القيادة

تلخيص الكتاب القيادة الإدارية العليا في المنظمات الحكومية

تمهيد

1. تعد القيادة الإدارية العليا في المنظمات الحكومية من العوامل الرئيسية الباعثة لعمليات التطوير والتحديث في الأداء الحكومي وعنصرا هاما لتفعيل قدرة المنظمات على أداء دورها وتحقيق أهدافها ويمثل سلوك القيادة الإدارية واتجاهاتها مؤشرا هاما في معرفة نوع الجهود المبذولة من قبلها لتحسين الأداء وتطوير المنظمات ان دور القيادات الإدارية العليا في إدارة الأداء في الأجهزة الحكومية وتطويرها وتقويمها (وهو الموضوع العام لهذا الكتاب) يعتبر اليوم مجالا خصبا للدراسة والتحليل 0

معلومات عن الكتاب
2. يعرض هذا الكتاب الموسوم " القيادة العليا والأداء الإداري في مادتها البحثية نموذجا
لنظرية قيادية إدارية مبتكرة أطلق عليها مسمى t.e.a.m تتناول تحليل الدور الذي تتطلع فيه القيادة العليا في إدارة وتقييم وتطوير الأداء الحكومي ويأتي هذا من منظور ان عملية الإرتقاء بالأداء تنبع في أساسها وجوهرها من دافع ذاتي واقتدار تأهيلي لدى القيادات الإدارية المسؤولة وتتضمن مادة الكتاب عرضا بحثيا مقارنا للقيادة السعودية والأمريكية في مجال ممارسة وتطبيق مفهوم ادارة الأداء وتقييمه وتطويره وحيث انه يمكن الإستفادة من تجارب القيادات الإدارية في تطوير أداء المنظمات 0

معلومات عن المؤلف هو د. تامر بن ملوح المطيري وهو كاتب سعودي يعمل في معهد الإدارة العامة في الرياض

تلخيص الكتاب

3. إن العصر الإداري الحديث لا يعترف بالدور السلطوي إلا اللامحدود أو اللامفيد إننا نعيش
في عصرالخبراء والمهنيين والتقنيين أو هم (آلتكن أقراط ) يكتفي قادة السياسة بختمه وتوقيعه
لإضفاء الشرعية عليه 0
4. ولم تعد القرار الوطني تبنى صوره إليها ما يهبط على القائد السياسي بل انه محكوم بقوة أسباب يعرفها المختصون 0
5. ومع أن أصحاب المهن والخبرة في الدول النامية لم يصلوا إلى المشاركة الفعلية لكن خطط التنمية هي من إنتاجهم 0
6. أقدم الأب الراحل للإدارة الأمريكية ( ودرو ويلسن) كتابه الإدارة العامة كما توقع انهيار الرأسمالية والأزمان والعجز إذا لم يتحقق صيغة الدولة التكنوقراطية وما الغزو الصناعي الياباني للعالم بما فيه العالم المتقدم إلا مثالا على انتصار الإدارة والشورى 0
7. إن الدور المتعدد الجوانب الذي تقوم به القيادات الإدارية العليا في إعداده وتنظيمه إلى عملية (t.e.a.m)وذلك في سبيل تحديد وتحليل السبل التي ينتجها قادة المنظمات في إدارة العمل 0
8. إن القيادة العليا الحكومية هي العنصر الأقدر على إحداث وإدخال تطوير حقيقي في إدارة العاملين0
9. الأهداف من هذه الدراسات
ا. إخضاع نظرية t.e.a.mلبحث أخر نابع من الواقع القيادي في المملكة العربية السعودية 0
ب. مقارنة بين نتائج الدراسة المحلية السعودي والأمريكي بولاية كولا رادو والمقارنة بين منهج القائد السعودي والأمريكي 0
ج. إبراز و تحليل الدور لتقيمي في الحكومة المراقبة والتحليل والتغلب على معوقات
الأداء
د. تحديد المجالات التي بحاجة إلى التطوير سواء القائد أو العامل

