المحتويات

1 مقدمة
2 تعريف الأزمة
3 تعريفات مرتبطة بالأزمة
4 مفهوم الأزمة من وجهات النظر العلمية
5 مفهوم الأزمة فى المجال الرياضى
6 تصنيف الأزمات
7 أنـــواع الأزمــــــــات
8 خصائص الأزمات
9 أسباب نشوء الأزمات
10 مفهوم إدارة الأزمات فى المجال الرياضى
11 مفهوم الإدارة بالأزمات
12 مراحل إدارة الأزمة
13 الأسلوب العلمي فى إدارة الأزمات الرياضية
14 مهارات القائد فى إدارة الأزمات
15 عمل فريق إدارة الأزمات
16 تكوين فريق الإدارة للأزمات المحلية
17 تكوين فريق الإدارة للأزمات الدولية
18 دور الإعلام في مواجهة الأزمات
19 أدوات الاتصال في الأزمات الرياضية
20 نماذج لأزمات رياضية

                             المـــوضــــوع

مقــــدمــــــة :

تعد الأندية الرياضية من المؤسسات الإدارية والاجتماعية التي تضم العديد من الشرائح البشرية، كأعضاء الهيئة الإدارية والمدربين واللاعبين والعاملين والجمهور الذي يشجع النادي ويدعم نشاطاته، وتحتوى الأندية الرياضية على المنشآت كالملاعب والقاعات الداخلية والمسابح الرياضية، إن عملية إجراء النشاطات والمسابقات والتدريبات ليست بالعملية السهلة أو العشوائية والتي تتطلب وجود رئيس وهيئة إدارية تضم عدداً من الأعضاء الذين يشكلون الركيزة الأساسية في إدارة النادي والعمل به، كما يؤدي المدربين دورا كبيرا في المساعدة في إدارة النادي.

إن عالم اليوم هو عالم الأزمات لأسباب تتعلق بالتغيرات الكثيرة التي حدثت في مجالات الحياة المختلفة، التي أثرت في حياة الإنسان داخل المجتمعات كافة وبشكل خاص داخل المجتمع المصرى، الذي لم يفتأ يوم من أيام الأزمة ينتهي حتى تبدأ أزمة جديدة في اليوم اللاحق وعلى الأصعدة جميعها، ومن المعروف أنّ التحدي الكبير الذي يواجه الأفراد والمنظمات والدول يتحدد بسلسلة الأزمات التي تختلف في طبيعتها وحجمها وعوامل تحريكها، والتي تؤدي إلى خلق الصعوبات والمشكلات وإحداث الانهيارات في القيم والمعتقدات والموارد المادية والبشرية، ولاشك بأنّ إحدى هذه المنظمات هي الأندية الرياضية التي مازالت تعاني الكثير من المشاكل والأزمات التي تواجهها وخاصة عند تصاعد وتيرة المنافسات الرياضية.

إن الذي نراه في واقعنا الرياضي هو تدني مستويات الإنجاز وضعف النتائج وتذبذبها، وخاصة في الأندية الرياضية التي تعاني أزمات داخلية، والتي تكون إدارتها عاجزة عن إيجاد أفضل الحلول والسبل لمعالجة أزماتها.

والتعامل السليم مع أية أزمة لا يتم في وقت حدوثها حسب، ولكن يحدث من خلال تصورها والتنبؤ المسبق لحدوثها والاستعداد المبكر لمعالجتها وإجراء الممارسات التجريبية لأنظمة إدارة الأزمات قبل حدوثها أي التنبؤ بحدوث الأزمات ووضع المعالجات لها مسبقا.
(10)

تعريف الأزمة crisis: -
عبارة عن خلل يؤثر تأثيرا على النظام كله ,كما أنه يهدد الافتراضات الرئيسية التى يقوم عليها هذا النظام . (1 : 14)

تعريفات مرتبطة بالأزمة
الكارثة catastrophe :-
هى حادثة كبيرة ينجم عنها خسائر فى الأرواح والممتلكات وقد تكون طبيعية مردها فعل الطبيعة ( زلازل - سيول -براكين -........... إلخ ) وقد تكون كارثة فنية أي مردها فعل الإنسان سواء كان إداريا ( عمدا ) أو إداريا ( الإهمال ) . ويتطلب لمواجهتها معونة الدولة او معونة دول أخرى إذا كانت مواجهتها تفوق قدرات الدولة والكارثة حدثت فعلا وهى حالة مدمرة نجم عنها أضرار سواء فى الماديات أوغير الماديات أوكلاهما معا .

الصدمة :- shock :-
تعنى شعورا فجائيا حاد نتيجة حادث غير متوقع ويقول بعض العلماء أن الصدمة هى إحدى عوارض الأزمات أو أحد نتائجها التى تولدت عند انفجارها فى شكل فجائى سريع دون سابق تمهيد أو إنذار وإدارة الصدمة يقصد بها كيفية مواجهة الصدمات التى تصادفنا فى الحياة العلمية والتعامل معها بحكمة وتمثل إدارة الصدمة قدرة غير عادية تتوفر فى القادة تجعلهم مهيأين لاستقبال الصدمة واستيعابها والتعامل معها فى ثبات ويقين للحيلولة بينها وبين التأثير على الادارة.
الخلاف : dispute :-
يعبر الخلاف عن مفهوم المعارضة والتضاد وعدم التطابق وهو قد يكون أحد مظاهر ألازمة ولكنه لايعبر عنها تماما .
الحادث: accident :-
عبارة عن خلل يؤثر تأثيرا ماديا على النظام بأكمله وفى هذه الحالة يتوقف الانتاج حتى الانتهاء من عمليات الإصلاح التى نتجت عن هذا الحادث .
( 6 : 48-50 )

مفهوم الأزمة من وجهات النظر العلمية :

علمـــــاء الاقتصــــاد : مشكلة التضخم والبطالة والعجز والركود .

علماء العلوم السلوكية : رد الفعل أو الاستجابة لأحداث لتضمن درجة عالية من التهديد
ويصاحب ذلك ألم شديد.

علمـاء الاجتمـــاع : المواقف التى تتضمن مخاطر تهدد بقاء النظام .

علماء العلوم السياسية : مرحلة متطورة من مراحل الصراع الدولى .

علماء التربية الرياضية : المواقف والمشاكل التى تهدد مجالس الإدارات والأجهزة الفنية والهيئات
الرياضية بصفة عامة.
( 4 : 91 )

مفهوم الأزمة فى المجال الرياضى :

والأزمة فى المجال الرياضى تعنى وجود خلل فى الهيئة الرياضية يؤثر عليها تأثيرا ً ماديا ً ومعنويا ً أو فى عدم تحقيق أهداف محددة إلى الدرجة التى تثير الرأى العام ضد الهيئة الرياضة.

