالنسبة للآخرين، فإنه قد يستغرق عقودا. عدم المتابعة للتغييرات اللازمة في أي من فترات النمو الأربعة يعني وفاة المشروع.

هذا يعني التحسين المستمر. بل هو السعي الذى لا ينتهي أبدا للقيام بعمل أفضل. والافضل يأتى من خلال التغيير. وقوفك جامدا يسمح لمنافسيك التقدم عليك.

قبول التغيير :

طوال فترات التغييرات، التى هى تقريبا فى كل وقت للمنشأه الجيده، يحتاج القادة إلى التركيز على ان فريقهم ينتقل من تجنب التغيير الى قبول التغيير .

هناك خمس خطوات ترافق التغيير:

•       الانكار  - لا يمكن أن يرى أي تغييرات كبيرة وينكر وجودها.
•        الغضب - تجاه الآخرين على ما و ضعوك فيه من مشقه.
•       المفاوضة - العمل على ايجاد حلول، والحفاظ على الجميع سعداء.
•        الاكتئاب - هل التغيير يستحق كل هذا العناء؟ الشك، الحاجه للدعم.
•        القبول - الواقع

هذا هو السبب في ان رد فعل العامل الأول للتغيير في كثير من الأحيان هومقاومته. العاملين يشعروا بالراحة فى أداء المهام والعمليات على نحو معين. هذه الراحة توفر لهم الأمن بأنهم أسياد بيئتهم. بعض من الأشياء التي تجعلهم يخشون التغيير هو حدوث خلل في حياتهم، و ان يبدو وكأنه غبى من خلال عدم القدرة على التكيف والتعلم،و قد تصبح وظائفهم أكثر صعوبة ، وفقدان القدره على السيطرة.

يمكن للقادة ان تساعد فى عملية التغيير عن طريق تغيير موقف موظفيهم من التجنب للقبول. في كثير من الأحيان أفضل إنجاز يكون بتغيير الأسئلة عن التجنب الى اسئله وبيانات القبول:

من "لماذا؟" إلى "ما هي الفرص الجديدة الذى سوف يوفره هذا التغيير؟"

عندما تسأل "لماذا"،يكون التركيز على الفوائد التي تعود على المنشأه و العاملين بتنفيذ التغيير. لا تشعر بضيق إذا كنت تشعر بتردد حول التغيير ... أنت أيضا إنسان. من خلال توضيح الفوائد، لن تشعرهم بالراحة فقط، بل تساعد على إقناع نفسك أكثر بالتغيير.

 من "كيف سيؤثر هذا على ؟" إلى "ما هي المشاكل التى سوف يحلها هذا التغيير؟"

العائق الذى يمنع شيئا من ان يكون أفضل هى مشكلة. اجعلهم يعرفون ما هي المشكلة وكيف أنهم سيكونوا جزءا من الحل.

 من "نحن لا نفعل ذلك بهذه الطريقة." إلى "ما يمكن أن تبدو عليه؟"

بين لهم، و وفر الكثير من التفسيرات و الهمهم الشغف، واجعل افراد فريقك يطرحوا الأسئلة و يتلقوا منك الإجابات.

من "متى سينتهى هذا التغيير حتى نتمكن من العودة إلى العمل؟" إلى "ما الذي يمكنني القيام به للمساعدة؟" اعمل على إشراكهم في تنفيذ التغيير, و ساعدهم على أن يصبحوا جزءا منه.

 من "من يفعل هذا لنا؟" إلى "من يستطيع مساعدتنا؟"

ركز على التحديات التي يجب التغلب عليها. تأكد من أنك تحشد المساعدة من الإدارات والزملاء الآخرين.

