أنه مطالب بإنشاء والحفاظ على المناخ الذي يستطيع فيه الأفراد أن يكونوا منتجين وتعيين الحدود الفاصلة بين الأدوار والأشخاص والهيئات داخل وخارج المؤسسات التعليمية ومراقبة مدى التزام الأفراد من المعلمين والكوادر الإدارية والفنية والعمالية المتعددة بتلك القيادة وتشكيل ونقل خصائص الثقافة التنظيمية وتوضيح الكيفية التي يجب أن تفهم بها . فضلاً عن إدارة عملية التغيير والتغلب على ما يعتريها من عقبات .

ومن المتوقع أن يجد مدير المدرسة أو القائد الذي يقوم بقيادة المؤسسة التعليمية نفسه إزاء تلك الضغوط ويجد نفسه في وضع حرج للغاية .

·        فما هي الطريقة التي ينبغي أن يتصرف بها ؟

·    وما هي الأساليب التي عليه أن يعتمدها في التعامل مع هذه الأوضاع المتمايزة والمتعددة من البشر لتحقيق أكبر قدر من الفعالية ؟

تلك هي مشكلة القيادة وحين يفشل القائد في أداء تلك المهمة على النحو المطلوب فيرجع ذلك لعدة عناصر هي المسئولة عن هذا الفشل الذي يمكن أن نطلق عليها الأعراض المرضية الإدارية بالمؤسسات التعليمية .

وتتمثل أهمية تناول تلك الأمراض في كونها تصيب جهاز التحكم في المنظومة التعليمية فالقيادة المنظمة والمرتبة كالجهاز العصبي لجسم الإنسان . ومن ثم فإن ما تصاب به من أمراض ينجم عنه أثار سلبية عديدة تتفاوت في شدتها لحجم الإصابة التي ألمت بها .

إن تلك الأمراض تحُد من قدرة القيادي على ممارسة أعماله ومهامه بكفاءة إنها تؤدى إلى تآكل فعاليتها مثلما تلتهم الحيوانات الجائعة للنباتات المثمرة .

--------------------------------------------------

ولاشك أن الخطوة الأولى التي يجب أن يتبعها أي مسئول لمواجهة تلك الأمراض تتمثل في وصف أعراضها لأنه إذا لم يتم الكشف عن تلك الأمراض في الوقت المناسب فإنها تستمر في التضخم وتبدأ في خلق جيل جديد من المشكلات المرضية الأكثر خطورة من أنفلونزا الطيور وأنفلونزا الخنازير .

إذن لابد من الوقوف على أسبابها لأن من شأن تشخيص الأعراض المرضية لها سوف يساهم في تخطيط أسلوب المواجهة وما ينج عن تلك الأمراض من أضرار ولمواجهة هذه الأعراض لنا أن نعرف :

·        طبيعة هذه الأمراض التي تعانى منها القيادة المدرسية ؟

·        وماهية هذه الأعراض ؟

·        وما هي العناصر المرتبطة بها ؟

·        وما هي العناصر التي تحتويها ؟

·        وما هي الأسباب المسئولة عن حدوث المرض ؟

·        وكم عدد مستويات هذه الأعراض ؟

·        وما علاقة هذه الأسباب بكلاً من الأفراد والمجتمع المحلى والعام ؟

إن الأعراض المرضية التي تعانى منها القيادات الإدارية العربية بمؤسساتها التعليمية وما يتولد من مشكلات تختلف عن مثيلاتها لدى القيادة في البلدان الأخرى نظراً لأن بعض هذه الأمراض تنبع من الخصائص المتميزة لطبيعة العمل والقوانين واللوائح التي تنظم مزاولة نشاطهم والبيئة النوعية والثقافية العامة التي يزاولون فيها ذلك النشاط . فضلاً عن طبيعة الأمراض داخل المجتمع الواحد وداخل المؤسسة الواحدة حيث تتباين عبر الوحدات الإنتاجية والخدمية المختلفة نتيجة للفروق الفردية بين الأفراد . ومن ثم فإنه من الأجدر بنا ألا نقوم بنقل وتبنى نماذج بعينها وإن ثبت نجاحها في بيئات مختلفة أخرى للتعامل مع تلك الأمراض سواء على مستوى الوصف أو التفسير أو العلاج وإنما علينا البحث عن أسباب هذه الأمراض بكافة أبعادها الاجتماعية والبيئية والثقافية والشخصية . وتخطيط أفضل السبل لمواجهتها.

