المقدمة:-
إن المؤسسات التربوية عبارة عن نظم اجتماعية يجري عليها ما يجري على الكائنات البشرية، فهي تنمو وتتطور وتتقدم وتواجه التحديات ، وتصارع وتتكيف ، ومن ثم فإن التغيير يصبح ظاهرة طبيعية تعيشها كل مؤسسة .
والمؤسسات لا تتغير من أجل التغيير نفسه، بل تتغير لأنها جزء من عملية تطوير واسعة، ولأنها يجب عليها أن تتفاعل مع التغييرات والمتطلبات والضرورات والفرص في البيئة التي تعمل بها.
والمؤسسات التربوية مجبرة أن تتكيف وتتأقلم مع البيئة التي تتواجد فيها، مستخدمة التقنيات الحديثة التي أصبحت مهيمنة ومقبولة بشكل واسع، وبهذه الطريقة فإنها تعمل على تغيير البيئات الوطنية والعالمية.
وتهدف هذه الدراسة لاستعراض بعض المفاهيم والقضايا حول التغيير ، وأثر ذلك على العنصر البشري ، ودور هذا العنصر في إحداث التغيير ، إضافة لاستعراض واقع التغيير في وزارة التربية والتعليم، حيث تعد قضية التغيير قضية العالم اليوم، بسبب المتغيرات السريعة الإيقاع ، في عالم تحرك الثوابت ، وتفجر المعرفة، وثورة المعلومات، والبحث الدائب عن التغيير الشامل والمتكامل، الذي يتسع ليشمل كافة مجالات الحياة بأبعادها المختلفة التربوية الاقتصادية والاجتماعية والثقافية وفوق كل هذا الإنسانية ، فالتغيير يتم بالإنسان وللإنسان باعتبار أن الإنسان أداة ووسيلة وغاية وهدف في الوقت ذاته ، وعلى الجميع أن يتغيّر ويغيّر من أساليبه وأفكاره، ابتداء من الدول وأنظمة الحكم إلى المؤسسات وحتى الدوائر الاجتماعية الصغيرة كالأسرة، ولعلّ قوله سبحانه: ( إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم) يشير إلى بعض ذلك، فليس الجيل السابق نفس الحالي ولا أبناء اليوم نماذج مكرّرة لأبناء الأمس، كما وأن ثقافة الغد ليست تكراراً لثقافة اليوم، فلكلّ جيل أفكاره وطموحاته وهمومه، والتي قد تتفق معها الأجيال الأخرى وقد تختلف. فإذا لم نبدأ بتغيير أوضاعنا وتطويرها بحريّة وعقلانية وتوجيه، فإنه سيُفرض علينا التغيير، وربما في أشكال غير محمودة العواقب،والمؤسسات ومنها منظمات التعلم والهياكل الإدارية مستهدفة بالتغيير، وعلى رأس التغيير فيها الأداء ، لمغادرة النمط التقليدي غير المنتج نحو أنماط جديدة قادرة على مواجهة التحديات، ومن هنا سيدور موضوع هذا البحث حول إمكانية تطبيق إدارة التغيير في وزارة التربية والتعليم الأردنية، حيث أجريت دراسات كثيرة حول رفع الأداء المؤسسي في وزارة التربية والتعليم انطلاقا من تطوير رؤية عامة مشتركة للمؤسسة وبناء اتفاق جماعي بخصوص أهداف المؤسسة وأولوياتها ،ولعل جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية مثال على ضرورة الارتقاء بالأداء الفردي والمؤسسي ،ليتضمن هذا البعد السلوكيات والممارسات القيادية الهادفة إلي تشجيع التعاون بين العاملين في المؤسسة وجعلهم يعملون معا لصياغة أهداف مشتركة )، وكذلك لبناء ثقافة مشتركة داخل المؤسسة ،حيث تتضمن مجموعة القواعد السلوكية والقيم والمعتقدات والمسلمات التي يشترك بها موظفي المؤسسة كافة ،إضافة إلي الاهتمام بتعزيز النمو المهني المستمر للموظفين وتجديد كفايتهم المهنية وتجويدها بما يؤهلهم لأداء أدوارهم المتجددة بكفاءة واقتدار في مجتمع التعلم الدائم والتربية المستدامة وتكنولوجيا الاتصالات المتطورة .