( 4 : 93 )

تصنيف الأزمات

( 5 : 141 )
أنـــواع الأزمــــــــات

والأزمات فى المجال الرياضى تعددت وتنوعت أشكالها وأسبابها مع التقدم الكبير فى ارتباط الرياضة بالتقدم العلمى فى كثير من مجالات العلم ، وأيضا ً دخول معظم الرياضات المختلفة فى عالم الاحتراف ، وارتباط الرياضة بالاقتصاد وبالسياسة ، وقيام الكثير بالعمل فى المجال الرياضى رغم عدم التأهيل أو التخصص ويمكن تحديد الأزمات فى المجال الرياضى :

1- من داخل الهيئة :

أزمــات فنيـــة :
وهى التى ترتبط بالهزائم والانتكاسات الرياضيةً
أزمات إدارية : وهى التى ترتبط بالمخالفات الإدارية والمشاكل والمنازعات بين الإدارات.

أزمـات ماليـة : وهى التى ترتبط بالعجز المالى أو الانحرافات المالية فمثلا عندما تتأخر دفوعات المدربين واللاعبين ومستحقاتهم ، يكون النادي عاجزا ماليا ، فإنّه سيؤدي إلى عدم تسديد النادي ما بذمته لمنتسبيه ، وهذا قد يدفع ببعض المدربين أو اللاعبين إلى عدم حضور تدريبات فريقهم أو التقاعس في أداء واجباتهم ، ومن ثمّ سينعكس هذا كله على أداء الفريق ونتائجه ، خاصة في مرحلة المنافسات التي تضؤل فرص القضاء على الأزمة .

أزمـات طبيـة : وهى التى ترتبط بالمنشطات وعلاج اللاعبين على سبيل المثال الإصابات التي تصيب اللاعبين الأساسيين في الفرق والتي تسبب أزمة للنادي .

من خارج الهيئة :

1- أزمات طبيعية وهى التى ترتبط بالكوارث الطبيعية التى تحدث فى الأماكن الرياضية مثل (تعرض المنشآت لحوادث حريق أو انفجار أو هزة أرضية وغيرها ) ، وهذا النوع من الأزمات هو الأشد خطورة ، حيث أن الخسائر المترتبة عليه تكون كبيرة وجسيمة ، وخاصة في ظل عدم توفر الوقت الكافي لجمع المعلومات عند محاولة وضع خطة عمل لمعالجة الأزمة.

2- الأزمات التى تحدث نتيجة تغيير فى القواعد والقوانين.

3- الأزمات المدبرة من المنافسين والحاقدين وأعداء النجاح.

4- الأزمات الناتجة عن الإشاعات المقصودة أو غير المقصودة.

ويرى سميث لارى وميلر دان أن أنواع الأزمات أربعة وهى :

الأزمــــة المفاجئــــة : التى يمكن للإدارة الاستعداد لها مقدما ً .
الأزمـة غير المألوفة : التى لايمكن للإدارة الاستعداد لها مقدما ً .
الأزمــة الإدراكيــة : صعبة فى توقعها وترتبط بالمشادات الفكرية .
الأزمـــــة القائمـــــة : وهى الأكثر شيوعا ً وتبدأ صغيرة ثم تزداد .

(4 : 95 -96 )
خصائص الأزمات :

1- المفاجأة .
2- نقص المعلومات .
3- تصاعد الأحداث .
4- فقدان السيطرة .
5- حالة الذعر .
6- غياب الحل الجذرى السريع .
( 4 : 93 )


أسباب نشوء الأزمات :

تعبر الأزمة فى حقيقتها عن فشل إدارى لمتخذ القرار نتيجة لحدوث خلل إدارى معين ، أو عدم خبرة ، أو حداثة المعرفة ، أو لهذة الأسباب جميعها ولكل أزمة مقدمات وشواهد ومظاهر أولية تنذر بحدوثها ويوضح الشكل التالى أسباب نشوء الأزمات :

( 4 : 97 )
1. سوء الفهْم
الأزمات الناجمة عن سوء الفهْم، تكون دائماً عنيفة؛ إلا أن مواجهتها، تكون سهلة، وخاصة بعد تأكد سببها، الذي غالباً ما يرجع إلى المعلومات الناقصة، أو التسرع في إصدار القرارات. ولذلك، تتضح أهمية الحرص على الدراسة الكاملة للمعلومات، قبل إصدار القرار.
2. الإدارة العشوائية، الارتجالية
هذا الأسلوب من الإدارة، لا يسبب الأزمات فقط؛ وإنما يساعد، كذلك، على تدمير الكيان نفسه، ويكون باعثاً على تحطيم قدراته وإمكانياته، واستعداده لمواجهتها. فالإدارة العشوائية، تنبثق من الجهل،وغياب النظرة العلمية، الإستراتيجية؛ وتشجع الانحراف والتسيب، والتكالب على المكاسب المرحلية قصيرة الأجل. ويجعل ذلك متخذ القرار شخصاً أجوف، لا يؤمن بالتخطيط وأهميته؛ كما يساعد على إشاعة الصراع، بين مصالح الإدارة ومصالح العاملين في الكيان الإداري. وتستبدل الإدارة العشوائية الرقابة الأمنية بالمتابعة العلمية الوقائية؛ ما يشيع الإرهاب والخوف والتطاحن والتشابك، ويصبح الكيان كلّه مرتعاً خصباً للفساد والإفساد واستباحة الموارد؛ فتتولد أزمات عديدة؛ من أهمها: انخفاض معدلات الإنتاج وتدنّي مستواه، وارتفاع معدلات دوران العمل. وتعتري هذه الأزمات بعامة دول العالم النامي، التي تفتقد الرؤية المستقبلية، العلمية.
3. السيطرة على متخذي القرار
يحمل على هذه الرغبة الابتزاز، وإيقاع متخذ القرار تحت ضغط، نفسي ومادي، واستغلال تصرفاته الخاطئة، التي كان قد اقترفها، وبقيت سِرّاً؛ لإجباره على اجتراح تصرفات أكثر ضرراً، تصبح هي نفسها مصدراً للتهديد والابتزاز. ويُعَدّ هذا الباعث جزءاً أساسياً من آليات صناعة الأزمة، التي تستخدمها الكيانات العملاقة في تدمير الكيانات الصغرى؛ لإجبارها على التخلي عن عقيدتها التنموية، لتتحول إلى تابع هامشي.
4. اليأس
اليأس أزمة، نفسية وسلوكية، تشكل خطراً داهماً على متخذي القرار؛ إذ تُحبطهم، وتُفقدهم الرغبة في العمل والتطور والتقدم، وتُسلمهم إلى حالة راتبة (الروتين). وتتفاقم الأزمة، لتكون حالة اغتراب بين الشخص والكيان؛ وتصل إلى قمّتها بانفصام مصلحتَيهما؛ ويتضح ذلك في الأزمات العمالية، الناتجة من ظروف العمل غير الملائمة وانخفاض الدخول، وعدم مراعاة الإدارة للظروف الإنسانية. وتتطلب مواجهة هذا النوع من الأزمات، إشاعة جو من الأمل، من خلال تحسين تلك الظروف، وتأمين مكاسب العاملين.
5. الشائعات
هي من أهم مسببات الأزمات وبواعثها، بل قد تكون مصدرها الأساسي، إن وُظِّفت، مقترنة بعدة حقائق ملموسة، وبأسلوب متعمد ومضلل، وفي توقيت ملائم، وفي إطار بيئة محددة. ويتضح ذلك، من خلال الأزمات التموينية، وتلك العمالية، الناجمة عن إشاعة تخفيض الأجور، أو الاستغناء عن عدد من العمال. وقد يسبب ذلك مظاهرات عمالية عنيفة، تتطلب معالجتها حكمة بالغة، تحّول دون تسببها بخسائر، مادية وبشرية، جسيمة.