مشكلة البحث
10. السبب الرئيسي أن معظم النظريات والدراسات في القيادة قامت على مسار بحثي واحد وهو
المسار (الكمي)
11. أجريت بعض الدراسات على الاستبيانات البر يديه و أخطاؤها هل أن الذين أجابوا على هذه
الاستبيانات من أفراد القيادة المختارة هم الذين أجابوا على هذه الاستبيانات المطلوبة .
12. تتبنى معظم القيادات المستويات وتطبيقها بالضرورة على المستويات العليا0
13. أسئلة البحث
ا. هل اختبار فاعلية القائد يكون من ناحية تأثيره على التابعين
ب. هل زيادة فاعلية التابعين تعد وظيفة من مقدرة القيادة أي نقص
ج‌. ما هو مدى التفاوت بين منهجية القيادة لكل من القائد السعودي والأمريكي في تحليل
وعلاج معوقات الأداء لدى العاملين وعقبات التابعين لهم حسبteam
د‌. ما الذي تحتاج إليه الإدارة العليا في الأجهزة الحكومية في كل من البيئيتين السعودية
والأمريكية
ه‌. ما الذي يحدد دور التابعين
و‌. ما الذي يجعل دور التابعين يتسم بالنقص والضعف 0
ز‌. كيف يحقق أو يتغلب القائد في كل من البيئتين السعودية والأمريكية على حالات
النقص في أداء التابعين 0

خصائص نظرية t.eam

14. القائد يقوم دائما بمراقبة وتحليل الضعف والقصور لأداء العاملين
15. عملية القيادة تحدث في تنظيم يؤثر في متغيرات التابعيين 0
16. ترى إن التابعيين يتأثر بأربعة عوامل المقدرة ، الدوافع ن الدور المطلوب ، التعاون الوظيفي الرسمي 0

أدبيات البحث

17. تواجه كبار القادة القطاع الحكومي مهمة – توفير القيادة الفاعلة وتأمين الأداء الفاعل في عالم يسير بسرعة نحو التخصص والجودة 0
18. إن القيادة تمثل مركز القلب في الإدارة الحديثة وما زلنا نجهل الشيء الذي يضع القائد
تتضمن القيادة العليا للجهاز الإداري ما يلي في نظرية t.e.a.m

أ‌. المقدرة الإدراكية حيث يكونوا ماهرين في ملاحظة الكيفية التي يعمل بها التابعين 0
ب‌. المقدرة التحليلية على فحص المهام التي ينفذها التابعيين على نحو خاطئ 0
ج‌. المقدرة العلاجية وصف وتطبيق الحلول الفاعلة التي تعالج سوء الأداء الوظيفي للتابعيين 0

19. نجد أن المشكلات الصغيرة والتي يسبب تراكمها المواقف والصعاب التي لا تطاق عندما يصبح اختلال الأداء لأحد العاملين يكون عند القائد تقيما لإصلاح الموقف 0
(1) أنا أعرف سبب حدوث المشكلة لذلك الأمر ما هو إلا اختيار الحل الأمثل0
(2) أنا لا أعرف سبب حدوث المشكلة بتعيين تحليل المشكلة وتقديم علاجها 0
(3) أظن أنني أعرف السبب ومع تراكم حاله على أخرى يؤدي غالبا" الى تبديد الجهود المقومات الدائمة للقيادات الفاعلة 0

20. لا بد من توفر في القائد المسؤول فيه مؤهلات وهي :
أ‌. مهارات يكتسبها بالعلم والدراسة0
ب‌. مهارات يكتسبها بالتدريب والممارسة المتأنية 0
ج . اتجاهات ننميها بلا انفتاح على جميع النظم وهي الدينمو المحرك لتغذية أوراق وجذور الشجرة الإدارية 0
د. الاهتمام بالعنصر البشري في عمليات التنمية حيث أن هذا العنصر يعتبر بحق هو الأساس في كل خطة تنموية وإن القصور في صقل هذا العنصر في إخفاق كثير من الدول 0
ه. تدريب أفراد الإدارة العليا لخلق قيادات ماهرة 0