أولاً :- مشكلة الدراسة:-
مشكلة الدراسة هي مدى تقبل الموظفين في وزارة التربية والتعليم لإدارة التغيير، وعلى رأس التغيير فيها الأداء ، لمغادرة النمط التقليدي غير المنتج نحو أنماط جديدة قادرة على مواجهة التحديات، ومن هنا سيدور موضوع هذا البحث حول إمكانية تطبيق إدارة التغيير في وزارة التربية والتعليم.
ثانياً :- أهمية الدراسة :-
تكمن أهمية هذه الدراسة في التعرف على ضرورة إجراء تغيير في أساليب العمل مما ينتج عنه توفير للجهد والوقت والمال ، وخلق مناخ تنظيمي وصحي لأداء العمل ، مما ينعكس إيجابا على المنظمة .
ويمكن تطبيق نتائج هذه الدراسة على أساليب العمل لتغيير السائد التقليدي ،بإحلال القيادة والإدارة التحويلية المتضمنة أدارة التغيير كأسلوب عمل جديد في وزارة التربية والتعليم للارتقاء بأداء العاملين.
ثالثا:- هدف الدراسة وأسئلتها:-
استجلاء إمكانية التغيير في النمط الإداري السائد لدى موظفي وزارة التربية والتعليم.
ولذلك ستهدف هذه الدراسة إلى دراسة أداء موظفي وزارة التربية والتعليم وذلك من خلال معرفة أثر إدارة التغير على الأداء ومدى تقبل هؤلاء الموظفين لهذا النوع من الإدارة ، واختبار الفروق في الجنس والمؤهل وسنوات الخبرة والموقع الوظيفي على تقبل هذا النوع من الإدارة .
مبرر المشكلة:- وجود نمط تقليدي في العمل الإداري داخل وزارة التربية والتعليم لا ُيمكن من التعامل مع التطورات التي تحدث حولنا بخاصة قيادة التغيير
وستجيب على السؤال التالي:-
ما مدى تقبل الموظفين في وزارة التربية والتعليم لإدارة التغيير، وأثر ذلك على الأداء.
رابعاً:- مصطلحات الدراسة:-
يمكن تعريف التغيير بأنه ناتج الجهد البشري في محاولاته لإصلاح واقعه للتغلب على المشاكل والقيود التي تحد من إشباعه لاحتياجاته.
أما إدارة التغيير فتعني:- الجهاز الذي يحرك الإدارة والمؤسسة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الإيجابي، وتجنّب أو تقليل عوامل التغيير السلبي، أي إنها تعبّر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصاداً وفعالية، لإحداث التغيير لخدمة الأهداف المنشود.( أفندي 2004 )
و هو قيام مجموع من القادة الإداريين بعمل خطة محكمة في فترة زمنية محدودة ويتم تنفيذها بدقة و قيادة الجهد المخطط والمنظم للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة لتغيير من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية والإمكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية.(مؤتمن ، 2004 ).
ويعرض الباحث هنا أنواع التغيير وهي:
1- التغيير الاستراتيجي : و هو يعني بالقضايا طويلة الأجل التي تشغل المؤسسة و هو خطوة للمستقبل و لذلك يمكن تعريفة بصفة عامة بمصطلح الرؤية الإستراتيجية و يشمل هدف المؤسسة و رسالتها و فلسفتها المشتركة عن النمو و الجودة و الابتكار و القيم التي تخص الموظفين و احتياجات الفئات المستفيدة و التقنيات المستخدمة. و يحدث التغيير الاستراتيجي في نطاق عدة عوامل هي البيئة الخارجية و الموارد الداخلية للمؤسسة و الإمكانيات و الأنظمة و يتطلب التنفيذ الناجح للتغيير الاستراتيجي تحليلاً و تفهماً كعاملين لهذه العوامل في مرحلتي التكوين و التخطيط .
2- التغيير الوظيفي: يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم و الهياكل و التقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل داخل أي قطاع من المؤسسة، و هذه التغييرات قد يكون أثرها أكبر على الموظفين من التغييرات الإستراتيجية ولذلك فإنه يجب التعامل معها بعناية فائقة.
خامساً :- القراءات السابقة والإطلاع على الأدب:-
قام الباحث بدراسة بعض الكتب والدراسات السابقة حول موضوع إدارة التغيير، وكان من المهم للباحث هنا إيراد مفهوم التغيير، والذي يعني:-
ناتج التفاعلات الظاهرة و ألباطنه التي تحدث بشكل عشوائي أو مخطط ومن ثم فهو ظاهرة ملاصقة للحياة وللوجود الإنساني وبالتالي فهو يرتبط بقوى التغيير وبمقدار عفويتها وانطلاقاتها وبقدرتها على التأثير في هيكل وبنيان وأداء الكيان الإداري( الخضري ، 2003 ).