6. الأخطاء البشرية
وهي أحد أسباب نشوء الأزمات، سواء كانت في الماضي أو الحاضر أو المستقبل؛ بل قد تكون عاملاً من عوامل نشوء كارثة، تتوالد منها أزمات عديدة، تكشف عن خلل في الكيان الإداري.
7. تناقُض السُبل
تنشأ الأزمة، في هذه الحالة، عن اختلاف طموحات منفذي القرار وأهدافهم، وتعدد توجهاتهم؛ فمنهم من يعمل على تنفيذ القرارات بسرعة؛ وآخرون يتباطئون فيه. وهو ما يُفقد متخذ القرار رؤيته لما يدور داخل الكيان الإداري، ويوقعه تحت تأثير تعارُضهم. لو حاول التوفيق بين الجانبَين، من خلال تغيير قراراته، لأمسى الكيان الإداري متخبطاً، مفتقداً وحدته الفكرية والعملية؛ للكيان الإداري، ما ينجم عنه أزمات غامضة، لا يمكن تحديد أسبابها؛ فتضمحل الثقة بمتخذ القرار. ومع استمرار محاولات التوفيق، تتسع دائرة عدم المصداقية، ويزداد الشك في القدرات، وتتفاقم الأزمة.
8. تضارب المصالح
يُعَدّ تضارب المصالح وتباينها، من الأسباب الرئيسية لنشوء الأزمات، سواء على المستويَين المحلي أو الدولي، بل على مستوى الوحدات، الاقتصادية والإدارية، كذلك فإذا تضاربت المصالح بين الكيانات، أو الأشخاص، برز الدافع إلى نشوء الأزمة؛ إذ سيعمل كلُّ طرف على خلق الأزمات للطرف الآخر. وسيسعى كلُّ منهما لاستمرار استفحالها وضغطها على الجانب الآخر. وعلى الرغم من أنها تضر بكلا الطرفَين، إلا أن كّلاً منهما، يتوخّى أن يكون إضرارها بالآخر أشدّ وأفدح.
( 8 )
مفهوم إدارة الأزمات فى المجال الرياضى

هي "كيفية التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة، وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها" (2: 12)

ويعرفها (شومان) " عملية إدارية مقصودة تقوم على التخطيط والتدريب بهدف التّنبؤ بالأزمات والتّعرّف على أسبابها الداخلية والخارجية وتحديد الأطراف الفاعلة واستخدام كل الوسائل المتاحة للوقاية من الأزمات ومواجهتها بما يحقق الاستقرار "

أنّها عملية التّنبؤ والتخطيط وأدارك عمق الأزمة، وتحديد أسبابها، واختيار البديل الأمثل والمناسب لإمكانيات النادي الرياضي وقدراته وتنفيذ الخطط بدقة وسرعة للتقليل من آثار الأزمة أو الحد منها لضمان تحقيق الأهداف الموضوعة من إداريي النادي.

إدارة الأزمات هو علم إدارة التوازنات بين القوى المتصارعة وكيفية رصد تحركات واتجاهات القوى المتصارعة والتكيف مع المتغيرات السياسية والاقتصادية والشعبية فى ضوء الأهداف المحددة .

وتعنى إدارة الأزمة على مستوى أى هيئة رياضية ( لجنة أولمبية / اتحاد / نادى / مركز شباب / فرع اتحاد ) رفع كفاءة وقدرة النظام على صنع القرارات سواء على مستوى العمل الجماعى أو الفردى للتغلب على مقومات أساليب الإدارة القديمة التى تعجز عن مواجهة الأحداث والمتغيرات المتلاحقة والمفاجئة .
( 4 :92 )
مفهوم الإدارة بالأزمات ـ علم صناعة الأزمة:

وقد انتشرت فى المجال الرياضى ظاهرة الإدارة بالأزمات ، فكثيرا ً ماتفشل الاتحادات الرياضية أو الأندية فى فى تحقيق بطولات واهداف محددة مثل بعض الاتحادات الرياضية فى الدورات الأولمبية وبطولة الألعاب الأفريقية أو بطولات العالم ، فتفتعل الإدارات أزمات بعيدة عن الأزمة الحقيقية للتغطية والتموية على الفشل حتى تجد الإدارة الحل من الخروج من الأزمة الحقيقة.
( 4 :92 )

إذا كانت إدارة الأزمة، تعني كيفية التغلب عليها، بالأدوات العلمية الإدارية المختلفة، وتجنُّب سلبياتها، والاستفادة من إيجابياتها؛ فإن قوام الإدارة بالأزمات، هو افتعالها، واتخاذها قناعاً، لتغطية مشاكل الكيان الإداري، وإخفائها؛ فهي تفقد الاهتمام بها، إزاء نظيراتها المختلقة، والأشد تأثيراً. ولذلك، يطلق على الإدارة بالأزمات علم صناعة الأزمة للتحكم والسيطرة على الآخرين. ولا تحقق الأزمة المفتعلة أهدافها، إلا إذا استوفت مواصفات، أهمها: الإعداد المبكر لها، وتهيئة مسرح التنفيذ، والتوزيع الدقيق للأدوار على منفذيها، وتحديد التوقيت الملائم للتنفيذ، وإيجاد مبرراته وذرائعه. وللأزمة المدبَّرة إيقاعها السريع، المتلاحق، الذي يتسم بتراكم الإفرازات والنتائج، وكلُّ منها تعمل على تحقيق الهدف المراد تحقيقه. وإذا لم يتحقق، فلن يخف التأثير المصاحب لإفرازات الأزمة؛ ولن تهدأ قوى صنع الأزمة، أو لن تتراجع حتى يتحقق ذلك الهدف، الذي يتمثل في الآتي:
1. إخفاء المشاكل الرئيسية الموجودة بالفعل؛ إذ إن الأزمة المفتعلة، تصرف التفكير عنها.
2. السعي إلى السيطرة والهيمنة على بعض المواقع، أو المناطق؛ تحت دعوى الحماية، أو الخوف من اعتداءات أطراف أخرى.
3. السعي إلى إجبار الأشخاص، أو الجماعات، أو الكيانات، على اتخاذ مواقف دفاعية، بدلاً من مواقفها الهجومية، التي كانت تتخذها من قبل.
4. الخروج من أزمات مزمنة، يعانيها المجتمع.
5. منع الأطراف الأخرى من استمرار تحقيق نجاحاتها.
( 8 )