--------------------------------------------------

 ·     ليس من الضروري استيراد الحلول من الخارج لأنه يصعب الاستعانة بشكل أساسي بنماذج غربية لتفسير الأعراض المرضية للقيادة التعليمية في أوطاننا العربية أو تبنى استراتيجيات مستمدة منها للتصدي لتلك الأمراض على المستوى العلاجي أو الوقائي .

·    على الرغم من وجود طائفة متنوعة من الأمراض التي تتصل اتصال مباشر بالحالة المرضية للقيادات الإدارية إلا انه توجد استراتيجيات وفلسفات غير ملائمة مثل :

(1)           عدم وضوح الأهداف –

(2)            الاضطرابات التشريعية من لوائح وقوانين منظمة للعمل تتبدل بصفة مستمرة

(3)     وأخرى تتعلق بالعاملين والإداريين مثل ضعف الأداء والصراعات داخل جماعات العمل والتذمر والشلالية وظهور التسيب والمجاملات والمحاباة

 طائفة ثالثة من الأمراض مصدرها المجتمع الخارجي المحيط بالمؤسسة التعليمية تتمثل في :

(1)           عدم استقرار المناخ السياسي والقلاقل الاجتماعية

(2)      وتغير السياسات الاقتصادية وغياب الرؤية الإستراتيجية والتي تقلل من قدرة تلك القيادات داخل الجهاز الإداري وعلى تحقيق الأهداف المنوطة بها .

على الرغم من ذلك إلا أن يجب الاهتمام بالأعراض المرضية الخاصة بالقيادة بوصفها محور هذا العمل . فالأعراض التي تظهر في مجال بعينه لا تشير إلى وجود مشكلة في هذا المجال فقط وكذلك فإن حلها قد لا يوجد فيه أيضاً فقد تؤدى الممارسات غير السوية للقادة كالمحاباة والتمييز والمجاملات إلى تأجيج الصراع داخل الجماعة ولنضرب مثلاً على ذلك كشاهد عيان على ما تقدم وهو أنه في العام المنصرم وبالتحديد في إحدى مؤسسات التربية والتعليم بمحافظة الشرقية بإدارة أبوكبير التعليمية وبالتحديد في مدرسة سعد زغلول الإعدادية

--------------------------------------------------

 حدثت مشكلة ما وصراع أدى إلى غضب وخصام وتنافر بين بعض الزملاء من المعلمين نتيجة لمشكلة محاباة ومجاملة قائد المؤسسة التعليمية بها ومجاملة أحد أفراد فريق العمل في ظروف ما وتشأ الأقدار أن تحدث مثل هذه الظروف لزميل أخر فيتم مجاملة الأول وعدم مجاملة الثاني مما أوجد نوعاً من الفتنة الوظيفية وتطور الأمر إلى خلق وإيجاد كلمة غاية في السوء تستعمل كثيراً في كثير من المؤسسات التعليمية وغيرها وهى كلمة ( أشمعنا فلان ) أي لماذا يتم مجاملة ومحاباة فلان دون الأخر نتج على أثرها وجود عوائق نفسية داخل محيط العمل مما انعكس أثره سلباً على المعطيات العامة للعمل ........ألخ وقد ينتج عن عدم استقرار التشريعات ظهور ذلك النمط من القادة الذين يؤثرون التردد في اتخاذ القرارات(1) .

·    ومن المشكلات والصعوبات التي يواجهها القادة نجد منها ضعف القدرات الإبداعية التي يعجز القائد بمقتضاها عن ابتكار الأساليب الكفيلة بتنشيط عملية التسويق أو سبل تحسين المنتج أو نقص المهارات الاجتماعية الذي يترتب عليه محدودية علاقاته بالهيئات المستهلكة مما يحول دون تصريف ذلك المخزون .

أما فيما يتصل بمشكلة كارتفاع معدل الحوادث فنجد ضعف القائد على التنبؤ بالحوادث وتقصيره في اتخاذ الإجراءات الوقائية الكفيلة بتحجيمها وعدم وضعه العامل في المكان الذي يناسبه .