دواعي و مبررات التغيير :
ويقول نشوان ، في ضوء هذه السمات لعمليات التعليم في العالم العربي والتي لم تشهد تغيرا يذكر خلال فترة السبعينات أو الثمانيات أو التسعينات من القرن العشرين، والذي شهد تطورات سريعة في كافة المجالات، كان لا بد من وجود مبررات للتغيير في التربية العربية لمواكبة التطورات والتغيرات العالمية، وحتى لا تزداد الفجوة بين هذه الدول النامية والعربية والدول المتقدمة في المجال التربوي ومن أهم هذه المبررات:
النمو السكاني المتزايد، ثورة المعلومات ( الانفجار )، التكنولوجيا الإدارية
الأساليب الإدارية الحديثة ( نشوان، 2000).
ويقول الصفار ( 2004 ) إن الدواعي التي ينشأ منها التغيير عديدة وربما نلخص بعضها فيما يلي:
1- المجتمع سواء أكان أيديولوجياً أم اجتماعياً أم تكنولوجياً.
2- المسؤول و العامل في الشئون الإدارية باعتبار أن التغيير و المواكبة للظروف وسيلة للحفاظ على المؤسسة و ضمان بقائها في مجتمع متغير و متطور بشكل مستمر.
3- الضرورات و الحاجات و التطلعات.
4- الضغوطات الخارجية ، كلنا اليوم يشاهد دخول أنظمة الحواسيب و الطفرات العلمية المتسارعة في جميع المؤسسات و الدوائر( كنموذج إداري) كما نلمس بوضوح التطلعات الكبيرة التي تحفز في الجيل الجديد نوازع الحرية و الانفتاح ( كنموذج فكري – ثقافي )
- و قد أشارت أوراق العمل للبرنامج التدريبي ( إدارة التغيير ) الذي عقد في عمان في الفترة 22-26/6/2003 م إلى أن التغيير حقيقة واقعية وحتمية وذلك نتيجة للآتي:
1 - تكنيك جديد يتماشى مع متطلبات العصر.
2 - تغطية مطالب جديدة نتيجة التغير التكتيكي والعلمي.
3- الاحتياج إلى تطوير في المناهج لرفع مستوى التعليم.
4- إستراتيجية عمل مرتبطة بالتطور العالمي.
5- رفع مستوى الإدارة إلى حيز التغيير الجديد.
- مجالات عمل قيادة التغيير:
- خصائص قائد التغيير الفعال :
أشارت نتائج الدراسات والبحوث التربوية وحصيلة الخبرات والتجارب والممارسات الإدارية إلى أن القائد الفعال ينبغي أن يكون قائداً للتغيير في مؤسسته التربوية.
ويمكن تلخيص أبرز نواتج هذه الدراسات والأدبيات التي تناولت الخصائص المميزة لقائد التغيير الفعال والتي تشمل، المواقف وطرق التفكير والمعارف والمهارات، وذلك على النحو الآتي:
أ) مواقف قائد التغيير الفعال، هي:
- يوفر دعماً إيجابياً للعاملين معه ولا يخذلهم.
- يعامل موظفو الهيئة العاملة معه بالمساواة، ويستمع إليهم بفاعلية.
- يتصف بالحماس والدافعية، والاهتمام بقضايا التربية والتعليم وأولياتها.
- يتميز بالالتزام في أداء الأعمال تنفيذ المهام على النحو الأفضل.
- يتسم بالمثابرة، ولا يبالغ في ردود أفعاله بل يكون عقلانياً إذا سارت الأمور بعكس ما هو منشود.
- لا يحاول فرض وجهة نظره بالقوة، ولا يسعى للانفراد بالحوار دائماً.
- لديه استعداد للتجريب والتغيير، والمخاطرة المنطقية المحسوبة.
- لديه دائرة اهتمامات أوسع من مجرد العمل، ويستطيع وضع شؤون العمل ضمن منظومة أعم وأشمل.
- لديه استعداد ورغبة للتعلم من أخطائه ومحاولاته.
- يقبل التغيير والإصلاح والتطوير كأمور حتمية.
- يعتمد على التوجيه من خلال العمل، ويلتزم بالقيادة من خلال تقديم الأمثلة العملية والسلوك والنماذج.