مراحل إدارة الأزمة:-

يُعد التعامل مع الأزمات أحد محاور الاهتمام في الإدارة ، حيث يقتضى التعامل مع الأزمات وجود نوع خاص من المديرين الذين يتسمون بالعديد من المهارات ؛ منها الشجاعة والثبات والاتزان الانفعالي ، والقدرة على التفكير الإبداعي والقدرة على الاتصال والحوار وصياغة ورسم التكنيكات اللازمة للتعامل مع الأزمة ولقد اتفق معظم الكتاب والباحثين على المراحل الخمس لإدارة الأزمة وهي:

المرحلة الأولى:اكتشاف إرشادات الإنذار:-

وهي تتمثل في التصرفات التي تتخذ للحد من أسباب الأزمة وتقليل مخاطرها ، وتتضمن هذه المرحلة استشعار الإنذار المبكر الذي ينبئ بقرب وقوع الأزمة ، وتمثل إشارات الإنذار المبكر مشكلة حيث يستقبل المديرون العديد من أنواع الإشارات في نفس الوقت ، ويكون من الصعب عليها التقاط الإشارات الحقيقية والهامة ، وقد يصعب التفرقة بين الإشارات الخاصة بكل أزمة على حدة إن جرس الإنذار أو صفارة الخطر هما بداية التفاعل الإيجابي للدفاع عن النفس ، وهو أمر مشروع وواجب ، سواء على مستوى المنظمة الإدارية.

المرحلة الثانية : الاستعداد والوقاية:-

وهي تمثل الأنشطة الهادفة في تغطية الإمكانيات والقدرات وتدريب الأفراد والمجموعات على كيفية التعامل مع الأزمة ، ويجب أن يتوافر لدى المؤسسة استعدادات وأساليب كافية للوقاية من الأزمات ، ويتلخص الهدف من الوقاية في اكتشاف نقاط الضعف في المؤسسة ، ومعالجتها قبل أن تستفحل ويصعب علاجها ، والسعي من أجل منع الأزمة من الوقوع أو أن نديرها بشكل أفضل ، ويتطلب ذلك إعداد مجموعة من السيناريوهات البديلة لمقابلة جميع الاحتمالات وتوقع المسارات التي يمكن أن تتخذها الأحداث ، واختبار ذلك كله حتى يصبح دور كل فرد مألوفا وواضحا .

المرحلة الثالثة: احتواء الأضرار أو الحد منها:-

وتعنى هذه المرحلة تنفيذ خطة المواجهة التي تم وضعها في المرحلة السابقة لتقليص الأضرار الناجمة عن الأزمة ، إن الهدف من هذه المرحلة هو إيقاف سلسلة التأثيرات الناجمة عن الأزمة ، ويتم احتواء الآثار الناتجة عن الأزمة وعلاجها وتعتبر مهمة أساسية من مهام إدارة الأزمات التي تهدف في المقام الأول إلى تقليل الخسائر لأدنى حد ممكن ، ولا شك أن كفاءة وفاعلية هذه المرحلة تعتمد إلى حد كبير على المرحلة السابقة التي تم فيها الاستعداد والتحضير لمواجهة الأزمة ، ومن الضروري عزل الأزمة لمنعها من الانتشار في بقية أجزاء المؤسسة ، كما يجب أن يتفرغ المديرون للتعامل مع الأزمة ، وترك الأمور العادية واتخاذ القرارات الروتينية لمن يمكن إنابتهم0

المرحلة الرابعة: استعادة النشاط:-

يجب أن يتوافر للمؤسسة خطط طويلة وقصيرة الأجل لإعادة الأوضاع لما كانت عليه قبل الأزمة واستعاده مستويات النشاط ، وهذه المرحلة هي مرحلة إعادة التوازن ، وتتطلب قدرات فنية وإدارية وإمكانيات كبيرة ودعما ماليا.

المرحلة الخامسة التعلم:-

وتتضمن مرحلة التعليم دروسا هامة تتعلمها المؤسسة من خبراتها السابقة ، وكذلك من خبرات المؤسسات الأخرى التي تمر بأزمات معينة يمكن للمؤسسة أن تمر بها، ونجد قليلاً من المؤسسات تقوم بمراجعة الدروس السابقة للتعلم من الأزمات التي حدثت، فالأمم الرشيدة هي التي لا تلقى بتجاربها المريرة في سلة النسيان .
( 7 :66 ، 67)

الأسلوب العلمي فى إدارة الأزمات الرياضية :

يهدف الأسلوب العلمي فى إدارة الأزمات الرياضية مواجهة وحل أي أزمة رياضية ويعتمد فى إدارة الأزمات الرياضية على الدراسة الواعية للموقف الرياضي , والتنبؤ بالأزمات المحتملة الوقوع فيها وترتيب بعض الخطوات والأمور واجبة الاتخاذ فور حدوث الأزمة حتى يمكن تجنب المفاجأة الناتجة من حدوثها , ومن ثم استغلال الوقت فى اتخاذ وصدور القرارات اللازمة لحلها .
ويمكن أن نضع المراحل التالية كأسلوب علمي فى إدارة الأزمات الرياضية :-

المرحلة الأولى :- تجنب الأزمة
المرحلة الثانية :- الإعداد لإدارة الأزمة
المرحلة الثالثة :- الاعتراف بوجود أزمة
المرحلة الرابعة :- احتواء الأزمة
المرحلة الخامسة :- تحليل المعلومات والحقائق
المرحلة السادسة :- تسوية الأزمة
المرحلة السابعة :- الاستفادة من الأزمة .

أولا المرحلة الأولى : تجنب الأزمة

يمكن أن يكون منع وقوع الأزمة هو أول مرحلة من مراحل الأسلوب لإدارة الأزمة . وهذا يتطلب من قائد العمل فى القطاع الرياضى الحكومى أو فى القطاع الرياضي الأهلي لا يعتبر نفسه المتحكم فى مصائر الجميع من الإداريين والحكام والمدربين واللاعبين وأيضا الجمهور , لذا يجب أن يتعرف على مايواجه الإدارة أو الهيئات التى يقودها من مشكلات ويختار الوقت المناسب لإيجاد الحلول لها . كما يجب أن يكون قريبا من متابعة الأحداث الساخنة فى إدارته أوهيئته كما انه عندما يتخذ قرارا ما يجب أن يكون متحكما تماما بالموقف معايشا له وبحيث لايكون القرار مبنى فقط على التقارير والرسائل مهما كان نوعها .ويجب على القائد أن يتب قائمة بكل ما يمكن أن يسبب المشكلات فى إدارته أوهيئته سواء كان فى اللجنة الاوليمبية أو الاتحادات الرياضية أو المناطق التى تتبع الاتحاد أو اللجان الموجودة فى الاتحاد أو فى الأندية والهيئات الأعضاء وتعدل هذه القائمة وفقا لدرجة حدة المشكلة وليس لمجرد وجود المشكلة فى القائمة .
المرحلة الثانية : الإعداد لإدارة الأزمة

ذكر "ستيفن فينك" وهو من كبار المستشارين فى الإدارة فى كتابه ( إدارة الأزمات crisis management ) أن أى شخص فى موقع السلطة والمسؤولية يجب أن يضع تصورا او خطة لحتمية وقوع الضعف أو الخوف ولكن من قبيل القوة المتولدة من معرفة إنك مستعد لمواجهة ما يخبئه القدر لك .