ونجد أن عملية التشخيص يجب أن تحدد المشكلات الأساسية التي أدت إلى ظهور تلك الأعراض المنظورة وما تنطوي عليه من أمراض الآن حل هذه المشكلات جذرياً كفيل بعلاج تلك الأمراض في حين أن القضاء على الأعراض مع عدم التطرق إلى المشكلة الرئيسية يحتمل معه تكرار ظهور المشكلة وظهور أعراض أخرى في المستقبل

-----------------------------------------------------------(1) د. طريف شوقي محمد فرج – السلوك القيادي وفعالية الإدارة – كلية آداب بني سويف – مكتبة غريب – عام 1993 – ص248

لأن الاكتفاء بالتعامل مع الأعراض الظاهرة دون تقصى الأسباب الكامنة ينطوي على احتمالين: --

·       الأول : تجدد العرض :

بعد انقضاء فترة معينة من الزمن مثلما تجتث الشجرة حين نقوم بقطع فروعها دون أن نجتث جذورها وهى ظاهرة معروفة جيداً في مجال العلاج النفسي .

·       الثاني : تبدل العرض :

أي ظهور أعراض بديلة لتلك التي توارت تحت تأثير العلاج السطحي مثلما يحدث حين نعالج مريضاً بالوسواس القهري من حركة لا إرادية معينة مثل التأكد من غلق الأبواب بشكل غير مبرر(2) .

ومن ناحية نجد أن التركيز على ذلك العرض دون التعمق في الأسباب هي التي أدت إلى ظهور هذه الأمراض . ومن هذا المنطلق يمكن التعامل مع أمراض القيادة الإدارية بالمؤسسات التعليمية على مستوى الوصف والتفسير والذي سيتحدد في ضوئه أساليب وخطوات المواجهة ويمكن تقسيم هذه الخطوات إلى الأتي :

(1)     وصف ما يترتب على تلك الأمراض من أثار سلبية سواء كانت على مستوى الأفراد أم على مستوى المؤسسة التعليمية والإدارية .

(2)     بيان أهم الأمراض التي يعانى منها القادة والملامح المميزة لكل منها وما يحويه من أعراض مع إشارة للأعراض المرتبطة بكل مرض وتصنيفها في فئات عريضة يمثل كل منها مجموعة من تلك الأمراض تبعاً لتوفير عناصر مشتركة بينها فضلاً عن محاولة إدراك صفة هذه العلاقات والتأثيرات المتبادلة فيما بينها .

(3)     الكشف عن الأسباب الكامنة خلف هذه الأمراض أو كل فئة منها بمستوياتها المتدرجة الأعمق فالأعمق .

(4)           تكوين رؤية وبناء إطار تصوري لسبل المواجهة .

--------------------------------------------------

(2) نفس المصدر السابق – ص250

أنواع أمراض القيادة الإدارية بالمؤسسات التعليمية (3)  

--------------------------------------------------------------

(3) نفس المصدر –ص251

 أمراض تتعلق بإدارة الجوانب الفنية بالمؤسسة التعليمية

إن أداء قائد المؤسسة التعليمية يجب أن يقوم على تيسير ومتابعة وتقويم أداء الجماعة للمهام الموكلة إليه وما قد يطرأ على أدائه لهذا الدور من جوانب قصور يجب أن يكون موضع عناية نظراً لما قد يترتب عليه من آثار على كل من الجماعة ومستوى إنجازها ومدى قدرتها على تحقيق أهدافها وتتمثل الأمراض المتعلقة بإدارة الجوانب الفنية داخل المؤسسات التعليمية في الأتي :

أولاً : العجز عن حل المشكلات الفنية في العمل :

إن عجز القائد عن التغلب على المشكلات الفنية الطارئة في مجال العمل سواء تلك المتعلقة بالأفراد أو المنتج يسبب أضرار متفاوتة الشدة قد تؤدى إلى خفض كفاءة النسق التنظيمي بأسره فيما بعد .

ويذكر أن مديري المؤسسات التعليمية يسلكون في التعامل مع المشكلات التي تواجههم سبلاً شتى يتسم بعضها بالايجابية في حين يندرج الكثير منها بالسلبية . حيث نجد أن بعض مديري المدارس يتركون المشكلة تستفحل تحت سمعه وبصره ويتجاهلها حتى تبلغ مبلغاً يصعب معه المواجهة بل يصعب الاستئصال بينما يكتفي البعض الأخر بتجميدها في حين يقوم البعض الأخر بإحالتها إلى جماعة أخرى مثل ( المدير الذي يرى عيباً في تقويم طالباً ما فلا يفعل حياله شيء سوى تركه حتى يتم التصرف فيه من جهة أخرى غيره ) وهناك من المديرين من ينحى المشكلة جانباً حتى تقترب السنة الدراسية من الانتهاء وهناك من يكتفي بالتعامل مع المظاهر المباشرة للمشكلة مما ينذر باستمرارها فيما بعد ولكن بأشكال أخرى إن عجز قائد المؤسسة التعليمية عن حل المشكلات الفنية في العمل قد يعزى إلى نقص خبراته الفنية أو ضعف قدراته ألابتكاريه حيث يصبح من العسير عليه اقتراح حلول جذرية وطرح أفكار أصيلة كفيلة بالتغلب على المشكلة أو عدم القدرة على تحويل أفكاره الخاصة أو أفكار الآخرين إلى إجراءات قابلة للتنفيذ .