ب- طريقة تفكير قائد التغيير الفعال، تتميز بما يأتي :
- يرى كل موقف كقضية متفردة بذاتها، ويدرك إمكانية وجود فرص للتشابه مع مواقف أخرى مماثلة سابقاً.
- لديه قدرة على التخيل والتصور، ويمتاز بالمرونة، ويشجع استمرار التفكير ومتابعته أثناء فترة تطبيق التغيير، مما يمكن أن يؤثر بفاعلية على سير العمل والتطوير.
- لديه قدرة على التفكير المتعمق في الأمور، ودراستها وتحليلها، واستنتاج نقاط الاتفاق أو التلاقي بين البدائل والاحتمالات المختلفة.
- يمكنه الوصول إلى جوهر المشكلة، ولديه القدرة على توقع المشكلات المحتملة.
- يستطيع أن يتعلم من خلال مروره بالخبرة أو التجربة.
- لديه القدرة على توجيه تعلمه الذاتي ومتابعة نموه المهني المستمر.
ج- المعارف والمهارات المطلوبة من قائد التغيير الفعال، هي:
- يتفهم ديناميكية عملية التغيير ويستطيع التعامل معها والعمل بموجبها بكفاءة ونجاح.
- يعرف النقاط والعناصر الرئيسة التي ينبغي أخذها بعين الاعتبار في كل موقف من مواقف التغيير.
- يتفهم طبيعة برامج التعلم والعمليات المرتبطة بتصميمها، وتطبيقها، وتقويمها، إضافة إلى إدراك أساليب التعزيز المنظم وكيفية استخدامها.
- يستطيع التطلع قدماً نحو الأمام والتفكير للمستقبل مثلما يستطيع إدراك الحاضر وتفهمه والانطلاق منه للتخطيط المستقبلي.
- يمتلك مهارات متنوعة تساعد على الاندماج الفاعل في علاقاته مع الآخرين، - يمتلك حصيلة من مهارات الاتصال الملائمة للمواقف الرسمية وغير الرسمية.
- يستطيع بناء مناخ عمل إيجابي مساند وتعزيزه.
- لديه أساليب ووسائل التواصل المستمر مع المعارف والخبرات والتجارب الجديدة في مجال تخصصه، لإثراء حصيلته منها جعلها متنامية بصورة مستدامة.
- يتفهم طبيعة عمل وأبعاد عمليتي التعلم والتعليم، ويمتلك حصيلة واسعة من الآليات التي تساعده على تحقيق تعلم فعال.
- يستطيع استخدام التقنيات المناسبة التي تساعده على رفح كفاءته في جميع جوانب العمل ومجالاته، متفهماً لطبيعة العمل وآليات تحقيق النمو المهني المستدام ذاتياً.
معوقات التغيير:
إن قيادة التغيير ليست عملية سهلة أو بسيطة ، وإنما هي عملية متشابكة في عناصرها متداخلة في مكوناتها ن وتتطلب الإبداع والابتكار في ممارستها ، ويعتمد نجاحها بالدرجة الأولي علي العنصر الإنساني الذي يتمثل في جانبين رئيسين،وهما :
1- حماس قادة التغيير من جهة .
2- التزام المتأثرين بالتغيير بتنفيذه من جهة أخري .
سادساً :- منهجية الدراسة (الطريقة والإجراءات ):-
هدفت هذه الدراسة إلى معرفة تقبل الموظفين لدور إدارة التغيير ،وأثر ذلك على الأداء ،ويتناول هذا الفصل وصفاً للإجراءات التي سيتبعها الباحث في دراسته، من حيث وصف مجتمع الدراسة والعينة والأداة وإجراءات تطبيق الدراسة.
حيث سيستخدم الباحث المنهج ألمسحي التحليلي في دراسته وفيما يلي عرض لإجراءات الدراسة كما يلي:-
1- مجتمع الدراسة: يقترح الباحث أن يتألف مجتمع الدراسة من الموظفين والموظفات الإداريون في وزارة التربية والتعليم(مركز الوزارة). والبالغ عددهم حوالي (2000) موظف وموظفة، وقد حرص الباحث على توزيع أداة القياس لتشمل معظم الموظفين في الوزارة ومن الجنسين.
2-عينة الدراسة:يقترح الباحث أخذ عينة عشوائية للدراسة من (200) موظف وموظفة بنسبة تمثيل قدرها 20% من مجتمع الدراسة الأصلي.