وعند الإعداد لمواجهة الأزمات يجب أن نتذكر " سيدنا نوح عليه السلام " شرعه فى بناء سفينة قبل ان يبدأ هطول الأمطار وحدوث السيول وفى الآيات الكريمة من سورة نوح يتضح لنا القرار الإلهي لقوم وضعوا أصابعهم فى أذانهم حتى لايسمعوا الدعوة وتغطوا بثيابهم حتى لايروا وجه سيدنا نوح عليه السلام . وقد حاول كثيرا إلا أنهم أصروا على الكفر والعصيان . وبسبب ذنوبهم أغرقوا بالطوفان .

وهذا يتطلب من القائد الرياضى ان يبحث عن التفاصيل الدقيقة لأن التغاضى له عواقب وخيمة . وعلى القائد أن يختار مجموعة يطلق عليها مجموعة الأزمات تتوفر لهم الاتصالات اللازمة ويجب بين وقت وأخر اختبار استعدادهم للبدء فى العمل .

المرحلة الثالثة :- الاعتراف بوجود الأزمة :-

يجب على القائد الناجح أن يعترف بوجود الأزمة . وينفعل معها لوجودها كما أن التعالي والتغطرس واعتبار أن الحدث بسيطا أو تافها خلال الأزمة يفقد القيادة عنصر العلاقات الطيبة مع أطراف الأزمة وربما يجعل الرأي العام ليس ضد القيادة فقط ولكن أيضا ضد الهيئة أو الإدارة التى يقودها هذا القائد .

كما أنه يجب على القائد ليس فقط أن يعترف بحدوث أزمة ولكن أيضا أن يستعين بأهل منطقة الأزمة فى إيجاد حلول لها " أهل مكة أدرى بشعابها "

المرحلة الرابعة :- احتواء الأزمة :-

تتطلب هذه المرحلة من القائد أن يقوم بتحديد الأولويات التى يجب عليه أن يتخذ فيها قرارات صعبة وبسرعة حتى إذا لم يكن متوافرا لديه إلا قدر محدود من المعلومات , أو كان المتوفر قدرا كبيرا وأكثر من اللازم من المعلومات مما يؤدى إلى إرباك مستلم ومنظم المعلومات , وفى جميع الأحوال سوف يجد القائد فى أول الأزمة نصائح واستشارات متضاربة ولكن عليه أن يكون صادقا فى كل ما يقدم به لأن المصداقية هى المرحلة الحاسمة فى احتواء الأزمة .

المرحلة الخامسة :- تحليل المعلومات والحقائق :-

يعقب إحتواء الأزمة قدرا مناسبا من الهدوء يجب أن يستغله القائد فى دراسة وتحليل ما لديه من معلومات ووثائق وحقائق ويقوم بخبرة القائد المحنك بدراسة أبعاد هذه المعلومات وما يمكن أن تؤثر على الإدارة أو الهيئة سواء كان التأثير سلبيا أو إيجابيا كما يجب عليه أن يعود فورا إلى الاستفادة من الخبرات العالمية السابقة فى هذا المجال للاستفادة منها جزئيا .

المرحلة السادسة :- تسوية الأزمة :-

هذه المرحلة ترتبط بالسرعة فالأزمة لن تنتظر , لذلك يجب ان تكون المرحلة الخامسة قصيرة الوقت وبحيث أنه مجرد الانتهاء من التحليل والدراسة العمل فورا على تسوية الازمة , ويجب على القائد ألا يستريح قبل التسوية ورجوع الحق لأصحابه قدر المستطاع حتى يعود الموضوع إلى ما كان عليه قبل الأزمة أو بأقل قدر ممكن من الخسائر .

المرحلة السابعة :- الاستفادة من الأزمة:-

يجب البدء فورا فى إصلاح ما اختل من أمور وإتباع المقترحات والتوصيات الواردة فى كل المراحل السابقة . كما لا يجب الاعتماد على الحظ ولكن يجب أولا التخطيط والتصميم ثم بعد ذلك ياتى الحظ , ويتوقف مستقبل الإدارة أو الهيئة على مدى نجاح الإدارة فى مواجهة التحدي الحادث فى الأزمات , كما أن الجماهير لن تعيد انتخاب قيادات رياضية سبق لها أن فشلت فى إدار إحدى الأزمات التى واجهت الإدارة أو الهيئة المشاركة فى النشاط .
( 3 : 80 - 81- 82)
مهارات القائد فى إدارة الأزمات :

1. فى التلويح بالقوة .
2. فى التنمية الإدارية .
3. فى تكوين فريق إدارة الأزمات .

أولا ً : فى التلويح بالقوة :

يقصد بها التهديد باستخدام القوة وتوقيع العقوبات أو اللجوء لاستخدام السلطة المتاحة حسب القانون وذلك بهدف الضغط على مسبب الأزمة للتراجع أو لتغيير نمط سلوكة وأيضا ً يمكن التلويح بمنح المكافآت المادية أو المعنوية أو الاجتماعية ( المناصب ) ( سياسة العصا والجزرة ) .

ثانيا ً : فى التنمية الإدارية :

هى عملية تغيير إيجابى ومخطط وهادف إلى إحداث تغيرات وتحولات جذرية وحقيقية فى سلوك القادة والعاملين وزيادة المهارات والقدرات واستخدامها فى حل المشكلات ومواجهة الأزمات التى تنتج عن التغيير المستمر الحادث فى المجتمع .

ثالثا ً : فى تكوين فريق إدارة الأزمات :

تتطلب إدارة الأزمات وجود قيادات إدارية على درجة عالية من الكفاءة والمهارة الإدارية . ويتسم الفريق بالتفاهم والتجانس والقدرة على حل المشاكل بأسلوب علمى والقدرة على اتخاذ القرار والمبادأة ، ويجب أن يتكون الفريق الإدارى من مستويات الإدارة العليا مع الاستعانة بالقادة التنفيذيين من الإدارة الوسطى . وتتضمن عمليات الفريق ثلاث عمليات رئيسية وهى القيادة وإصدار القرارات والإبداع .
( 4 :101 - 102 )

خصائص الفريق :

أسفر تشعب الأزمات وتعددها واتساع آثارها، عن اختفاء القرارات الفردية في إدارتها؛ فأصبحت إدارة جماعية القرار، قوامها رؤية فكرية متكاملة لفريق متخصص، يحظى بعدة خصائص، أهمها:
1. تحقيق مستوى عالٍ من الاتصالات، الأفقية والرأسية، وحرية التفكير والمناقشة في كل الأمور والاحتمالات.

2. قِلَّة أعضاء الفريق وملاءمتهم المهام المطلوبة. وليس لعددهم رقم ذهبي متفق عليه؛ ولكن،
يحذَّر من تكثيره، من دون داع.

