Le management par la qualité peut être décrit comme un ensemble de techniques, de systèmes de comportement et de contrôle qui sont axés sur l’amélioration permanente de l’efficacité et de l’adaptabilité des processus d’organisation, ce dans l’optique d’une augmentation de la satisfaction des clients, de la productivité et de la flexibilité. De ce point de vue, le management par la qualité n’est plus simplement la garantie, le contrôle et l’amélioration de la qualité constante des produits. Les causes des erreurs sont corrigées et l’on travaille de manière préventive à toutes les parties des processus de l’entreprise fixées. Cela implique automatiquement une amélioration des produits ou services.
LA QUALITE POUR QUOI FAIRE
La Qualité apporte un renouveau dans le management d'une entreprise, d'un service, elle recouvre à la fois la qualité des relations internes et externes ainsi que celle du produit ou du service rendu.
La mise en place d'une démarche Qualité ne signifie pas que l'entreprise, le service soit déficient, mais la différence entre une qualité non définie et aléatoire et une qualité précise et maîtrisée pour satisfaire les exigences des clients.
Est-ce le moment de focaliser sur la Qualité alors que l'état des finances et la conjoncture sont préoccupants ?
Par nature la Qualité, si elle est bien conduite, cible l'action et les moyens sur les résultats à atteindre avec une recherche permanente et progressive de leur amélioration. En ce sens, cette démarche est porteuse de qualité et d'efficience.
Les enjeux d’une démarche qualité étendue à l’ensemble d'une entreprise, d'un service justifient pleinement un engagement fort à tous les niveaux de responsabilité. Bien entendu, c’est par nature une démarche relativement longue, qui exige à la fois fermeté et souplesse, patience et gestion exigeante des calendriers.
La Qualité est à la portée de tous, et rien ne peut justifier d'en faire l'économie, eu égard aux changements que peut engendrer une démarche cohérente et forte. Elle permet :
* d'avoir un leadership fort,
* une intégration à tous les stades, développement, conception, production, après-vente,
* d'impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration, de capitaliser sur sa formation,
* de faire tomber les barrières interservices,
* de reconnaître l'importance primordiale du personnel dans l'entreprise par une responsabilisation accrue,
* l'utilisation de techniques statistiques, d'outils de mesure simples et efficaces au quotidien,
* de privilégier la prévention aux actions correctives,
* de contrôler et de réduire les variations des processus,
* de contrôler puis de réduire les coûts,
* de rechercher les causes puis de traiter les problèmes rencontrés,
* d'éliminer les sources d'erreurs,
* de grandir, de s'améliorer à partir des difficultés, des problèmes rencontrés.
Avec pour but ultime : LA SATISFACTION DU CLIENT
LES FACTEURS CLES DU SUCCES DE LA QUALITE
1) IMPLICATION DE LA DIRECTION
Le développement de la Qualité nécessite une implication effective, totale et exemplaire des équipes de direction. L'idée que "la base" puisse proposer des améliorations sans le soutien de la direction est une pure utopie.
2) ECOUTE
L'axe majeur de la Qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients. Il s'agit d’alimenter la démarche par des enquêtes clients, pour recueillir leurs attentes et leurs points de vue, les utiliser comme levier pour provoquer le mouvement, et analyser les processus au regard des éléments recueillis.
3) CADRE
La Qualité doit s'inscrire dans un cadre clairement défini tout en encourageant les initiatives. Son déploiement nécessite une
réelle souplesse qui favorise les initiatives, il est donc indispensable de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l'est pas.
4) INITIATIVES
Les initiatives sont appuyées et soutenues par une méthodologie qui encourage la mise en place d'une animation « en réseau », valorise des bonnes pratiques, organise la comparaison des performances avec d'autres entreprises, développe les échanges informels.
5) FORMATION
La formation des personnels à tous les niveaux pour permettre une participation active efficace qui nécessite :
- une sensibilisation de l'encadrement intermédiaire, relais essentiel de la démarche,
- une information claire sur les objectifs de la démarche,
- une formation aux outils de la qualité.