21. الأساليب والمفاهيم التي تساعد القائد على تحقيق أهدافه .
22. شخص القائد يجب أن يكون لينا حازما مرنا حادا ويجب أن يكون قواما بين الظروف والمواقف ام عن الاساليب فهي
ا. المقدرة على الإقناع عن طريق مخاطبة الجماعات والتعامل معهم
ب. إتقان أساليب العمل في الاجتماعات والمؤتمرات والقدرة على منافسة البحث
ج. ممارسة العلاقات الإنسانية ومهارة المشاركة في العمل الجماعي
د. إتقان مهارة العلاقات العامة بالأفراد والجماعات
ه. إجادة أساليب عقد الاجتماعات والمقابلات الشخصية
و. التعرف على أساليب البحث المفيدة لمجالات العمل
ح إتقان مواجهة المشاكل وصنع واتخاذ القرار وهو ما يتطلب حس ارادي
ط‌. التجرد في إصدار القرار ,يجب أن يفصل عن الانفعالات النفسية وهو القدرة على التحليل السريع للمشك 0
السلطة القيادية

23. من القادة من يستمر حصانته وقوته من حجم المسؤلية والصلاحيات المناطة به
24. من القادة من يعطى جل اهتمامه للنواحي الإنسانية ولا يستخدم آلا الحد الأدنى من المسؤلية
25. من القادة من يمزج بين القدر الملائم من الاهتمامات والمسؤولية والإنسانية .
وقد تسال آيهم افضل تصبح القيادة موقفيه الجواب:يجب أن تكون القيادة أمرها ناهية تستند الى سلطات مطلعة والقيادة الآمره هي التي تجعل العاملين يعملون قسرا وفرضا عليهم وان قيادة الكرسي لا تصلح للحصول على النتائج المطلوبة.

26. القيادة المقارنة
ا. وهي دراسة التنظيمات والانظمة في الدول المتقدمة
ب. وهي دراسة التنظيمات والأنظمة في الدول النامية
ج. دراسة كل بيئة على حدة
د. دراسة تطبيقية لنماذج مختلفة من الدول
27. المراحل الأساسية التي يجب أن نمر بها

ا. المرحلة الأولى:استخدام جميع المعلومات الموضوعية التي جمعت باساليب علمية عن المجتمعات المختلفة في تصميم هيكل اداري –اجتماعي يستعمل في المقارنة
ب. المرحلة الثانية:هي خلق المناخ الملائم لربط وتنسيق مختلف الأجهزة لتحقيق الأهداف بصورة منسجمة وفاعلة
ج. المرحلة الثالثة: دراسة الايكولوجية والتنموية في إدارة المقارنة,هي ترجمة الخطط التنموية آلي واقع ملموس وذالك من خلال العزم والجهد والاخلاص والادارة الرشيدة
الخلاصة:اتسمت دراسة المقارنة بالجدية والنشاط منذ 1962وبلغت حوالي ماية بحت حالات دراسية عن الدول الناميةالانتقادات:هي دراسة حالة بلد معين وتركزت على الدول النامية والمشكلات التي تصادفها

فرضيات البحث

28. نظرية t0e0a0m
ا. الفرضية الأولى:ا:في حالة مقدرة التابع-المروؤس تنقسم بالضعف والقصور يقدم القائد بما يلي:

(1) انتقاء تابعون لديه المقدرة المطلوبة
(2) النقل
(3) تعديل الوظيفة لتتناسب مع مقدرة التابعين
ب. الفرضية الثانية:في حالة إذا كان دافع التابع ضعيف او قاصر يقوم القائد بما يلي:
(1) تنظيم مسار العمل وتحديد السلطة المسولة
(2) مراقبة الإنجاز لإزالة العوائق
(3) تقديم التغذية الاسترجاعية المستمرة طول عملية الانجاز
(4) مكافأة وتقدير الجهود
ج. الفرضية الثالثة العمل في حالة إذا كان التابع غامض او تعوزه الدقة يقوم القائد بما يلي:
(1) تبادل المعلومات بأداء داخل جماعات
(2) التغذية المترده للأداء الفعلي
(3) التوجيه الدوري والإرشادات
د. الفرضية الرابعة في حالة التوافق بين المرمؤسين –التابعين يقوم القائد بإزالة العوائق