------------------------------------------------------

ثانياً : عدم التنبؤ بالمشكلات في مجال العمل :

·        هل لدى مدير المؤسسة التعليمية القدرة على استشعار المشكلات التي تحدث في مجال العمل ؟

·        هل لحدوث المشكلات علامات مسبقة وعلى مديري المدارس استشعارها وتوقع ما ينتج عنها مستقبلاً ؟

·        وهل يوجد مؤشرات لحدوث مشكلة ما في مجال العمل ؟

إن جوهر الإدارة هو قوة التنبؤ أو التوقع بالمشكلات قبل حدوثها وحين تصقل تلك القدرة لدى القائد فإنها توفر على الأفراد العاملين تحت أمرته بالمؤسسة الكثير من الجهود وتقيها المزيد من الأضرار . وفى المقابل فإن ضعفها لديه يسبب متاعب كثيرة لجميع الأطراف ذلك أن التنبؤ أو التوقع بحدوث المشكلة يمكن المدير القائد من مواجهتها في مهدها حيث يكون حجمها وتداعياتها أيضاً محدودا في حين أنه إذا ترك لها برهة من الوقت فإنها تستفحل ويتزايد عدد ما يؤثر فيه سلباً من الظواهر فضلاً عن تضخم مقدار التأثير مما يزيد من خطورتها حين نسعى للوقوف على الأسباب الكامنة خلف تلك الآفة لذلك نجد أن من أكثرها أهمية الأتي :

(1)           ضعف القدرة الاستدلالية .

(2)           انخفاض القدرة على التخيل .

(3)           انخفاض القدرة على التنبؤ بما لم يحط به خبراً

ثالثاً : عدم تنمية كوادر تالية :

إن استحالة بقاء المدير القائد في موقعه من الحقائق التي لا تستدعى أدنى عناء لإثباتها ويوجد مثل أو مقولة دائمة التردد في المؤسسات التعليمية والتي تقول ( لو دامت لغيرك ما آلت    إليك ) بيد أن الأمور لا تسير لدى البعض بمقتضى تلك السنن الكونية الحتمية(4) .

--------------------------------------------------------------(4) نفس المصدر السابق – ص252

حيث نجد صنفاً من مديري المدارس يحرص على أن يكون هو ينبوع ومستودع الأوحد في الخبرة والحنكة والحكمة والتصرف وهو ( أبو المفهومية العالمية في العالم ) ويتجسد هذا المرض في مظاهر عديدة منها :

·        تزاحم مرءوسيه على مكتبه حيث الكل يطلب المشورة والأذن والتصرف .

·    إذا ما غاب أمداً قصيراً فإن الارتباك يصم جنبات العمل ذلك لأنه يحرص على ألا يعرف أي من أتباعه سوء جزء محدود من المهمات الإدارية التي تنجزها الجماعة .

·    التصور الكلى لكافة الأمور محفوظة لديه في سراديب ذاكرته مكنون في خزائن يستحيل اقتحامها إلا بشفرة مخزنة في جهازه العصبي لا يعلمها إلا هو .

·        لا يتمكن أحد سواه من القيام بدوره إذا غاب لأنه ينسى أن تابع اليوم هو قائد الغد .

·    إنه يتعامل مع أتباعه كقائد أحد المؤسسات التربوية والذي بمقتضاه لا يعلم سر المهمة وأبعادها الكلية إلا فرد واحد فقط .

إن مثل ذلك المدير القائد لا يعمل على تنمية كوادر تخلفه حين يغيب وتخفف عن كاهله في حضوره أعباء بعض المسئوليات الملقاة على عاتقه مما يوفر له الوقت الفسيح للتفرغ للمهام القيادية الأكثر إلحاحاً والتي لا يجب أن يقوم بها غيره .