6) ORGANISATION
Placer l'organisation en position de s'améliorer en continue, et mettre en place les dispositifs de mesure qui permettront de la placer en permanence sous contrôle, en ayant une visibilité sur les progrès accomplis, et une surveillance des niveaux atteints pour les objectifs fixés.
7) AMELIORATION
Améliorer, simplifier et maîtriser le fonctionnement des processus internes, en se basant éventuellement sur des référentiels comme ISO 9000.
8) PROGRES
Considérer les problèmes comme une source de progrès potentiels, et mettre en place un outil de résolution de problème pour éradiquer la non-qualité des processus.
9) R.C.F INTERNES
Développer les relations clients-fournisseurs internes(R.C.F
Dans notre poste de travail, acteur de l’entreprise, nous avons un ou des fournisseurs internes, qui nous fournissent « la matière » pour effectuer notre tâche.
A notre tour, après avoir apporté notre valeur ajoutée à la matière fournie, nous devenons fournisseur d’un autre poste. Ainsi tour à tour, nous sommes tantôt client, tantôt fournisseur
10) COMMUNICATION
Soutenir une communication adaptée sur la qualité pour diffuser la culture qualité auprès de tous les salariés de l'entreprise en répondant à leurs interrogations. Un plan de communication peut-être défini pour accompagner les différentes étapes de la démarche, mettre en œuvre un affichage simple et projet aux partenaires sociaux, communiquer auprès des clients et des fournisseurs pour les préparer à être associés à la démarche .
LES PRINCIPES DE LA QUALITE
1er Principe : LA CONFORMITE
On peut définir la conformité comme la rencontre, l'intersection entre le besoin, la spécification et la réalisation ce qui permet d'obtenir une Qualité maîtrisée.
En tenant compte du fait que :
* le besoin spécifié mais non réalisé génère des défaillances,
* le besoin spécifié, réalisé mais inutile pour le client s'appelle de la sur -Qualité (peut entraîner ce que les japonais appellent MURI = surcharge de travail excessive pour les hommes ou les machines)
* le besoin non spécifié et non réalisé entraîne une insatisfaction.
De même :
* une réalisation non spécifiée et non demandée s'appelle le gaspillage (MUDA en japonais)
Enfin :
* une réalisation non spécifiée mais répondant au besoin du client est un plus en matière de Qualité.
* une spécification établie mais non demandée et non réalisée est une double illusion on parle de "sur-spécification".
CETTE MANIERE DE PROCEDER PERMET DE CERNER AU MIEUX LES BESOINS DES CLIENTS ET DE S'ASSURER QUE LES SPECIFICATIONS REPONDENT BIEN A SES ATTENTES.
2ème Principe : LA PREVENTION
Par prévention, on entend tout ce qui peut-être mis en œuvre avant qu'un défaut, une erreur, un dysfonctionnement, une défaillance, un mécontentement ne se produise pendant ou après une activité, un processus.
En première approche, les 2 questions qu'il faut se poser sont :
1] De quoi mon client a-t-il besoin de ma part ?
2] Que puis - je faire pour le satisfaire ?
Cependant, on ne peut se contenter de cette première approche. En effet le risque est de générer des effets induits pervers qui viennent annihiler la satisfaction des besoins définis en première approche.
C'est pourquoi, dans le cadre de la réflexion pour satisfaire les besoins du client, nous devons aussi nous poser les questions suivantes :
3] Que puis - j’imaginer, ou faire, pour qu'à coup sûr, mon client ne soit pas satisfait ?
4] Que puis - je faire pour que cela n'arrive pas ?
Prenons un exemple de réalisation.
Face à la recrudescence des vols à la portière, les automobilistes ont eu besoin de se sentir en sécurité à l'intérieur de leur voiture. Les constructeurs se sont donc posés les 4 questions basiques de la prévention.