3. تنوُّع تخصصات الفريق وتعدُّدها، مع مراعاة القدرة على التعاون المشترك والعمل الجماعي.

4. المرونة والقدرة على التحرك السريع، بعيداً عن القواعد واللوائح والبيروقراطية؛ وضرورة أن يخوِّل فريق الأزمة أعضاءه، كلُّ على حدة، سلطات وصلاحيات، يحق له استخدامها، أثناء مواجهة الأزمة.

5. التنسيق والاتصال الفعال، بين فريق الأزمة والمستويات القيادية؛ تلافياً لأيِّ خطأ أومشكلة، أثناء مواجهتها. ولا شك أن تكنولوجيا الاتصال، وما تتيحه من إمكانيات خاصة(الهواتف النقالة، البريد الإلكتروني ...) قد ذَلَّلا كثيراً من المشكلات، التي كانت تعوق الاتصالات، بين أعضاء فريق الأزمة، من جهة؛ وبينه وبين القيادات العليا، من جهة ثانية.

6. اختيار قائد للفريق، تتوافر فيه مواصفات، شخصية وموضوعية، تؤهله للقيادة، وتحمُّل المسؤولية، والقدرة على اتخاذ القرار، والتعاون مع المستويات القيادية. ومنْحه صلاحيات واسعة، تمكّنه من التحرك السريع، واتخاذ القرار، أثناء الأزمة؛ ولكن، يفضَّل أن تحدَّد تلك الصلاحيات، تنظيمياً وإدارياً، وفق المراحل المختلفة لتطور الأزمة. ويفضَّل أن يُعَيَّن نائبان له، لمواجهة الأزمة، أثناء تغيبه.
( 8 )

عمل فريق إدارة الأزمات

1. جمع الحقائق والمعلومات

يعمد فريق إدارة الأزمات، قبل البدء بوضع خطة الأزمات، إلى جمْع الحقائق والبيانات كافة، التي يحتاج إليها؛ وتشمل:

أ. بيانات ومعلومات متوافرة دائماً في مركز إدارة الأزمات.

ب. بيانات ومعلومات سريعة التغير، تتراكم في مراكز أخرى، يمكن الاتصال بها.

ج. معلومات وبيانات لا توجد في المراكز الدائمة، وتتوافر في المراكز البحثية.

د. بيانات تقديرية، يحتاج إعدادها إلى متخصصين، عند طلبها أثناء الأزمة.

هـ. معلومات يجب توافرها، أثناء إدارة الأزمة:

1- بيانات أو معلومات عن احتمالات وقوع أزمة، في توقيت، أو مكان، أو قطاع معين.

2- بيانات ومعلومات عن عوامل نشوء أزمة واشتدادها.

3- بيانات ومعلومات عن أعراض أزمة.

4- بيانات ومعلومات عن حدوث أزمة.

5- بيانات ومعلومات عن القطاعات، التي تتأثر بالأزمة.

6- إمكانيات متاحة لمواجهة الأزمة.

7- جهات يمكنها التعامل مع الأزمة.

8- سيناريوهات لازمة لمواجهة الأزمة.

2. إعداد سيناريوهات لأزمات متوقعة

توافر البيانات والحقائق، يمكِّن من توقع الأزمات المحتملة، من خلال حصر الأخطار واستقرائها. وللتعامل مع الأزمة، يحتاج متخذ القرار إلى سيناريوهات بديلة وتحليلها، واعتماد الملائم منها، في إطار تأمين المصالح الحيوية والمحافظة عليها. ومهمة إعداد السيناريو، ليست سهلة؛ قوامها تقدير الأحداث ومعدلات تصاعدها، وواقعية التدريب عليها؛ فنجاحها رهن بالخبرة، والإلمام العلمي، والقدرات الخاصة على التصور السليم.

يشتمل السيناريو على عدة تصورات للتحركات والعمليات المتتالية، التي يجب أن تتراكم، ليمكن تحقيق الهدف منها. فيتضمن أدوات التنفيذ ومكانه، وتوقيتات المهام والعمليات التنفيذية وأسلوب تتابعها، ونوع النتائج المطلوب الوصول إليها، في كلِّ مرحلة، والجهات المسؤولة عن تنفيذ كلِّ جزء من أجزاء السيناريو، ومستوى الأداء المستهدف. ويجب أن يسبق إعداده توضيح طبيعة المهمة، المكلَّف بها فريق الأزمات، والأطراف الأخرى المشتركة في العملية.
( 8 )

ويرى " كمال درويش ومحمد صبحى حسانين " أن قائد فريق الأزمات يقود فريق الأزمات نحو الآتى :

 لترفع عن صغائر الأمور .
 تشجيع من يستحق الثناء .
 الاحترام قبل الحب .
 العمل على تهدئة المواقف الثائرة .
 وجود عنصر القيادة فى مكونات الإدارة .
 القدرة على تطوير الإنسان ومراعاة مشاعرة .
 ملاحظة أن هناك من يراقبك .
 النظر للعمل بأنة مثلث أضلاعة الإبداع ، والطاقة والتغيير .
 تقويم الأعمال على المسئولية ، وتحقيق التقدم ، والبحث عن الأفضل .
 ضع نصب عينيك كيف يفكر ويتصرف القدة الناجحون .
 ضع نظاما ً لتقييم نفسك وادائك بصفة دورية .
 أحسن اختيار الأفراد عند تكوين فريق جديد أو إضافة أعضاء جدد .
 لا تستند على الآخرين ولا تجعلهم يعتمدون عليك .
 ركز على نقاط القوة وكيف تتجنب نقاط الضعف .
 لاتستخدم العنف لأنة يعقد الأمور .
 كن على دراية بما يدور فى أذهان فريق العمل حولك .
 فى المواقف الصعبة يجب على القائد أن يكون واضحا ً مع الفريق .
( 4 : 102 )
اختيار أعضاء الفريق :

محور الأزمة هم البشر، سواء بمصالحهم وتبادل المنافع، أو التشابك والارتباط، بين القوى المسببة للأزمة وتلك المقاومة لها؛ ما يجعل تكوين فريق لإدارتها، مهمة صعبة، تتوخَّى الاختيار الدقيق لأعضائه والإشراف عليهم، وتوجيههم. ويتأتى ذلك، من خلال انتقاء أولئك الذين يستوفون المواصفات المطلوبة، ومراقبة سلوكهم، وتأكيد حسْن تصرفهم في المواقف المختلفة. وقد يكون اختيارهم، من خلال الاحتكاك العفوي، أثناء أحداث أزمة سابقة، أثبتت صلاحيتهم للعمل ضمن فريق إدارة الأزمات.

تكوين فريق الإدارة للأزمات المحلية:

ينبثق تكوين الفريق من حجم الكيان الإداري وتكوينه، ونطاق عمله، المحلى أو الدولي. وهو، بصفة عامة، يضم:

1. إخصائي قانوني: يكلَّف بمراجعة خطة الأزمات، وتحديد ما يجب إصداره من بيانات، تتناول الأزمة والنتائج المترتبة عليها.