الفصل الثالث
29. عينة البحث وأسلوبه :هو العينة العشوائيه البسيطه دون العينه الطبيعه وليس دراسة كل فئة في ألا جهزه الحكومية الاعتبارات التي تستند أليه هذه العملية هي ما يلي:

أ‌. الفئات القياديون الداخلون ضمن بحث البيئة ومدى علاقتها بما للبحث من معالجه
ب. ضرورة ممارسة أفراد العينة من المهام والنشاطات على خبره لا تقل عن 3 سنوات
ج. ضرورة استقلالية ميزانية مستقلة لضمان مسارات عملها
د. ضرورة إيجاد تكامل كبيرين لضمان عملية التوازن والعدل في المقارنه
30. تم طلب 85 أستاره وظيفيا في 35 جهاز حكومي وقد وردت ردود 63 مسؤولا قياديا في 31. جهاز حكوميا وعليه فان هذه الشرائع تمثل العينة العشوائية لاجراء البحث0
32. أدوات جمع البيانات:
أ‌. مقابلات شخصيه مع أفراد العينه 63 قياديا في 26 جهاز حكومي تراوحت مدة
المقابلة ساعة أو ساعتين استغرقت العملية 4 اشهر وهي بحث علمي
ب. أجراء المقابلات كوسيلة بحثيه ينتج فرصه رحبة للمستجيب التحدث بحريه و تفاعل افضل من الرسائل البريديه

أسلوب تحليل البيانات

33. إن نظرية t.e.a.m تركز على المعايير النوعية أكثر من المقاييس الكمية

ا. لأنه يتم تحديد المقابلات بالحوار المفتوح أي أنها ليست أسئلة قاطعة إنما هي أسئلة استدلالية 0
ب. الأسلوب المنطقي : أن هذا المنهج التحليلي هو اعتماد القاعدة علينا أن نعرف الأمر قبل السبب 0

الفصل الرابع

34. عرض وتحليل النتائج واختبار الفرضيات
ا. عرض وتحليل النتائج
ب. اختيار الفرضيات

35. نتائج المقابلات البحثية مع الشريحة القيادية
ا. القيادة الإدارية الفاعلة تعني التوجه السليم نحو الهدف مع ضرورة غرس المعاملة الحسنة في بيئة العمل 0
ب. لا يزال تقويمنا أداء العامل خاضع للعلاقات والمجاملات أكبر منه للمفاهيم الصحيحة 0
جـ. الإدارة تحتاج إلى إصلاح ليس المهم الحضور للعمل 30ز7 والانتهاء 30ز2 بل المحاسبة على الإنتاج 0
د. لا يوجد لدينا في الجهاز قدرات بشرية ذات ذهنية تحليلية ولا يوجد للوكيل وقت للقرار التفصيلية وفي ظل غياب هذه القدرة التحليلية نقل جودة العمل 0
هـ. القائد الإداري الناجح يستخدم الإجماع المباشر مع العاملين 0
و. المرونة في فهم وتسيير العمل وتقبل التعليمات 0
ز. إعداد تقارير لا تخضع لطريقة علمية صحيحة وكثراً ما يقال اكتفي شر فلان واعطه ما يرضيه 0
ح. لا يوجد غموض في معرفة الأدوار ولكن هناك اجتهادات خاطئة 0
ط. لا يوجد مشكلة ولكننا نسعى إلى الأفضل 0
ك. كثرة تعدد القيادات الإدارية العليا تضعف روح التعاون والإنتاج وحتى لا تتم التضحية بالنوعية على حساب الكمية 0