التغيير احيانا يكون اكثر تعقيدا لأنه لا ينتج دائما التغيير مباشره. موقف كل موظف ينتج عنه استجابة مختلفة تبعا لمشاعره تجاه التغيير. عند إحداث التغيير، فإن تاريخ كل موظف الشخصي وعلاقاته الاجتماعية فى العمل تنتج موقفا مختلفا تجاه هذا التغيير. لا يمكنك رؤية أو قياس المواقف، ولكن ماذا يمكنك ان تراه وتقيسه هو الاستجابة لهذا التغيير:

التغيير + التاريخ الشخصي ( التغذيه الراجعه عنه)+ الحالة الاجتماعية (بيئة العمل) = موقف + رد فعل

على الرغم من أن كل شخص سيكون له استجابة مختلفة للتغيير (التاريخ الشخصي)، فإنه غالبا ما يظهر تمسكه بالمجموعة (الوضع الاجتماعي في العمل) من خلال الانضمام في استجابة موحدة للتغيير. على سبيل المثال، التاريخ الشخصى لفرد من الفريق قد يكون قويا لدرجة أنه يعمل بجد عندما يتم إدخال التغيير، في حين أن بقية الوضع الاجتماعي للمجموعة قوي بما فيه الكفاية لدرجه أنهم يهددون بالإضراب لرفض التغيير. على الرغم من أن كل شخص في هذه المجموعة قد يرغب في شيء مختلف، مثل وضع المزيد من المطالب،او تجاهل التغيير،او العمل بجد، الخ، الحاجة إلى الانتماء إلى جماعة غالبا ما يجعل الأفراد تتأرجح ثم يتبعوا عدد قليل من الأفراد - "نحن جميعا في هذا معا ".

قيادة التغيير :            

يجب توفير الشغف وإحساس قوي تجاه الغرض من التغيير.

المشاعر معدية. عندما يشعر شخص ما حولك باليأس، سيشعرك بالاحباط. وبالمثل، عندما يشعر شخص ما بالشغف تجاه شيء، يمكن أن يتحمس و يكون ملهما لمن حوله. ضع التغيير بحيث يمكن العاملين ان يحبوا أن يكونوا جزءا منه. ذلك يتم عندما تعطي لهم جزء من المسئوليه، بمنحهم السلطة و السيطرة على التصرف بناء على ذلك. تقاسم معهم السلطة بحيث لا يشعرون بالاقصاء فيكرهوا التغير. يجب ان تشعرهم أنهم مفيدون حتى يتحمسوا. اجعلهم يشعرون ان هناك حاجة ماسه اليهم، وأن التغيير لا يمكن أن يحدث بدونهم!

هناك ثلاث مراحل لتغيير:

التحرر من القديم :

يجب أن تنحى الاساليب القديمة جانبا بحيث يمكن استخدام الجديدة و تعلمها. في كثير من الأحيان، التخلص من العمليات القديمة صعب كما ان تعلم الجديد يرجع ذلك إلى قوة العادات وصعوبه التخلص منها. مثلما يمحو المعلم الدروس القديمة من على السبورة قبل بدء الدرس الجديد، يجب على القائد المساعدة فى التخلص من الممارسات القديمة قبل البدء فى الجديد. خلال هذا الجزء من عملية التغيير تحتاج إلى توفير قليل من التدريب لأنها عمليه تعليم التخلص من القديم ,والكثير من التشجيع (الدعم العاطفي) لكسر العادات القديمة.

 التغيير بالممارسه :

تعلم الجديد يأتى من خلال الممارسة:

ــ ما أسمعه، يٌنسى.

ــ ما أراه، أتذكره.

ــ ما أقوم به، أفهمه واجيده.

 على الرغم من وجود ارتباك فى هذه المرحله، الحمل الزائد واليأس، سيكون هناك أيضا الأمل، والاكتشاف، والإثارة. هذه الفترة تتطلب الكثير من التدريب لأنهم يتعلمون و قليل من التشجيع للتخفيف من تأثير العبء الزائد.

 إعادة التجميد :

الان العمليات الجديدة قٌبلت فكريا وعاطفيا. ما تم تعلمه الآن في الواقع يمارس من خلال الوظيفة. مطلوب فقط قليل من التدريب،و كثير من الممارسه لزرع الاسلوب الجديد مكان القديم , و الكثير من التشجيع لتحقيق عملية التغيير القادم. . . تذكر أنها عملية تحسين مستمر! اى ليست مره واحده وتنتهى. يجب متابعه التغيرات فى السوق و ملاحقتها لتحافظ على مكانتك فيه.