الطـريـق الـى بناء الفرق الفعـّالة : نصائح وأساليب وقواعد

اولا : طبيعة فرق العمل :

فرق العمل هي وسيلة لغاية , أو هي مدخل لتحقيق هدف ما . وقد يختلف الهدف من فريق إلى آخر.

قد يتمثل الهدف في زيادة الإنتاجية أو تحسين الجودة أو رفع الروح المعنوية أو تحسين العلاقة مع العملاء. وبالرغم من اختلاف الأهداف إلا أن الفرق المختلفة تشترك في حاجتها إلى قواعد تساعدها على إدارة نفسها. وتلعب دوراً هاماً في نجاح الفرق , وتتميز بالآتي :

- تحدد القواعد في الشهور الأولى من عمر الفريق , وبعد تحديدها يكون من الصعب تغييرها أو تعديلها.

- أي تغيير في قواعد عمل الفريق يتطلب وقتاً وجهداً ويسبب إزعاجاً للأعضاء.

- يلعب القائد دوراً هاماً في وضع القواعد , علماً بأن الأفعال التي لا يقدم عليها القائد لا تقل أهمية عن الأفعال التي يقدم عليها.

- إن الالتزام بالحدود السلوكية يكون أكبر في الفرق الصغيرة عنه في الفرق الكبيرة.

- تحكم الفرق على أعضائها بمدى التزامهم بالقواعد , والعضو الذي يبدي التزاماً ما أكبر يحظى بأكبر قدر من الاحترام.

- كلما عمل أعضاء الفريق فترة أطول لوضع القواعد زادت درجة القبول بينهم.

- الفرق التي تبدي رغبة في وضع قواعد سلوكية لنفسها يكون لديها الميل للانضباط.

- عندما تكون القواعد السلوكية غير واضحة يفقد الفريق قدرته على التحكم في أعضائه.

- تساعد القواعد على التوزيع العادل للقوة بين أعضاء الفريق.

- تأييد والتزام الإدارة ببناء الفرق لكي يكتب لها النجاح , و عليها أن تدرك أن لفرق العمل فوائدها ومضارها أيضاً.

فوائد فرق العمل :

- خلق بيئة عالية التحفيز و مناخ مناسب للعمل.

- الإحساس المشترك بالمسئولية تجاه المهام المطلوب إنجازها.

- استجابة أسرع للتغيرات التكنولوجية.

- تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي.

- تفويض فعال للمهام المطلوبة مع زيادة في مرونة الأداء.

- التزام تام بالأهداف مع المحافظة على القيم المساندة.

- تحسين مستوى ونوعية  القرارات.

- زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء.

- تحسن مستوى مهارات الأعضاء.

مضار فرق العمل :

- قد تكون مضيعة للوقت , وقد لا تدع وقتاً للأعضاء لأداء العمل الروتيني اليومي.

- قد تخرج أحياناً عن السيطرة وتبدو عليها مظاهر الفوضى وعدم الانضباط.

- قد تسبب خلطاً بين عمل عضو الفريق اليومي وعمله مع الفريق.

- تحتاج وقتاً طويلاً حتى تحقق نتائج ملموسة.

الأنماط المختلفة لفرق العمل  :

عندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل فرق عمل , فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفرق التي تريد تشكيلها. وهناك أنواع مختلفة من الفرق يخدم كل منها هدفاًَ محدداًَ, ولكل منها خصائصه المميزة.

فرق المهام الكبيرة :

تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمة وتقدير احتياجاتها. وتقوم بوضع الإطار الفلسفي العام وتحديد السياسات والاتجاهات العامة, ثم تضع الأهداف وعمل خطط العمل التنفيذية وتحديد الموارد اللازمة لتحقيقها. وتقوم بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة بالأداء. ويقع على عاتقها أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق الأهداف. ويجب أن يكون بين أعضائها ممثلون للمستويات الإدارية المختلفة. وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفترات زمنية طويلة.

فرق المهام المحددة :

ويتراوح عدد أفرادها بين 5 و 8 أعضاء, ويعتمد الانضمام إليها على الخبرة. وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة زمنية محدودة. وغالباً ما يطلب منها حل المشكلات أو تقدير الفرص المتاحة في السوق. وقد يطلب من فرق أخرى إتمام ما قامت به من أعمال.

دوائر الجودة :

يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسين مستوى الجودة أو الإنتاجية أو الخدمات. ويكون العمل بها تطوعياً وليس لها أي سلطة تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ على الإدارة, التي تلعب دوراً محدوداً في توجيهها.