36. نتائج المقابلات مع قيادي جهاز وزارة الصناعة والكهرباء
أ‌. البيئة التي يعيش فيها القائد الإداري لها تأثير على منهجه والتعامل مع العاملين ، ان
القائد ليس وسيلة لإعطاء الأوامر كما هو حاصل لدينا ، يجب أن تكون مبنية على أخذ فكرة عن العاملين وتحليلها ونقلها الى أصحاب القرار 0
ب‌. القائد الإداري يجب أن يكون حاملاً مؤهل علمي وتتناسب مع مؤهلات الموظفين
وذلك لخلق روح التفاهم 0
ج. الإلزام بالقدوة الحسنة فبدون ذلك تصبح القيادة قسرية يجب إن تكون قناعة وثقة
د. لكي يكون القائد الإداري على تقويم صحيح للعاملين لا بد له مما يلي :
(1) الصلاحيات الواضحة بالدرجة الأولى 0
(2) ثقة الرؤساء المباشرين 0
(3) إخلاء بيئة العمل من الحساسيات وتفاقم السلبيات 0
(4) توفر الإمكانيات للقائد الإداري من النواحي البشرية والمادية 0
ه‌. مقدرة العاملين على تنفيذ الأعمال المناطة بهم والخبرات المتراكمة والإهتمام
بالإنجاز 0
و‌. من أسباب ضعف العاملين هو غياب المهارة والخبرة من أسبابها ضعف المكاشفة
بين الرئيس ولمرؤوس ويجب كسر هذا الحاجز النفسي 0
ز. التحقق من وجود الدوافع بالنسبة للعاملين ما يلي :
(1) درجة الالتزام بالوظيفة 0
(2) الاستقرار النفسي للموظف 0
(3) أسلوب معاملة الموظف لزملائه ورؤسائه 0
ح. أهم أسباب ضعف الدوافع للعاملين :
(1) شعور الموظف بعدم حصوله على حقوقه
(2) شعور الموظف بعدم حصوله على المميزات والحقوق
(3) استخدام أسلوب التأنيب المباشر
(4) ضر وف خارجية منها السرية أو اجتماعية 0
ط. لتقصي الأسباب المعيقة للعمل يجب العمل على ما يلي :
(1) التحفز المعنوي مثل ثناء ومدح
(2) التحفيز المادي وعدم جعل الأخطاء إحباط معنوي
ك. إدراك العاملين وما هو مطلوب منهم مطلوب منهم أداء أمر والالتزام به:
(1) الخبرة ومدى استفادة الموظف منها لأداء مهامه
(2) اطلاع العامل على واجبات عمله0
(3) نقص الخبرة للموظف0
(4) غموض المهمة وعدم وضوحها 0
ل. بذل الجهود لعلاج أي ضعف.
م. التعاون الوظيفي في بيئة العمل 0
ن. غياب أو ضعف التعاون الوظيفي في العمل 0
37. علاج ضعف التعاون الوظيفي بما يلي :
أ‌. عقد الاجتماعات المباشرة 0
ب‌. الاهتمام بالمشكلات الفردية 0
ج‌. امتصاص المشكلات قبل حدوثها 0
38. ما يحتاجه المسؤول حتى يكون اكثر اقتدارا :
أ‌. بناء جسور الثقة بين المسؤولين 0
ب‌. بناء جسور الثقة بين المسؤولين والمرؤوسين 0
ج. مصارحة في حل المشكلات 0
39. قراءة وتفهم أحاسيس الموظفين
أ‌. غرس مبدأ المكاشفة
ب‌. مراقبة ردود الفعل للموظفين
40. نتائج المقابلات البحثية مع القياديين في وزارة المعارف
ا. ينظر إلى العامل القيادي في جهاز وزارة المعارف أربعة عناصر :
(1) أعداد الخطط لتحقيق الأهداف
(2) القدرة على مسار تنفيذ الأعمال
(3) قدرة التقبل بين المسؤول والعاملين
(4) وضوح اختصاصات العاملين