2. إخصائي بالعلاقات العامة: مهمته تفهُّم الأسلوب الإعلامى، اللازم لتغطية الأزمة؛ وكذلك عقد المؤتمرات الصحفية.

3. خبراء فنيين: يعملون في الوحدات الإنتاجية. ويكون هدفهم تحسين الأداء، عندما تقع الأزمة، على أن يكونوا مستنفَرين للتعامل مع مقتضياتها.

4. إخصائي مالي: يتدارك الارتباك المالي، الناجم عن الأزمات العنيفة؛ على أن يكون ذا دراية كاملة بالموقف المالي، والاحتياطيات المالية. ويكلَّف بإعداد خطط مواجهة الأزمات ومصادر التمويل عند حدوثها.

5. إخصائي اتصالات: يجهز مركز الأزمات بوسائل اتصال متقدمة تكنولوجياً، يؤمِّن عد اختراق شبكاتها.

6. إخصائي بالشؤون العامة: نظراً إلى خضوع المنظمة لرقابة الأجهزة الحكومية، فإنه لا بدّ من متخصص بالشؤون العامة، له معرفة كاملة بالتعليمات الحكومية، المتعلقة بالأحداث والأزمات، التي تنتج من النشاط الخارجي للشركة. كما يتولّى المراجعة الشاملة لخطة إدارة الأزمة؛ لتحديد المصادر المسؤولة عن التبليغ، والجهات الواجب إبلاغها؛ إضافة إلى أسلوب صياغة التقارير.

7. رئيس الكيان الإداري، أو نائبه: يشارك في إعداد خطة الأزمات؛ نظراً إلى درايته الكاملة بمختلف الأدوار، التي يمكن إسنادها إلى العاملين، وحدود المساندة والتأييد المطلوبَين.
( 8 )

تكوين فريق الإدارة للأزمات الدولية:

1. جماعة اتخاذ القرار:
تتألف من ممثلين دائمين، على مستوى الدولة، يرابطون في مركز إدارة الأزمات. ويمكنهم الاستعانة بالعديد من الخبراء والمستشارين، في مختلف التخصصات، طبقاً لطبيعة الأزمة ونوعها ومكانها. وتتضح أهمية تلك الجماعة خلال المراحل الأولى لإدارة الأزمة الدولية، حينما تضع مقترحات القرار وخياراته المختلفة.

2. جماعة دعم القرار:

وهي جماعة عمل، يضمها تنظيم مركز إدارة الأزمات. وتتكون من:

أ‌. قسم المعلومات

وهو المسؤول عن توفير المعلومات المختلفة عن الأزمةن وأسلوب تداولها. ولذلك، لابدّ من مركز معلومات، مجهز بالمعدات الإلكترونية، التي تمكن من تداولها؛ ويضم محور معلومات إقليمياً، وآخر دولياً، ويضطلع محور ثالث بالمتابعة.
ب. قسم التحليل والتقييم

يشمل هذا القسم متخصصين بتحليل الأزمات، السياسية والاقتصادية والاجتماعية والأمنية والإرهابية، والصراع الدولي؛ يُعهَد إليهم بتحليل المواقف، وإعداد الخيارات للقرارات المتخذة خلال مرحلة إدارة الأزمة.

ج. قسم الاتصالات

وهو القسم المكلَّف بتوفير وسائل الاتصال المختلفة، لمركز إدارة الأزمات، سواء كانت مرئية أو مسموعة، من خلال مركز الإشارة المتكامل.

د. قسم التنسيق وعرض النتائج

يتولَّى وسائل عرض البيانات وقواعد المعلومات. ويكلَّف بتنظيم مركز إدارة الأزمات وتشغيله، في الفترات العادية، وخلال الإدارة الفعلية للأزمة.

هـ. قسم الإعلام

وهو المسؤول عن الإعلام، المحلي والإقليمي والدولي، الذي يهيِّئ الرأي العام، من خلال الوسائل المتاحة، لتقبُّل القرارات المتخذة خلال الأزمة؛ إضافة إلى دراسة ردود فعل للرأي العام، إقليمياً ودولياً.

3. جماعة المعاونة:
تشمل الأقسام المتعلقة بالتدريب والتأهيل، والتخطيط والأمن، والإدارة المالية، والعلاقات العامة. وتكلَّف بتنظيم العمل الداخلي لمركز إدارة الأزمات.
4. جماعة المستشارين:
وهي جماعة منتقاة، متمرسة بإدارة الأزمات؛ يستعين متخذو القرار بمشورتها وخبرتها النادرة، والمتخصصة. وتكون الاستعانة بالمستشارين، إما بحضورهم المباشر، أو من خلال وسائل الاتصال المختلفة.

2. جماعة التنسيق:
وهم مندوبون دائمون، من مختلف الوزارات، وخاصة الدفاع والأمن والخارجية والاقتصاد والمالية والإعلام والصحة؛ مهمتهم تنسيق الجهود المختلفة في إدارة الأزمات، الإقليمية والدولية؛ على أن يستمر عملهم، ويدوم في مركز إدارتها.
( 8 )

دور الإعلام في مواجهة الأزمات

لوسائل الإعلام دور مهم إثناء مواجهة الأزمات وبعدها؛ بل إن بعضها، تعتمد إستراتيجية مواجهتها على الوسائل الإعلامية، وخاصة تلك التي تتعلق بالبيئة والمجتمع. ويتمثل الدور الإعلامي في الآتي:

أ. إعلام الرأي العام بأبعاد الأزمة.

ب. المساعدة على تنشيط الكيانات المحلية لمواجهة الأزمة.

ج. الحث على تقديم المساعدات المجدية، وفق الاحتياجات الضرورية الماثلة.

د. الصلة بين أجزاء المجتمع ومتخذي القرار السياسي، والقائمين على إدارة الأزمات.

وتحكم العلاقة الإعلامية بين الرأي العام وإدارة الأزمة، ضوابط عدة، أبرزها :

أ. مراعاة الدقة والحذر، وإعلان الحقائق التفصيلية؛ لأن الرأي العام، سيُبنى على معرفة تطور الأحداث وأسبابها، ورد فعل الأجهزة الرسمية، لمواجهة الأزمة.

ب:. الحرص على الدقة الكاملة في إعداد التصريحات والبيانات، ذات الطبيعة السياسية؛ بما يساعد على تشكيل الرأي العام، ومواجهة الأزمة واحتواء تداعياتها.

ج. الاعتراف بالأخطاء المرتَكَبة في بداية الأزمة.

د. التعامل بموضوعية، وعدم الانفعال، أمام أجهزة الرأي العام.