الفرق الموجهة ذاتياً :

ويتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة. ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه, على أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لأعضائه. وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشاركة الجميع. ويقوم أعضاء الفريق بتحديد الأهداف ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء والتنسيق مع الإدارات الأخرى. ويتولى الفريق الإجراءات التأديبية والجزائية داخلياً.

فرق الإدارة الذاتية :

تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي. تتعاقد مع الإدارة للاضطلاع بمسئولياتها بالإضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون. وتكون اجتماعاتها أسبوعية. هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب اللازم لأعضائها, وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد, وتحدد مستويات الأداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه. وتكون مسئولة أثناء التنفيذ.

تشكيل الفريق :

أول خطوة في تشكيل الفريق هي تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما. وقد تترك هذه المهمة أحياناً للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة, مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها (أسبوعية أو شهرية) والمسئولين المتلقين لها. وتحدد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشاراً من الإدارة يكون مسئولاً عن الاتصال بالفريق. وأخيراً اختيار المجموعة الأساسية التي سوف تحدد جدول أعمال الاجتماع الأول واختيار عضو من الفريق يتولى تسهيل مهمته.

تحديد مستوى السلطة :

كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها, مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط. لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية.

وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها:

1- النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.

2- تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل وترك مهمة اختيار البديل الأمثل لآخرين.

3- التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.

4- كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.

5- أداء العمل, ثم كتابة تقرير بالنتائج المحققة.

6- القيام بالعمل, و كتابة تقارير في حالة الفشل فقط.

تأسيس العضوية :

يمكن أن يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة.

ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام .

ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى, وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك.

وعموماً هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد. فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد. وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى.

حجم الفريق المثالي :

إذا كانت الأهداف والمهام معقدة وتتطلب مهارات عالية, فإن الحجم المثالي يكون بين 6 و 12 عضواً.

أما إذا كانت المهام بسيطة فيجب أن يكون الحجم أقل حتى يكون لكل عضو عمل يؤديه.

وإذا كان حجم الفريق كبيراً نسبياً (15 – 25) فيجب عدم مناقشة التفاصيل من قبل الجميع, بل يجري تفويض بعض المهام إلى فرق منبثقة عن الفريق الرئيس.

توجيه الأعضاء الجدد :

تقع مهمة التوجيه على عاتق الأعضاء القدامى ويجب أن يتم في خلال 30 يوماً من دخول العضو الجديد للفريق.

ويقوم العضو الجديد بمراجعة محاضر الجلسات السابقة والأهداف التي أسس من أجلها الفريق والتدريب الذي تلقاه الأعضاء ومناقشة الأدوار والمسئوليات المختلفة.

أدوار أعضاء الفريق :

يجب تحديد الأدوار بوضوح في بداية كل اجتماع. هذه الأدوار يجب أن تكون مرنة لكي تسمح بتداول الأدوار والمسئوليات بين الأعضاء.

مسئوليات قائد الفريق :

يقوم بنقل المعلومات والمعرفة والمهارات لبقية أعضاء الفريق وتفسير السياسات وأوامر العمل, ويشرح كيفية إدارة العمل بفعالية وتقويم النتائج. ويتولى بناء خطوط الاتصال بين الإدارات وتشجيع الأعضاء على أداء العمل بطرق ابتكارية وتقبل المخاطرة. ويكون من الناحية السلوكية مثلاً يحتذى, ويقوم بمكافأة السلوك الفعال. وتأييد أهداف الفريق داخلياً وخارجياً ونقل إنجازات الفريق إلى الإدارة ولعب دور الوسيط عند نشوب صراعات. 

السلوكيات الإيجابية والسلبية لفرق العمل:

مسئوليات المستشار :

وضع وتوصيل أهداف الفريق بوضوح إلى بقية الأعضاء والتأكد من واقعيتها ومطابقتها لأهداف المنظمة والحصول على التعاون اللازم لتحقيقها, وتقديم المساعدة حتى يصل الفريق إلى درجة مناسبة من النضج, وتقديم المساعدة لكل من المنسق والملاحظ. بالإضافة إلى تحديد الموارد ووضع معايير الأداء وطرق قياس النتائج. 