1] De quoi mon client a-t-il besoin de ma part ?
Réponse : De pouvoir être en sécurité dans l'habitacle de sa voiture face aux voleurs à la portière.
2] Que puis - je faire pour le satisfaire ?
Réponse : Concevoir un système de fermeture centralisé et automatique de fermeture des portières.
3] Que puis - j’imaginer ou faire pour qu'à coup sûr le client ne soit pas satisfait ?
Réponse : Créer un système qui ferme les portières automatiquement même si le conducteur est à l'extérieur de l'habitacle.
4] Que puis - je faire pour que cela n'arrive pas ?
Réponse : faire déclencher la fermeture automatique des portières seulement lorsque le véhicule roule à plus de 5 Km/h.
3ème principe : L’EXCELLENCE
Ce principe peut être résumé par cette citation de Goethe :
"Si vous souhaitez avancer vers l'infini, explorer le fini dans toutes ses directions"
« Et Pour mettre en œuvre ce principe, il s'agit de bien avoir en tête que pour tendre vers l'excellence il s'agit de commencer par faire bien ce que nous savons faire, et de le faire bien du premier coup. Ainsi je respecte mes engagements vis à vis de mon client, la relation client -fournisseur est bien établie, les spécifications négociées avec lui sont remplies. Une fois cette première étape franchie, je peux essayer de faire mieux, en me fixant un objectif réaliste, que je peux atteindre. Si j'arrive à atteindre cet objectif, je peux m'en fixer un deuxième et ainsi de suite. (Désolé d'être très scolaire, mais les choses les plus "évidentes" sont souvent les plus difficiles à mettre en œuvre.) Avec cette logique, je peux sans problème améliorer ma spécification pour optimiser le produit/service rendu à mon client.
Dans cette logique on s'arrête où ?
On ne s'arrête jamais, la Qualité n'est pas une destination, c'est un voyage.vers l'excellence, c'est aussi se donner les moyens d'éviter les erreurs qui peuvent être de toutes natures, et concernent toutes les activités du service /de l'entreprise ».
3 types de causes d'erreurs :
* le manque de connaissance : d'où l'importance de la formation initiale, continue, de perfectionnement. Mais une formation simple et humaine, qui nécessite une grande considération pour l'autre qui a sa propre expérience, un savoir faire que nous n'avons sans doute pas.
* le "croire savoir" : on le rencontre fréquemment au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. Nous pouvons assimiler cette attitude à une fuite en avant pour sauvegarder sa dignité. Elle révèle une mentalité bizarre et destructrice, en tout cas difficile à supporter car déniée de toute humilité : "j'ai vu une fois, je sais". Nous effleurons ici le 5ème principe de la Qualité : la responsabilité sur lequel je reviendrais.
* le manque d'attention : cause d'erreurs la plus fréquente, elle se corrige par un simple rappel à l'attention.
L'excellence est un modèle individuel, mais aussi un modèle collectif qui nous entraîne vers le minimum d'erreurs. Pour l'atteindre, nous devons impérativement rechercher l'erreur, identifier ses causes puis la corriger. Dans tous les cas il ne faut pas l'admettre, la budgéter, la normaliser.
Il s'agit de tendre vers l'excellence pour éviter le "bordel ambiant"
"Théorie du bordel ambiant" par Roland Moreno chez l'Archipel"
Certains penserons que le voyage vers l'excellence est une utopie car pour l’entreprendre il faut changer les mentalités et que c'est impossible du moins très difficile. C’est vrais, mais il ne s'agit pas de changer les mentalités mais les comportements et qu’effectivement on ne change pas les comportements d'un coup de baguette magique. Ce n'est pas une raison pour ne rien faire.
Quand on veut faire quelque chose on trouve un moyen, quand on ne veut rien faire on trouve un prétexte.
4ème Principe : LA MESURE
LA MESURE DOIT STIMULER L'ACTION POUR ELIMINER LES NON-CONFORMITES.