·    يحجب المعلومات والخبرات التي يحرزها عن أتباعه حتى يقلل من إمكانية تنميتهم لاعتقاده أنها موطن قوته وأن انتقالها إليهم سيسلبه تلك القوة لأنهم حينئذ سيصبحون في غير حاجة إليه ومن ثم يصعب عليه قيادتهم بل إنه في المقابل يحرص على أن يخلق لديهم حالة من الاعتماد عليه مثلما يعتمد الابن الصغير على والديه ومثلما يعتمد المدمن على المخدر الذي يتعاطاها بحيث يصعب عليهم العمل في ظل غيابه .

-----------------------------------------------------------

·    يغذى لديهم الخوف من تحمل المسئولية واتخاذ القرار ويجعلهم أقل ثقة في ذاتهم ويلاحظ أن هذه الآفة قد أصبحت شائعة في العديد من المؤسسات التعليمية حيث يلاحظ أيضاً أن تلك المؤسسات ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالأفراد الشاغلين للمراكز العليا فيها بحيث إذا ترك هذا الفرد منصبه يتصدع إن لم ينهار هذا الصرح وهى ما يطلق عليها خبراء التربية بظاهرة ( الفراغ القيادي ) ويذكر أن البلدان العربية والبلدان النامية تعانى في الأصل من ظاهرة الفراغ القيادي نظراً لعدم قيام القيادات الحالية فيها بتوفير المناخ الملائم لتنشئة أجيال من القادة في المستقبل .

ومن المفترض أن تبنى القائد ذلك المسلك يرجع إلى رغبته في الاستئثار بالنجاح لنفسه أو لاعتقاده أن تنمية أتباعه سيعمل  له مشكلات عديدة من حيث أن الأفراد أو القيادة من الصف الثاني ستتزايد أسئلتهم واستفساراتهم ومطالبهم وطموحاتهم مما قد يؤثر على مكانة ووضع المدير القائد مستقبلاً وخاصة حين تكون خبراته محدودة وقدرته على مواجهة الأسئلة الفنية المعقدة للأفراد العاملين معه أو لعدم تعوده على العمل في فريق في ظل القيادة السابقة أو تكراره لسلوك نموذج قائد سابق كان يرفض تزويده بالمعلومات الأساسية التي تيسر عليه إنجاز المهام وتدريبه على عمليات اتخاذ القرار وتحمل المسئولية التي تجعل منه قائدا ناجحا في المستقبل .

رابعاً : عدم الترحيب بالأفكار الايجابية الفعالة :

لعل هجرة العقول العربية والمصرية إلى بلاد الغرب ترجع إلى عدم تقبل الوسط الإداري ممثلاً في القيادات والزملاء بدرجة أقل للأفكار التي يطرحها ذلك الفرد التابع لمثل هذه القيادة وفى الغالب نجد أن هؤلاء الأفراد التابعيين أصحاب مستوى متميز من القدرات العقلية والإبداعية والتي تهدف إلى التطوير ومواجهة المشكلات بأسلوب مستحدث غير مألوف لديهم(5) بيد أنه فعال مما يقلل من رغبته في العطاء

 ----------------------------------------------------------(5) نفس المصدر السابق – ص259

أو الاستمرار فيه طالما لا يوجد جدوى له مما يفعل فضلاً عما قد يجره عليه ذلك التميز من عداوات خاصة حين يدرك الرئيس أن وجود أتباع مثله يشكل تهديداً مباشرا لكيانه ومن ثم يلجأ إلى تجاهل أو عدم الترحيب الذي قد يصل إلى الاستهجان والعداوة بأفكاره الإبداعية وينظر إليها باعتبارها تعد دليلاً على عجزه عن التفكير الابتكارى مما يحط من قدره في أنظار رجال الإدارة العليا ويحد من النفوذ الذي يتمتع به لديهم يضاف إلى ذلك أنه يقلل من قدرته على السيطرة عليه خاصة إذا علمنا أن مثل هؤلاء الأتباع عادة ما يتسمون بالاستقلالية .

ونجد أنه يوجد الكثير والعديد من المبدعين الذين لا يستمع قادتهم إلى أفكارهم الأصيلة وإن استمعوا إليها لا يأخذون بها وإن أخذوا بها فإنهم قد يشاركونهم إياها أي يجعلون المبدع مقاولاً للأفكار من الباطن حيث يأخذ القائد أفكاره ويقتسم معه حقوق عرضها واستثمارها ويجبره على قبول ذلك الوضع إما ترغيباً أو ترهيباً .

وقد ينسبون هؤلاء القادة إلى أنفسهم الإبداعات الأصيلة ويحرمون أصحابها الأصليين من الاعتراف بها بالمجتمع .