مسئوليات المنسق :

ترتيب الاجتماعات وتجهيز وتوزيع جدول الأعمال قبل الاجتماعات والتأكد من الالتزام به. وتوضيح الأهداف والتأكد من توزيع الأدوار وتشجيع الأعضاء على المشاركة. وتلخيص الأفكار والتأكد من معرفة الجميع بكل ما هو مطلوب والعمل على تحديد نقاط الاتفاق والاختلاف بين مختلف الأعضاء. يكون المنسق في العادة مستمعاً نشطاً ويعمل على حماية كل أعضاء الفريق في التعبير عن رأيهم, وتشجيع الفريق على إنهاء كل محاور جدول الأعمال وتشجيع التفكير النقدي بين الأعضاء والمحافظة على الحياد بين وجهات النظر المختلفة.

مسئوليات المسجل :

يقوم بتدوين محاضر الاجتماعات وتوزيعها على كل الأعضاء. وتشتمل هذه المحاضر على الموضوعات التي تمت مناقشتها والمهام التي تم توزيعها وتحديد المسئولين عن تنفيذها. ويساعد في تحديد الأطر الزمنية لجدول الأعمال ويراقب المناقشات وينبه الأعضاء بقرب انتهاء وقت المناقشة قبل حلوله بعدة دقائق. 

مسئوليات عضو الفريق :

الاستعداد المسبق للاجتماعات, والحضور والمشاركة في المناقشات وتقديم المقترحات والآراء وإنجاز ما يوكل إليه من أعمال, ورفع مستوى أداء الفريق والقيام بأعمال إضافية عند الضرورة لتحقيق الأهداف في الوقت المحدد ومتابعة ما تم من إنجازات, وطلب المساعدة من مصادر خارجية عند مواجهة مشكلة تتجاوز إمكانات الفريق المتاحة, ثم مساندة قرارات الفريق.  

مفاتيح نجاح فرق العمل :

- اعتبار الأهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من الأهمية, مع مراعاة عدم تداخل الأهداف الشخصية مع أهداف الفريق.

- تفهم أعضاء الفريق لأهدافه والتزامه بها.

- العمل في جو مريح وغير رسمي وإشعار الجميع أن المنافسة الفردية غير مقبولة.

-  تشجيع الاتصالات التلقائية والمشاركة, وقبول الآراء المتباينة.

- سيادة الاحترام والتعاون والبناء على أفكار الآخرين والتوصل إلى حلول يفوز بها الجميع.

- إحلال الثقة مكان الخوف مما يؤدي إلى تقبل المخاطرة, والتعبير عن المشاعر بدون حرج.

- اعتبار الاختلاف في الرأي من العلامات الصحية بهدف الوصول لأفكار جديدة والبحث الدائم عن أرضية مشتركة.

- تحسين الأداء باستمرار ومراجعة النتائج والميل للتجريب.

-  تبادل القيادة بين الأعضاء مع عدم السماح بهيمنة أي عضو.

- اتخاذ القرارات بالأغلبية وتأييد من الجميع.

أسباب فشل فرق العمل :

- عدم توافق هيكل الفريق مع هيكل المنظمة.

- تخلي الإدارة العليا عن دعم الفريق.

- التركيز على العمل وإهمال العلاقات بين الأعضاء.

- عدم انضباط الأعضاء وتهربهم من تحمل مسئولية ما يقومون.

- زيادة حجم الفريق وعدم تنظيم العلاقات بين الأعضاء.

- عدم فهم لمراحل تطور الفريق.

- ضعف القيادة الداخلية أو الخارجية.

- فشل المنظمة في استغلال جهود الفريق.

- عدم تلقي الأعضاء القدر الكافي من التدريب.

تنظيم الاجتماعات :

تبدأ الاجتماعات بعد الانتهاء من تشكيل الفريق, ويفتقر معظم أعضاء الفرق لخبرة إدارة الاجتماعات والمناقشة واتخاذ القرارات في مجموعات. ولذا فإن هيكل الاجتماع وتنظيمه بصورة واضحة واستخدام هذا الهيكل يساعد على نجاح الاجتماعات وتقليل الوقت المستغرق في الإعداد لها. وعموماً ينصح بعدم زيادة مدة أي اجتماع عن ساعتين.

وهناك خمس خطوات لتحديد جدول الأعمال :

1-   طلب أفكار الأعضاء لضمها لجدول الأعمال.

2-   مراجعة الأعمال المتفق عليها في جلسات سابقة.

3-   تحديد الأولويات ووضعها في تسلسل منطقي.

4-   إرسال جدول الأعمال لجميع الأعضاء قبل الجلسة.

5-   توفير نسخ ( قليل ة) زائدة من جدول الأعمال.

مظاهر وجود مشكلات في اجتماعات الفريق :

- بدء الاجتماعات في وقت متأخر عن موعده.

- عدم تحديد أهداف للاجتماع قبل الجلسة.