Son rôle est de localiser les améliorations possibles, d'indiquer
par quel endroit commencer une action efficace sur les défaillances, les problèmes.
La mesure doit être porteuse de succès potentiels.
Premier précepte : commencer par des choses simples où l'on est sûr de réussir.
Deuxième précepte : l'affichage des mesures effectuées. Cette façon de procéder crée une formidable prise de conscience de chacun qu'il participe au progrès.
Troisième précepte : le simple fait de mesurer les erreurs, les défauts a pour première conséquence de les faire diminuer.
Quatrième précepte : la mesure doit mettre en évidence l'écart entre le service, le produit réalisé et la spécification négociée avec le client. (client interne ==> conformité ou client externe ==> satisfaction)
Les indicateurs, outil de prédilection de la mesure.
Et par "indicateurs pertinents" on entend un outil de mesure, ou ceux qui l'utilisent peuvent :
* comprendre et admettre la mesure effectuée,
* reconnaître leur action, leur travail,
* constater leurs progrès,
* avoir une action sur l'évolution de l'indicateur.
En ce sens, les indicateurs de non - qualité présentent l'avantage d'être adaptables à chaque type de responsabilité, et de couvrir aussi bien les champs techniques, humains, économiques ou environnementaux.
Comment nous pouvons agir sur des indicateurs centraux qui sont des tendances générales, où notre propre action est noyée au milieu de beaucoup d'autres ?
A un autre niveau, d'autres indicateurs sont tout aussi pertinents mais n'ont pas d'action sur la qualité du service / du produit :
* les indicateurs de performance, outils de management qui traduisent une tendance,
* les indicateurs de gestion caractérisent le résultat d'une action commune.
La mesure permet de mettre en place les actions nécessaires pour : "FAIRE BIEN DU PREMIER COUP"
5ème Principe : LA RESPONSABILITE
Pour appliquer le 5ème principe de la Qualité, il faut respecter les 4 premiers :
Par responsabilité il faut entendre une obligation ou une nécessité morale, intellectuelle, de réparer une faute, de remplir un devoir, de respecter un engagement. Ceci implique que nous acceptions les conséquences de nos actes Cette responsabilité peut être individuelle
ou collective, c'est ainsi qu'un groupe de travail doit se porter garant de ses décisions.
Dans une organisation, chacun doit assumer ses responsabilités, néanmoins selon CROSBY et JURAN "le management est à 80% responsable des erreurs et défauts".
« Malgré tout si en tant que manager la responsabilité face à mes subordonnés (je suis garant de leurs actes), mes supérieurs sont responsables de mes actes
(ils se portent garant de mes actes), nous sommes tous responsables face à nos collègues, nos clients, nos fournisseurs ».
C'est pourquoi en fonction du style de management adopté, la possibilité de prendre, d'assumer des responsabilités pourra variée. on pense que compte tenu de la complexité des systèmes mis en œuvre actuellement, le management situationnel est le mieux adapté. Ce qui veut dire que pour les collaborateurs, le "curseur" de la prise de responsabilité va varier en fonction des situations qu'ils vont rencontrer dans leur travail.
Partant de ce postulat, quelle que soit la situation rencontrée il ne faut jamais perdre de vue les 4 pistes que présuppose la voie royale de la responsabilité pour tous :
1ère Piste : une politique de confiance avec les collaborateurs.
Le personnel est l'atout le plus important dans l'administration ou l'entreprise, il s'agit de mobiliser leur intelligence pour qu'il la mette au service de l'organisation.
"Traiter les collaborateurs en associés, traitez- les avec dignité, traitez- les avec respect. Considérez- les, eux et non les investissements, comme la source primordiale de votre profit"
2ème Piste : le management participatif
Le management participatif n'est pas le laxisme, il n'exclut pas le rôle de la hiérarchie dont nous avons tant besoin. Il s'agit de demander à la hiérarchie de cueillir les fruits de l'intelligence des personnels. Il exige que l’autorité de compétence ne soit pas de l'unique domaine technique mais inclut la nécessite d'animer et de former les autres, d'établir les relations avec les collègues, les subordonnés, les supérieurs.