ب. العمل القيادي عملية دائرية تدرك العمل بالعناصر التالية :
(1) يجب الإجابة على السؤالين ماذا ننجز ، وكيف ننجز
(2) البعد عن المركزية حتى لا ينسى العمل
(3) إعطاء العاملين فرصة للاقتراحات
(4) العمل على التطور والتحديث
(5) المرونة بين عتبات السلم الإداري لعلاج المشكلات
41. مقدرة الأداء لدى العاملين تكمن فيما يلي :
أ‌. الاختصاص والتأهيل
ب‌. الخبرة
ج‌. المهارة في اداء العمل
42. ضعف العاملين في أداء العمل
أ‌. عدم التخصص في العمل
ب‌. عدم توظيف الخبرة لصالح العمل
ج‌. التعامل غير الحسن مع العاملين
د‌. عدم التناسب مع العمل مثل إعطاء الموظف مهمات عديدة
43. علاج ضعف العاملين
أ‌. مكاشفة الموظف بأخطائه
ب‌. استخدام الثواب والعقاب
ج‌. الملازمة: يكلف الموظف غير المقتدر بملازمة موظف مقتدر
د‌. النقل
44. تحديد الدوافع للعمل بما يلي
أ‌. التعرف على سلوك الموظف مثل موظف يزعل اذا لم تسلم عليه
ب‌. حجم الاستعداد الذهني للموظف ومدى تقبله للعمل 0
ج‌. الحوافز قد يكون الحافز المادي أكثر تأثير
45. ضعف الدوافع لدى العاملين عدة أسباب :
أ‌. فقدانا روح الانتماء
ب‌. نقص الشعور الذاتي :مثل سيارة الدولة
ج‌. القصور في توظيف الوازع الديني
د‌. تغلب حق الدولة على حق المواطن
46. النهوض بدوافع العاملين:
أ‌. إضفاء جو الارتياح النفسي
ب‌. العمل بمبدأ القدوة الحسنة
ج‌. الالتزام الوظيفي
د‌. مراجعة احتياجات الموظفين
47. إدراك العاملين للدور المناط بهم
أ‌. ملاحقة المسؤول للفرو قات الفردية
ب‌. حجم الإنتاج للأفراد العاملين
ج‌. القدرة على استيعاب التوجيهات
48. الضعف الذي يحصل في الأفراد العاملين :
أ‌. ضعف التأهيل
ب‌. تدني المهارة
ج‌. نقص المعلومات
د‌. عدم الاهتمام والاجتهادات الخاطئة
49. ابرز احتياجات القائد الإداري لتقويم الأداء
أ‌. وضع نماذج تقويم لكل قطاع في الجهاز الحكومي
ب‌. الجدية في ممارسة عملية التقويم والاهتمام بها مثل طوي قيد الموظف عديم الإنتاجية
ج‌. أيجاد حلول مناسبة للظروف الاجتماعية مثال موظف يستأذن يومياً لإيصال زوجته
إلى 0
د. مقدرة العاملين على الأداء يتم تحديدها والتعرف عليها فيما يلي :
(1) معرفة جودة الإنتاج
(2) لمهارة التخصصية المساندة للإنتاج
(3) مراقبة عملية سلوك الأفراد
ه. ضعف الأداء ينتج عما يلي :
(1) نقص في المهارات
(2) عدم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب
(3) عدم وجود التأهيل للعاملين
50. معالجة ضعف مقدرة العاملين تتم بما يلي :
أ‌. المشاركة في ديوان الخدمة المدنية
ب‌. إعطاء قدر كاف من الصلاحيات للمستوى القيادي المختص 0
ج‌. التدريب الدوري القصير
د‌. نقل الموظف من مكان إلى اخر0
ه‌. التوجيه المباشر
51. أسباب ضعف الدوافع لدى العاملين
أ‌. قلة أو نقص للعمل المطلوب
ب‌. عدم الاهتمام بالحوافز
ج‌. الافتقار إلى الخبرة