خامساً : عدم السماح بتفويض السلطة :

وهو ما يعنى أن يعهد القائد الإداري إلى بعض مرءوسيه بواجبات معينة مصحوبة بقدر من السلطات التي تطلق يدهم في تنفيذ ما يجدونه الأصلح في إدارة المؤسسة التعليمية التي يعملون بها .

ويميز بعض الخبراء التربويين المشاركة بالتفويض على أساس أن الأخير يعتمد على تنمية الفرد من خلال تدريبه على استخدام مهارته وتحمل المسئولية والاستقلالية في حين أن المشاركة تعد من قبيل السماح للفرد باستخدام أحد حقوقه ولكي يكون التفويض مثمراً يجب ألا يقتصر على المسائل البسيطة أو يُسمح به فقط حين يكون المدير مشغولاً ومثقلاً بالأعباء .

بل يجب أن يكون جزءاً من مخطط متكامل وعملية مستمرة تهدف إلى لإفساح المجال لظهور قيادات ناشئة تمارس دورها من خلال تنمية قدراتهم وتوليد الثقة لديهم وتدريبهم على تحمل المسئولية .

------------------------------------------------------

 ومن المطلوب حتى تتم تلك العملية بنجاح أن يحكمها المنطق الذي يقول القائد بمقتضاه للمرءوس ( إذا حدثت مشكلات من هذا النوع في المستقبل فلك السلطة والصلاحيات أن تصدر قرار بشأنها بدلاً من إحالتها لي ) وبذلك يعتاد المرءوس على ممارسة عملية اتخاذ القرارات وتحمل مسئولية النتائج المترتبة عليها إن ما يجعل من التفويض عملية ضرورية أن المهام المطلوبة من الجماعة كثيرة ويتطلب إنجازها تكاتف جهود مجموعة من الأفراد ومن ثم فإن محاولة فرد واحد وهو القائد القيام بالجانب الأكبر منها أو الإشراف على كل صغيرة وكبيرة فيها يعد عملية عسيرة وحين يصر القائد على فعل ذلك فإنه لن يجد وقتاً كافياً لأداء مهام أخرى قد تكون أكثر أهمية إنه يصبح بين خيارين :

(1)           هل يصر على التدخل في كل التفاصيل ولا يجد وقتاً كافياً لممارسة أدوار هامة ؟

(2)           هل يقتصر على الأدوار الهامة فقط ويترك المهام الأقل أهمية لأتباعه ؟

ويعد عدم التفويض أحد أمراض القيادة على مستوى المؤسسة ويقابله المركزية الشديدة على مستوى الجهاز الإداري للوزارة والذي ينطوي على تركيز السلطة في مواقع محدودة مما يؤدى إلى تضخم أعمال الوزارة والمديرية على حساب الفروع وتراكمها في المراكز مما يؤدى إلى التأخير الشديد في إنجازها ومن المفترض أن رفض القائد أو عدم رغبته في تفويض صلاحياته لأتباعه(6) ينبع من أسباب عديدة منها :

·        إحساس مبالغ فيه بالإتقان أي ( الثقة المفرطة في الذات )

·        الخوف من أن يشتهر مرءوسيه على حسابه .

·        الخوف من فقد النفوذ والاعتبار .

·        رغبة المدير أن يعمل وحده .

·        الخوف من تحمل مسئولية أخطاء الأتباع .

·    نقص الثقة في كفاءة الأتباع وخاصة حين يدرك المهام أنها صعبة . وعواقب عدم أدائهم إياها بإتقان جسيمة .

--------------------------------------------------------------(6) د. أميرة على محمد – مهارات الإدارة المدرسية والتربوية – الدار العالمية –ص38

أمراض اتخاذ القرار عند مديري المدارس

اختيار المدير القائد طريقة للتصرف من بين طريقتين أو أكثر مطروحة أمامه تعد دوماً من المحددات التي يجب اتخاذ قرار وملزم لجميع الأفراد فمثلاً :

·        هل يعاقب المخطئ ؟

·        هل ينذره أولاً ويوجه اللوم له ؟

·        هل يتجاهله هذه المرة ؟

·        وهل يُعرض عمن يرتكب خطأ فنياً في العمل أم يعاونه في إصلاحه أم يؤنبه ؟

·        وهل يبلغ تعليماته للعامل مباشرة أم من خلال وسيط كتابة أم شفهياً ؟

خطوات اتخاذ القرار منها :

·        التعرف على المشكلة وتحديد مظاهرها .

<st