هـ. إعلان الحقائق ونشرها، بالسرعة اللازمة؛ لإيجاد مناخ عام، يلائم مواجهة الأزمة.
( 9 )

أدوات الاتصال في الأزمات الرياضية :-

هناك العديد من الأدوات يمكن الاعتماد عليها واستخدامها بنجاح أثناء الأزمة , نذكر منها ما يلى :-

البيانات الصحفية :-

حيث تصدر الجهة الإدارية المعينة عدة بيانات صحفية تتسم بالصدق والأمانة حول ماهو قائم خلال الأزمة وتطور الوضع بعد ذلك , ومن المهم عدم المبالغة فى عدد كلمات البيان الصحفى إذ يجب أن يكون شاملا جامعا ملخصا لايتعدى الصفحة الواحدة .

البرامج التلفزيونية :-

يتطلب الأمر عرض خلاصة عن الأزمة فى التلفزيون , وبحيث يكون مقدم برنامج الأزمة واعيا ودارسا وأحد فريق إدارة الأزمة , ويكون لديه قدر كبير من الحقائق عنها ويجب أن يكون مدربا على مواجهة الكاميرا مع الإدارة التى يمثلها مقدم البرنامج حيث يتوقف على برنامجه القصير والذي لايتعدى عدة دقائق مدى تعاطف الجماهير مع الأزمة .

المؤتمرات الصحفية :-

يجب الدعوة إلى عقد مؤتمر صحفى أو أكثر لتزويد وسائل الإعلام بالبيانات الموثوق بها وأيضا إعطائهم بعض الوثائق والمستندات والصور والملخصات حول أحدات الأزمة يجب على من يدير هذه المؤتمرات الصحفية أن يكون مدربا على إدارتها , كما يجب أن يشارك فى الإعداد للمؤتمرات الصحفية مجموعة من المدربين على التعامل مع رجال الأعمال فى مثل هذه الأمور .

مركز المعلومات والبيانات :-

من المهم قيام إدارة الأزمة بتوفير مركز للمعلومات والبيانات يكون فى مكان يسهل به الاتصال ويكون ذلك مزودا بالحديث من أدوات معالجة وتشغيل وتصنيف وفرز وتلخيص البيانات والمعلومات.
مخاطبة الجماهير :-

يجب أن نسلم بأنه من حق المواطن أن يعرف الحقائق أولا بأول وخاصة فى العصر الحديث والذي أصبحت فيه وسائل الاتصال المرئية والمسموعة تنقل لنا الأحداث من كل أرجاء الدنيا وفى نفس الوقت يجب أن نقدر دور السلطات المسؤلة عن الأخبار والإعلام عن الأزمة الجماهيرية وهى معادلة صعبة .
(3: 86 )

نماذج لأزمات رياضية
أزمات 2008:-

يعد عام 2008 من الأعوام المتناقضة على الرياضة المصرية فمع احتلال كرة القدم صدارة القارة الأفريقية في بطولتي كأس الأمم الأفريقية وكأس الأندية الأبطال- أبطال الدوري-، كان الإخفاق بل الانكسار هو عنوان الرياضة المصرية التي مرت بعدة مطبات خطيرة كانت أبرزها الانهيار الذي شهدته الفرق المصرية في دورة بكين، مرورًا بأزمات إدارية ضربت المنظومة الرياضية في مقتل، إضافةً لأزمة لوائح الاتحادات الرياضية ومشكلة البث الفضائي، وفي التحقيق التالي نستعرض أبرز ملامح 2008 على المستوى الرياضي.

فضيحة بكين:-
كانت دورة الألعاب الأوليمبية ببكين أكبر السقطات الرياضية في هذا العام فرغم أن البعثة المصرية كانت هي الأكبر بين الدول العربية والأفريقية والإسلامية، بل والأكبر بين كل الدول المشاركة في الدورة حيث مثَّل مصر 101 لاعب، أنفقت الدولة 100 مليون جنيه على إعدادهم، إلا أن مصر احتلت المركز الـ81، وهو الأخير من بين الدول التي حصلت على ميداليات في الدورة لتتساوى مع أفغانستان والكيان الصهيوني والمالديف وتوجو، وتتقدَّم علينا دول مثل زامبيا وإثيوبيا وكينيا، فضلاً عن المغرب وتونس والبحرين وكذلك السودان، الأمر الذي أثار غضبًا شعبيًّا ورسميًّا.

أزمة الزمالك:-

ومن الأزمات التي أثرت سلبًا على الرياضة المصرية أزمة نادي الزمالك الذي دخل دوامة الانتخابات والأحكام القضائية من جهة، وأزمة إخفاقات الفرق الرياضية بالنادي من جهة أخرى.

حيث أصيبت الفرق الرياضية بعقم "بطولي" بل وصل الأمر بالفريق الأول لكرة القدم إلى حالة صعبة جدًّا "لا تسر عدوًّا ولا حبيبًا"، فالفريق أصبح "ملطشة" بحسب تعليقات جماهيره وهو ما دفعها إلى مطالبة الرئيس مبارك بإصدار قرار جمهوري بتعيين مجلس معيَّن لمدة عامين تقوده شخصية عسكرية مع منحها كل الصلاحيات لإعادة بناء النادي من جديد..

لجنة التحكيم :-

ومن الأزمات الرياضية خلال عام 2008 أزمة لجنة الحكام باتحاد الكرة المصري، وكثرة الكلام حول عمليات محسوبية ورشاوى ومصالح شخصية.

وتعد قضية البث الفضائي من أبرز الأزمات التي شهدتها الساحة الرياضية بمصر بدأت بأزمة فضائية النادي الأهلي التي تحولت لصداع في النصف الثاني من عام 2008، ومع استمرار حالة الشد والجذب بين النادي الأهلي والاتحاد المصري لكرة القدم، حول أحقية النادي الأهلي في إذاعة مبارياته بشكل حصري.

فساد إداري:-

من جانبهم أكد الخبراء والنقاد أن عام 2008 كان سيئًا في مجمله على الحياة الرياضية ورغم النجاحات التي حققتها كرة القدم إلا باقي أطياف الرياضة حققت فشلاً، وهو ما عبر عنه حسام فرحات الناقد الرياضي ورئيس قناة النيل الرياضة الأسبق بقوله: إن حال الرياضة في 2008 "لا يسر عدوًّا ولا حبيبًا" فالخسائر والهزائم تتوالى على جميع اللعبات من ناحية والصراعات والمناوشات تعمل على تآكل الهيكل الإداري للرياضة المصرية من ناحية أخرى، مضيفًا أنه كانت هناك بارقة أمل في بداية العام مع فوز منتخب مصر لكرة القدم ببطولة أفريقيا بغانا وتوقعنا بعدها أن هذا العام هو عام عودة الرياضة المصرية إلى وضعها الطبيعي بين الدول الأفريقية والعربية والعالمية ولكن سرعان ما عدنا "لعادتنا القديمة".

وأشار فرحات إلى أن ما حدث في دورة الألعاب الأوليمبية الأخيرة ببكين أصاب الجميع بإحباط، فالبعثة المصرية الكبيرة المكونة من أكثر من 100 لاعب من جميع اللعبات تحصل على برونزية واحدة فقط لبطل الجودو هشام مصباح، الأمر الذي يؤكد وبقوة أن اتحاد