(1) إقرار مكافأة في معاقبة المتهاونين
د. علاج أسباب الضعف
(2) نظام الاستغناء عن أي موظف متهاون
(3) الاهتمام بالراحة النفسية في مكان العمل 0
52. نتائج المقابلات البحثية مع جهاز تعليم العالي:
ا. مفهوم القيادة من وجهة نظر المسؤولين0
ب. استثمار امثل للموارد المالية والبشريه0
ج. وضوح الأهداف في كل قطاع0
د. الصلاحيات الواضحة
053. في الإطار التطبيقي:
ا. تشكيل لجان مهمة لرسم سياسة واضحة الاهداف0
ب. عقد اجتماعات دوريه 0
ج. إعطاء الموظف حقوقه0
د. إعطاء الموظف قيمته الإنسانية
ه. التقليل من الرسميات في التعامل مع العاملين
54. إبراز احتياجات القائد الإداري:
أ‌. وضع نموذج تقويم لكل جهاز0
ب‌. الجدية الكاملة في عملية التقويم0
ج‌. أيجاد حلول مناسبة لظرف العاملين الاجتماعيه0
55. مقدرة العاملين على الأداء يتم التعارف عليها بأساليب
ا. مدى معرفة كل لعلمه
ب. المهارة التخصصية
ج. مراقبة عملية التعامل بصورة فردية أو جماعية
56. ضعف الإنتاج
أ‌. نقص المهارات
ب‌. عدم وجود التأهيل المناسب
ج‌. عدم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب
57. أسباب ضعف الدوافع لدى العاملين
أ‌. قلة التقدير
ب‌. عدم إعطاء الحوافز
ج‌. قلة الخبرة
58. تفعيل دوافع الفاعلين في الجهاز
أ‌. إقرار حافز مالي للمتفوقين
ب‌. الاهتمام بالعقاب للمقصرين
ج‌. إشعار العاملين بأهمية عملهم
59. أسباب ضعف التعاون الوظيفي
أ‌. ضعف اهتمام المسؤول بأسلوب العمل الجماعي وتفضيل بعض العاملين على بعض
ب‌. عدم بناء العمل الوظيفي على الإنجاز المشترك
ج‌. اتساع الهوة بين العاملين وعدم وجود تجانس
60. معوقات أداء العمل ، يجب التعرف عليها بما يلي:
ا. المتابعة الميدانية
ب. الاستفادة من التجارب السابقة
ج. الجولات المباشرة على العاملين
61. التغلب على معوقات العمل بما يلي :
ا. توفير المعلومات عن العمل
ب. زيادة الالتصاق بالعاملين
ج. حوار مباشر معهم
62. نتائج المقابلات البحتية مع وزارة التجارة
ا. القيادة الفاعلة هي التي تقف مع الحق وتتسم بالقدرة والشجاعة
ب. المقدرة من قبل المسؤول على أداء مهامه :
ج‌. درجة الاهتمام بالعمل أي توظيف المعرفة
د‌. إعطاء التوجيه اللازم بوضوح
ه‌. حب العمل
و‌. توفر القوى العاملة المساندة للمسؤول
63. معالجة ضعف العاملين في جهاز وزارة التجارة بما يلي
ا. وضع سياسات واضحة
ب. الاهتمام بالكفاءات
ج‌. التدريب ضمن الحاجة
64. ضعف بعض العاملين للدور المطلوبالأسبــــــاب
أ‌. عدم الإستعداد للتطوير
ب‌. عدم وضوح المهمة
ج‌. عدم توفر الحافز
د‌. ضعف التدريب
65. معالجة الضعف في أداء العاملين
أ‌. التعرف على المشكلات
ب‌. وضع الشخص المناسب في المكان المناسب
ج‌. حب العمل الجماعي
د‌. تشجيع العمل الجماعي
66. الشريحة القيادية بجهاز وزارة الصحة
أ‌. منهجية القيادة الإدارية العليا اتباع ما يلي
(1) اختيار الأفراد الأكفاء
(2) زرع الثقة للعاملين
(3) إعطاء الصلاحيات على قدر المهام
ب. أهم أسباب ضعف المقدرة لدى العاملين تتمثل فيما يلي :
(1) حب الروتين في العمل وعدم التغيير
(2) حب المصلحة الذاتية على مصلحة العمل
(3) التردد في اتخاذ القرار نتيجة للضعف
ج. علاج ضعف المقدرة لدى العاملين
(1) توضيح الأهداف
(2) تنظيم واضح للمهارات
(3) التدريب المتواصل
(4) إزالة الحواجز بين الرئيس والمرؤوس 0
د. تفعيل التعارف الوظيفي بين العاملين له أسباب:
(1) عدم اقتناع الموظف بعمله
(2) سوء توزيع العمل بين الإدارات
(3) الإتكالية واللامبالاة بين العاملين
ه. علاج ضعف التعاون الوظيفي فيما يلي :
(1) حرص القائد على التفاهم بينه وبين العاملين
(2) صراحة في اتخاذ القرار
(3) الاجتماع الدوري بالعاملين
مقابلات بحثيه مع وزارة المواصلات