3-أداة الدراسة:يمكن أن يستخدم الباحث الاستبانة "كأداة لقياس مدى تقبل الموظفين والموظفات لإدارة التغيير", ومن أجل تحقيق هذا الغرض يمكن عمل و تطوير استبانه خاصة معتمداً في ذلك على عدد من المصادر أبرزها مراجعة الأدب التربوي المتصل بموضوع الدراسة والذي ساعده في تحديد وصوغ بعض الفقرات.
كما يمكن للباحث استخدام المقابلة كأداة دراسة أخرى للتوثق من النتائج، ولفائدتها الكبيرة في الحصول على استجابات دقيقة من قبل المستجيبين.
4-فرضيات الدراسة:
لقد سعت هذه الدراسة للإجابة على الفرضيات الثلاثة التالية:
أ- لا يتقبل موظفو وزارة التربية والتعليم إدارة التغيير.
ب- لا أهمية لإدارة التغيير في وزارة التربية والتعليم من وجهة نظر الموظفين.
ج- لا يوجد علاقة بين متغيرات جنس الموظف وخبرته في الإدارة، ومؤهله العلمي والوظيفة التي يشغلها، وبين تقبل الموظفين لإدارة التغيير في الوزارة.
5- متغيرات الدراسة:اشتملت الدراسة على المتغيرات المستقلة التالية:
ا- الجنس وله مستويان:
1- ذكر 2- أنثى
ب-المؤهل العلمي وله خمس مستويات
1- دكتوراه 2- ماجستير
3- بكالوريوس 4- دبلوم كليات المجتمع 5- ثانوية عامة.
ج- الخبرة واشتملت على:
1- أقل من سنة 2- من 1- 10 سنوات 3- 10 سنوات فأكثر
د- الوظيفة التي يشغلها ولها أربعة مستويات:
1- مدير إدارة 2- مدير مختص 3- رئيس قسم 4- موظف.
6- التحليل الإحصائي: تضمنت الدراسة أربعة متغيرات مستقلة بالموظفين موضوع الدراسة وهذه المتغيرات هي الجنس والوظيفة التي يشغلها الموظف, والمؤهل العلمي والخبرة، أما المتغير الثاني"التابع" فكان مدى تقبل الموظفين لإدارة التغيير، وكذلك الأداء"فهو أيضاً متغير تابع في فرضيات البحث.
ويمكن استخدام أساليب الإحصاء الوصفي للتعرف على الخصائص الفنية وكذلك أساليب الإحصاء التحليلي لمعرفة طبيعة العلاقة بين المتغيرات المستقلة وأثرها على المتغير التابع.
خاتمه:
إن مشكلة التغيير الإداري ليست في نوع التغيير أو سرعته بقدر ما هي في اتجاهاتنا نحو هذا التغيير، فإذا تصورنا أن هذا التغيير نافعا لنا فسوف تكون لدينا اتجاهات إيجابية نحوه وبالتالي سوف نؤيده ونحاول التكيف معه، وعلي الجانب الآخر إذا تصورناه ضارا فسوف يولد ذلك اتجاهات سلبية وبالتالي تجنبه أو عدم تصديقه ورفضه، وهذا سوف ينتج لنا أنماطاً مختلفة من العاملين طبقا لاستيعابهم وتعاملهم مع تلك التغيرات، فالكثير منهم قد يقف موقف الرافض أو المتفرج وأحيانا قليلة المتابع والموائم والمتكيف، ونادرا ما نجد من يأخذ بزمام الأمور أو التنبؤ.
المراجع:
الكتب و المراجع:-
1- مؤتمن، منى ( 2004 ). آفاق تطوير الإدارة و القيادة التربوية في البلاد العربية، عمان: مركز الكتاب الأكاديمي.
2- مؤتمن، منى ( 2003 ). إعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير، عمان: مركز الكتاب الأكاديمي.
3- الخضيري ، محسن أحمد ( 2002 ). إدارة التغيير ، دمشق : دار الرضا.
4- نشوان ، يعقوب ( 2000 ) التربية في الوطن العربي في مشارف القرن الحادي و العشرين ، غزة : مطبعة مقداد .
الدوريات /
5 - الصفار، فاضل (2004 ) التغيير الإداري كيف و لماذا، مجلة النبأ، العدد ( 57 )ص 1-9.
6 - ورالتغيير.(2003 ) . إدارة التغيير . الإنترنت /
استخرجت في تاريخ 5 / 7 /2008 ، من :
Http// WWW.ituarabic.org/Change Management.change.htm
ساحة النقاش