3ème Piste : une politique d'information et de communication
Chaque acteur de l'organisation doit faire savoir ce qu'il fait, mais aussi avoir la possibilité de découvrir ce que font les autres, et communiquer avec eux Cette politique doit
. permettre d'augmenter l'implication du personnel dans son propre travail, de faire en sorte que chacun s'investisse au mieux, de développer le sentiment d'appartenance à l'administration, l'entreprise.
4ème Piste : une politique de formation et de développement de l'homme
La formation peut se caractériser par la suite logique suivante :
1 Inconscient de son incompétence.
2 Conscient de son incompétence.
3 Conscient de sa compétence.
4 Inconscient de sa compétence.
Fort de la connaissance qu'il a de lui même, l'individu cherche à négocier pour réduire l'incertitude qui règne sur son avenir et obtenir l'assurance que l'organisation prenne en compte son épanouissement personnel et professionnel en interne comme en externe.
Pour l'organisation, l'intérêt est de détecter les potentiels indispensables à sa survie et à son développement.
Nous voyons que l'ajustement des besoins et des ressources évolue et participe à une négociation permanente d'intérêts partiellement contradictoires.
LES OUTILS DE LA QUALITE
L’utilisation de méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l'objectif recherché, et la mobilisation des hommes et des femmes de l'entreprise.
Les "5S"
Outil qualité d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail. C'est un outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité Totale (TQM). Le nom "5 S" vient des initiales des mots clés de la méthode :
- Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile),
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile),
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …),
- Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles),
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
Cette méthode :
- Améliore la productivité, l'efficacité et la qualité,
- Diminue les pannes (gravité/fréquence),
- Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil …),
- Contribue à l'implication et à la motivation du personnel,
- Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise,
- Libère de l'espace inutilement utilisé,
- Améliore la sécurité au travail, réduit les risques de pollution et permet au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.
L'AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et de leur Criticité
Outil qualité d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant.
On peut faire :
- une AMDEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par rapport aux exigences du client,
- une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
- une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :
- note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.
L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes :
C = G * O * D
Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est préoccupante. Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amélioration possibles pour la ramener à un niveau acceptable en jouant sur :
- la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place d'un bassin de rétention),
- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un
composant, en jouant sur la maintenance préventive …),
- la non détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance, en formant les contrôleurs …).
La MRP (Méthodologie de résolution de problème)
Outil qualité de travail en groupe destiné à résoudre un problème, qui utilise une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M...
Le Brainstorming
Méthode collective de recueil d'idées sur un problème donné afin de faciliter la recherche de ses causes et /ou des solutions.
Le diagramme des 5M (ou diagramme de causes/effets ou d'Hishikawa)
Méthode permettant de présenter d'une façon claire toutes les causes qui produisent (ou peuvent produire) un effet donné en les classant en différentes familles.
Le nom « 5M » vient de l'initiale de chaque nom de famille utilisée : Main-d'œuvre, Matière, Méthode, Milieu, Matériel.
Cette méthode permet d'aboutir à une vision commune et non hiérarchisée des causes génératrices de l'effet observé.
Le diagramme de Pareto
Pareto était un économiste italien du 17ème siècle qui avait remarqué que 80% des sommes payées au titre des impôts étaient données par 20% des contribuables. Cette proportion de relation entre causes et effets se rencontre fréquemment dans de nombreuses autres observations. Le diagramme de Pareto est un outil qualité d'analyse, d'aide à la décision, mais aussi de communication. Il permet de mettre en évidence la loi des « 80/20 », c'est-à-dire que 20% des causes provoquent 80% des effets, et donc qu'une grande partie du problème peu être résolue en traitant un nombre limité de causes. Le diagramme de Pareto permet de déterminer les priorités d'actions.