67. نتائج المقابلةالمقارنة بين النتائج السعودية والأمريكيةالسعودية : عينة من كبار المسؤولين 63 مسؤول من 26 جهاز حكومي 0سنة 1992 في أمريكا بولاية كولا رادو 29 مسؤولاً في 29 جهاز حكومي"مقارنة بين نتائج المقابلين"هناك أوجه عديدة من الخلاف بين القيادتين السعودية والأمريكية وبعض نقاط التوافق وذلك على أسس t.e.a.m على النحو التالي :
أ‌. تمارس القيادة الأمريكية دورها الإداري تحريك الجهد البشري لتحقيق الأهداف
بأقل طاقة بشرية وبأقصى جهد إنتاجي وبأقل تكلفة ونظام محدد للمسائلة0
ب‌. إشباع حاجات الفرد المادية والمعنوية وتعتمد على العناصر التالية :
(1) البعد عن الإشراف الملاحق والاكتفاء بالاشراف العام على المنجزات
(2) إشراك العاملين في منافسة مشاكل العمل
(3) منح العاملين حق الاختلاف بالرأي وجدية ما يطرحه من نقاش
(4) منح العاملين صلاحيات تتناسب مع قدراتهم.
68. السعوديةعملها من خلال سلطة المركز الوظيفي من اوامر وتعليمات وهو ماحذرت منه الدراسات:
ا. ممارسة الضغط على العاملين للإنتاج وهذه تتحكم فيها الظواهر والعادات
ب. في مجال تقوية الأداء للفرد – الأمريكية عملية التقويم تكون من – الموظف ذاته – الزميل في العمل- الرئيس المباشر – المسؤول الاعلى وتتضمن عملية التقويم – التوجيه – الحوافز المالية والشكر وغيره فيما يلي :
(1) عملية مهام ومسؤولية العمل
(2) الأهداف السلوكية المطلوبة في إنجاز العمل
(3) التدريب الكافي
69. في مجال تقوية الأداء للفرد – مقارنة أمريكية سعودية
أ. السعودية تعتمد السعودية على ما يراه الرئيس المباشر ويتم ذالك في الغالب وفق
معايير يصعب قياسها مما يجعل المجال واسع للاهواء ولاراء وهذا مما يجعل
العاملون تحت وابل من الضغوط وهذا يحدث اثار سلبية
ب. في مجال تطور الأداء الأمريكي بناء الثقة بين الرئيس والمرؤوس الحوار المباشر
70. يناقش العاملون الأمور المتعلقة بالعمل كما يلي:
ا. مناخ وظيفي نشط بعيد عن الانفعالات وإصغاء جيد ومسانده معنوية بصدق
ب‌. الانفتاح على العاملين بحقائق الأمور فيما يجري سلبا أو إيجابا
ج‌. علاقات غير رسمية على كافة المستويات


الاستنتاجات
71. معرفة حالات الضعف والقصور في العاملين وادراكهم للدور المناط بهم
72. مدى تأثير القائد وما يحدثه في أداء العامل
73. هناك توافقا أمريكي – سعودي وفقا ل t.e.a.m في إدارة المقدرة والدوافع :
74. معظم أفراد العينة السعودية : يرى أن الأشراف المباشر من اهم واجبات الرئيس بينما لا يرى ذلك الامريكان0
75. السعودية ترى الثواب والعقاب والنقل من أهم وسائل الأمريكان : الانتقاء والتدريب ومرحلة اقل :من النقل0
76. السعودية الاتجاه السلطوي في الممارسات الإدارية وما تفرضه الأمريكية مختلط بين الشدة.

التواصى اوصي بقرأة الكتاب في المستقبل لانة يزيد في المعرفة بالأداء الحكومي.