- غياب جدول الأعمال.

- عدم استعداد المنسق.

- محاولة بعض الأعضاء الهيمنة على الاجتماع واحتكار الحديث والمناقشة.

- اقتصار الاجتماع على تبادل المعلومات وحل المشكلات.

- مقاطعة الأعضاء بعضهم لبعض على الدوام.

- كثرة المناقشات الجانبية بعد انتهاء الاجتماع.

- عدم الوصول إلى نتائج وغياب المتابعة وتشتت مسئوليات الأعضاء.

مكان الاجتماع وطريقة الجلوس :

يؤثر مكان الاجتماع وطريقة الجلوس والإضاءة والتهوية والضوضاء وعدم وجود أدوات للكتابة في فعالية الفريق. كما أن جلوس الأعضاء بطريقة تسهل الاتصال البصري ويساعد على حل المشكلات بطريقة أكثر فعالية. وعلى هذا يجب أن ننظم طريقة الجلوس بحيث تساعد على زيادة المشاركة, ومن الأشكال المناسبة للجلوس: شكل الدائرة أو المربع وحدوة الحصان.

سلوك الفريق :

يتطلب العمل داخل فريق قدراً عالياً من مهارات التعامل مع الآخرين, فهو يتطلب الانفتاح والأمانة والاتصال المباشر والقدرة على حل الصراعات وفهم المشاعر الشخصية والاحترام المتبادل.  

من هنا يقوم فريق بوضع قواعد للسلوك تهدف إلى :

- خلق أرضية مشتركة للتفاهم والتوقع.

- تشجيع السلوك الطيب.

- زيادة القدرة على الإدارة الذاتية.

- وجود نظام مكتوب للرجوع إليه.

- إرشاد الأعضاء الجدد.

- حل مشكلات السلوك بسهولة. 

التغيرات السلوكية :

تبدأ صعوبات العمل عندما يشعر الأعضاء بالحاجة إلى تغيير سلوكهم. وتزداد مظاهر المقاومة كلما بدأ هذا اليوم في الاقتراب, ومن تلك المظاهر : التماس الأعذار والتسويف وادعاء الجهل.

المهارات السلوكية المطلوبة للأعضاء :

- تعلم مهارة الحديث أمام مجموعة.

- تحمل مسئولية الأفعال والأفكار.

- الجرأة على الجهر بالرأي.

- القدرة على قول (لا) عند اللزوم.

- القدرة على التعبير عن المشاعر الإيجابية والسلبية.

- الاستجابة للنقد.

- القدرة على التفاوض للحصول على شيء مرغوب.

- القدرة على طلب السلطة وتنكب عبء القيادة.

- السماح للآخرين بالمشاركة في السلطة.

- القدرة على طرح الأسئلة.

- اقتراح أفكار للمناقشة.

إدارة الصراع داخل الفريق :

من الأسباب التي تؤدي إلى فشل الفريق, وجود صراع كامن تحت سطح العلاقات القائمة بين أعضائه. ويمكن أن يلعب المنسق دوراً حاسماً في إظهار الصراعات قبل أن تستفحل ويصعب احتواؤها. حل الصراعات يحتاج مشاركة تطوعية حقيقية بحيث يشعر الجميع بالاعتماد المتبادل بالحصول على مكاسب حقيقية. يحتاج هذا إلى تركيز على مشكلة بدلاً من التركيز على الأشخاص مع السماح بالتنفيس والتعبير عن المشاعر, فضلاً عن الالتزام بالقرارات  والرغبة في تعديل السلوك. 

التحول إلى ثقافة الفريق :

يعاني الأفراد أثناء تحولهم إلى فرق عمل من الخوف والسيطرة. هذه المشكلات لا نراها على السطح ولكن تبرز أعراضها وتتضح من خلال قلة المشاركة وحجب المعلومات واحتكار المناقشات وتفشي السلبية وكثرة الشكوى. وإذا تعمقنا أكثر سنجد صراعاً محتدماً بين الأفراد وبين متطلبات الثقافة الجديدة التي تترتب على تشكيل الفريق.

تواجه الفرق في فترة التحول مشكلات كثيرة, فتكون السمة الغالبة على الأداء هي الترقب والقلق وكثرة الأخطاء والتجريب الحذر للأفكار الجديدة وتقويم ما يقوم به الآخرون ومقاومة التغيير والتوتر والإحساس بقرب الانهيار.

هذه المشكلات تعتبر أعراضاً صحية ولا يجب الخوف منها,و إذ إن جميع الفرق تمر بهذه المرحلة الثقافية المرتقبة.