Le QQOQCCP
Outil qualité très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause, une situation donnée. Très utile aussi dans le travail
de rédaction des procédures. Son nom vient des questions auxquelles on doit répondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)
- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)
- Où ? : Où cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)
- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières, méthode…)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
L'analyse causale
Elle permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer une solution adaptée et efficace. Les deux méthodes d'analyse causale les plus employées sont les "5 pourquoi" et "l'arbre des causes".
Les 8D (8 Do)
La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite l'utilisation d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté de certaines étapes clés. La méthode estnommée « 8D, ou « 8 DO »
ou encore «8Disciplines» car elle comporte huit étapes. C'est une méthode qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée. Les 8 étapes sont les suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur
- 2D : Définition du problème à traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
- 4D : Recherche des causes du problème
- 5D : Sélection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions préventives
- 8D : Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe, clôture du dossier.
Souvent la Qualité est mise à profit pour un processus, et il est courant que la certification ISO ne soit demandée que pour une partie de l’entreprise, généralement la production.
La Qualité et ses 5 principes CONFORMITE – PREVENTION – RESPONSABILISATION – MESURE – EXCELLENCE prennent toute leur puissance et leur efficacité lorsqu’ils sont appliqués à l’ensemble de l’organisation.
Ces principes, qui font de la Qualité une démarche de performance, peuvent être déclinés ou complétés par les caractéristiques suivantes :
Orientation client - Le client externe est à la fois le point de départ et le point final. Il s’agit ici de tout faire pour maximiser la valeur pour le client. Les améliorations apportées dans l’organisation ne doivent pas permettre d’optimiser les processus interne mais correspondre à une augmentation de la valeur ajoutée pour le client. Pour y arriver, il faut en permanence chercher à comprendre les besoins du client, ses exigences, ses attentes en matière de délais de livraison, de prix, de qualité.
Orientation personnel – Le personnel est la ressource la plus importante de l’entreprise. Les conditions de fonctionnement, de travail dans l’entreprise doivent lui permettre de mettre toute son énergie au service de l’entreprise et in fine du client. L’entreprise doit lui permettre de se former, de se réaliser, d’évoluer, de participer aux décisions, de comprendre pourquoi elles sont prises.
Focalisation sur le but - Le but d'une organisation comprend la vision du chef (où veut-il aller), sa mission (ce qu’il fait), ses stratégies (comment faire). En toutes circonstances, il s’agit de focaliser sur le but et ne pas se laisser entraîner par la technique et les outils.
Processus: organisés et pensés de bout en bout de façon horizontale et non verticale, à partir de la manière dont le produit évolue en leur sein et non pas sur la manière dont les machines, les personnels, ou les clients évoluent. Ils doivent pouvoir répondre aux changements
en maintenant la flexibilité au niveau de la compétence de base.
Ajustement organisationnel – Pour que les personnels ne s’occupent ou ne s’intéressent pas uniquement aux tâches qui leur sont dévolues et à leur description, il faut leur donner les moyens de comprendre la finalité, le but. Ils doivent avoir une compréhension commune de l’organisation, ainsi que des conséquences des succès ou des échecs.
Questionnement – La culture du questionnement doit être entretenue et favorisée pour pouvoir à tous les niveaux obtenir les causes racines des problèmes, des dysfonctionnements. Chacun doit pouvoir chercher à comprendre pour être compris.
Visualisation - Chacun doit pouvoir avoir un retour visuel du travail effectué, des performances réalisées afin de mettre en place le cas échéant les actions nécessaires le plus tôt possible si les objectifs prévus risquent de ne pas être atteints.
Amélioration continue: L'amélioration continue est l'affaire de tous, elle va au-delà de réduction des
déchets, elle passe par la capacité de l’ensemble à résoudre les problèmes à son niveau, pour progressivement pouvoir partager la responsabilité de la réussite ou de l'échec. In fine elle peut inclure ou permettre de mettre en place des innovations.