المشاعر والتحفيز :

لابد لأعضاء الفريق من أن يعبروا عن مشاعرهم بحرية تامة. فالمشاعر لا يجب أن توصف بالجودة أو السوء, إذ يجب أن يوقن الجميع بشرعية مشاعرهم. الفرق الناجحة تولي اهتماماً متوازناً بين إتمام المهام والعلاقة بين الأفراد والتي تتضمن التعبير عن المشاعر. وهناك من يفضل تحمل أعباء إضافية على أن يعبر عن مشاعره السلبية, لأن الغالبية لا تفضل الحديث عن مشاعرها وتود من الآخرين توفير مناخ ملائم للتعبير عن هذه المشاعر. ولا يمكن أن تزيد الثقة إلا إذا زادت فرص التعبير عن المشاعر.

مخاوف المرحلة الانتقالية :

من أهمها الخوف من المجهول ومن  المسئولية ومن الفشل ومن فقدان السيطرة على الأمور ومن الرفض سواء من الفريق الجديد أو القديم, وكذلك الخوف من النجاح ومن التغيير, ومن تخلي الآخرين.

بناء الثقة :

هو الوجه الإيجابي للخوف.

ورأي دوجلاس ماكجريجر أن الثقة هي :

"التأكد من أن الآخرين لن يتميزوا عليّ أبداً, سواء تمّ هذا بقصد أو بدون قصد, بتعمد أو بدون تعمد, بوعي أو بدون وعي. أي أنني أستطيع أن أضع موقفي في هذه اللحظة, ومركزي وتقديري لذاتي في هذه المجموعة, وحتى حياتي ذاتها في يد منْ أثق بهم, وهم قائد الفريق وأعضاؤه."

ويتحدد مستوى ثقتنا ( سواء كانت تلقائية أو حذرة موجودة أو غير موجودة ) على إدراكنا لوجود توازن بين ما نعطي وما نأخذ.

أسباب غياب الثقة :

- فشل الفريق في الوفاء بعهوده.

- شيوع الأغراض الخفية بين الأعضاء.

- كثرة حديث الأعضاء عن بعضهم خارج الاجتماعات.

- منح الفريق مكافآت غير ذات قيمة.

- نقص الاتصالات بين الأعضاء.

- تفويض المسئولية للأعضاء بدون منحهم السلطة.

- انتشار المنافسة بين الفرق داخل المنظمة.

وكلما زادت أسباب عدم الثقة زاد إحساس كل عضو بالتهديد, وبالتالي بالحاجة إلى السيطرة, ولتقليل هذا التهديد يحاول كل عضو الاستئثار لنفسه بأكبر قدر من مصادر القوة لنفسه.

أنواع القوة ومصادرها :

القوة الشرعية : وهي القوة التي يمنحها الفريق للعضو.

قوة الخبرة : وهي قوة العضو صاحب الخبرة والمهارة.

قوة المنصب : وهي التي يحصل عليها العضو من منصب خارجي.

القوة الذاتية : وهي القوة الناجمة عن الثقة بالنفس.

القوة التنافسية : وهي القوة التي تتحقق نتيجة هزيمة منافس عدواني.

قوة الإحساس بالذنب : يحصل عليها العضو نتيجة إشعاره الآخرين بالذنب لما قاموا به أو لم يقوموا به من أعمال.

التخلي عن التحكم والسيطرة :

لكي ينجح الفريق يجب أن يتخلى أعضاؤه عن مظاهر التحكم التي يمارسونها خارج دائرة الفريق وهذه بعض مظاهر السيطرة :

قد يقوم العضو بفصل نفسه عن الفريق للمحافظة على ما يتمتع به من سيطرة عن طريق :

عدم المشاركة – إلقاء اللوم على الآخرين – ترك الاجتماعات – الانشغال بالأعمال الشخصية عن أعمال الفريق – الغياب المتكرر.

التباطؤ ورفض التخلي عن الطرق القديمة للأداء :

ادعاء انشغال المدير المستمر بعمله – عدم التطوع لأداء أي عمل – الانتظار حتى يتم اتخاذ القرار وإظهار اعتراضه لعدم المشاركة في اتخاذه – الشكوى من متطلبات العمل في الفريق – التسويف – التقليل من شأن أعمال الآخرين.

تخريب ما يقوم به الفريق من أعمال, ومن مظاهره :

ادعاء أن بناء الفريق ليس جزءاً من مسئوليته وأنه مضيعة للوقت وأن الأحوال قد ساءت منذ أن تولي الفريق العمل.

التغـلب على المقاومة :