Simplicité: La Qualité n’est pas simple, mais empreinte de simplicité. Pour faire simple, il s’agit d’éviter la complication. Dès que les choses se compliquent, on s’éloigne de la Qualité. On n’existe pas à travers la complexité, l’entreprise doit être le berceau du bon sens et de l’humilité pour maintenir la performance et la compétitivité.
Esprit d’équipe – partenariat : en interne comme en externe, cultiver l’esprit d’équipe permet de privilégier le consensus dans les décisions en recherchant des solutions « gagnant-gagnant » qui mobilisent toutes les énergies au service de la performance et de la satisfaction du client.
La Qualité se construit pas à pas, en engerbant toutes les forces vives et en ayant l’obsession de la satisfaction du client.
AVANTAGES DU MANAGEMENT
PAR LA QUALITE TOTALE (TQM)
Les avantages tangibles de la qualité sont:
• la concentration sur les résultats de l’entreprise
• le mode de réflexion systématique en termes de processus
• la maîtrise et la structure du système d’amélioration continue
• des économies grâce à la maîtrise des processus
• la collaboration entre les divisions de l’entreprise
• l’organisation axée sur le client
• l’augmentation de la satisfaction de la clientèle
• le développement plus rapide des produits
• un sens des responsabilités accru de la part des collaborateurs
BESOIN D’INTEGRATION DE L’ISO
ET DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE
Dans cette optique, le certificat ISO constitue plutôt une première étape vers un management par la qualité totale.
Il est impossible d’obtenir un certificat ISO 9001 sans réussir l’approche du management par la qualité L’établissement d’un système de qualité selon les normes ISO implique, entre autres, la création d’un manuel de la qualité qui comprend une description appropriée d’un système de qualité. L’amélioration du système de qualité signifie seulement que le processus de production est organisé de façon de plus en plus précise pour répondre aux spécifications qualité, Dans le Cadre de l’amélioration continue de la qualité l’accent doit également reposer sur les changements de comportement et d’attitude. La maîtrise des processus est non seulement importante, mais aussi la satisfaction de la clientèle et la divulgation de la politique de qualité. La condition est que le système gère les indicateurs de qualité.
Ainsi, les indicateurs de qualité sont définis par procédure afin de permettre l’orientation dans un stade ultérieur. Le processus de garantie de la qualité doit donc en tenir compte de manière proactive.
GARANTIE DE LA QUALITE
GRACE AU CERTIFICAT ISO
L’ISO définit le concept de management par la qualité comme la structure organisationnelle, les responsabilités, les procédures, les processus et dispositions en vue de la mise en pratique de la politique de qualité. ISO signifie International Standardisation Organisation et se compose comme suit:
• ISO 9000-X:
directives pour le choix et l’application de systèmes de qualité (ex. 9000-3 comprend des directives en vue de l’application d’ISO 9001 sur le développement, la livraison et l’entretien du logiciel)
• ISO 9001, 9002, 9003:
normes externes pour la garantie de systèmes de qualité en tant que base d’un contrat .
• ISO 9004-X:
directives pour la réalisation de systèmes de qualité (ex. 9004-2 fournit des directives pour l’élaboration et l’établissement de systèmes de qualité dans le secteur des services).
Ces normes reprennent les modèles à distinguer et auxquels les systèmes de qualité doivent répondre afin d’être conformes à l’ISO. Une organisation ne peut opter pour un certificat ISO que sur la base des normes externes.
Ainsi, de plus en plus de constructeurs automobiles imposent à leurs fournisseurs l’obtention d’un certificat ISO afin d’assurer une qualité constante des produits.
LES COMPOSANTS DE LA GARANTIE
DE LA QUALITE
La garantie de la qualité ou le maintien de la qualité vise la satisfaction des exigences de tous les intéressés, c’est-à-dire la stratégie de la direction, les besoins des clients internes/externes et un positionnement socio-économique dans la société.
C’est une condition de base pour arriver à une organisation effective et efficiente. Les termes techniques des exigences ISO doivent toujours être traduits
dans une langue claire pour tout le monde.
Pour répondre aux exigences, les processus de l’entreprise doivent être maîtrisés et établis dans un système de qualité.
• Les normes ISO.
• La documentation sur la qualité : La documentation se compose d’un manuel et des rapports sur la qualité et des plans. Le manuel comprend une description appropriée du système de qualité. C’est le principal moyen pour communiquer la stratégie de qualité, pour assurer la cohésion des procédures existantes et pour démontrer la qualité du système pour les acheteurs.
Les rapports servent de matériel de base pour informer la direction et indiquer dans quelle mesure les objectifs poursuivis sont atteints. (ex. rapports d’audit, rapports d’évaluation, etc.)
Les plans doivent être établis par la direction pour les projets qui ont trait aux nouveaux produits, processus ou services. Ces plans comprennent des objectifs, des activités à réaliser, un planning et une estimation du budget.
• Les audits de qualité assurent une évaluation régulière pour vérifier si le système de qualité fonctionne effectivement dans la pratique.
Ainsi, les normes ISO 9001 peut se faire sous la forme du plan d’étapes suivant:
• définition de la stratégie de la qualité, révision de la politique de management (stratégie),
• description de l’organisation en rapport avec les processus de l’entreprise (administration),
•Établissement d’accords entre les divisions en ce qui concerne les procédures (gestion),
• élaboration d’instructions de fonctionnement pour la réalisation des activités (exécution).
LE MODELE DE QUALITE
En Europe, le modèle E.F.Q.M, European Fondation for Quality Management, devient le plus populaire,
Ce modèle consiste à créer une excellente satisfaction de la clientèle et du personnel et une évaluation positive au sein de la société peuvent être réalisés grâce à un leadership ciblé, qui donne un contenu et une orientation à la stratégie et à la gestion de l’organisation, du personnel, desressources et processus, afin d’engendrer finalement d’excellents résultats pour l’entreprise.
Et même les contrôles ou audits de qualité périodiques, qui vérifient les prestations de l’organisation par rapport à tous les éléments du modèle EFQM (et donc pas seulement par rapport aux exigences posées en matière de gestion des processus), doivent également être ancrés dans les procédures ISO normales.de cette manière, l’intégration entre les composants de base, la garantie et le contrôle de la qualité, sont effectivement mis en pratique dans le management par la qualité.
AMELIORATION SYSTEMATIQUE DE LA QUALITE
Le modèle E.F.Q.M peut être lancé avec les programmes d’amélioration afin d’arriver à la troisième dimension de notre concept de qualité intégrée, à savoir l’amélioration continue de la qualité. Cela implique que, sur la base des résultats des audits de qualité, on doit établir un plan d’actions préventives et correctives, afin d’améliorer les résultats de l’entreprise et de continuer à garantir les points forts de l’organisation.
Dans un tel climat, le leadership ou la poursuite continue de l’excellence de chacun sont primordiaux au sein de l’entreprise. Chaque collaborateur joue un rôle clef dans la réalisation des meilleures prestations de et dans l’organisation. Une culture de leadership crée en tout cas un cadre dans lequel les collaborateurs sont impliqués en vue du développement, de l’exécution et de l’évaluation des améliorations apportées aux processus de la clientèle et des fournisseurs.
Les problèmes auxquels les entreprises sont confrontées deviennent de plus en plus complexes et doivent être résolus de plus en plus rapidement. Les nouvelles techniques ne suffisent plus à cette fin. Un changement de la culture d’entreprise au moyen d’une approche intégrée s’impose dès lors. Le management par la qualité totale est un concept qui, à partir de techniques de garantie de la qualité, est devenu une méthode de gestion intégrée de la qualité. L’attention apportée au concept totalement intégré avec un certificat ISO comme fondement permet d’améliorer sans cesse l’orientation vers le marché.
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